由此可見，“得民心者得天下”，隻有愛戴百姓，行軍作戰才有保障，國家才能安定。愛護百姓，愛惜民力，培育和積蓄民力者昌，反之則亡。這好比蓄水和用水一樣，懂得蓄水為先，用水有度的人，他便有源源不絕的水可用；而不知蓄水，隻知濫用的人，必將麵臨河幹湖涸，無水可用的絕境。百姓就好比是河，是湖，英明的君王應該讓河滿、湖足，才會長期有水可用。
還有這樣一個故事。
唐代宗時，劉晏被朝廷任命為轉運使，當時正值安史之亂被平息以後，百廢待舉，國家的一切開支都要依靠劉晏去籌措。劉晏這個人精力充沛，天資聰穎，善於隨機應變，對各種複雜的情況都能了如指掌，窮盡其妙。他曾高價招募騎手，在各地設置驛站，派他們去搜集全國各地的物價情況。一旦行情有了什麼變化，即使是在邊遠的地區，也用不了幾天，很快就能傳到京城，劉晏因此能掌握市場物價的控製權。然後，他再組織力量，對各種物品，低價買進，高價賣出，國家因此獲得了利益，而全國各地也避免了物價過高或偏低的弊病。
劉晏認為，朝廷關心災民，不在於賞賜糧食財物多少，而是幫助他們盡快地恢複生產，自己救自己。如果是正常的年成，那就正常地收稅；若是碰到荒年，那就要適當予以減免。他在各州縣設立了知院官，責成他們每10天、1個月及時地向朝廷如實報告天氣及糧食收成等情況。若是那裏的災荒剛剛露出端倪，他便責令主管官員預先統計出官府曆年儲備的糧食多寡，看先減免某種稅款，借貸某某戶，這樣，老百姓在未遇到困難時，劉晏上級的救濟措施便已得到朝廷的批準而付諸執行了。但有人指責劉晏，說他不重視賑民救災，這顯然是不對的。善於治病的醫生，不會讓病人到了十分危險的程度才去搶救；同樣，善於救災的官員，也不會讓災民專靠救濟才能生活下去。因為賑救災民的物資發放得少了，就不夠養活全部災民；但如果想要救濟更多的災民，那就要動用更多的國家儲備，國家的財政就會出現赤字，那又隻得加重稅賦。再說，如果賑濟的物資發放得多了，則又會助長災區裏的一些人不勞而獲的僥幸心理，一些貪官汙吏則會狼狽為奸，互相勾結；狡猾強悍之徒多，誠實軟弱的人便少，這種現象即使是把斬首的刑具擺在人們的麵前也是無法禁止的，這就對國家和災民隻有害而無益了。其實，災區最缺乏的還是糧食，其他物產還是會有的。政府低價賣糧給災民；同時又收購災民手中的其他物產，然後轉賣到其他的地方，或政府留用，這樣，國家的財政也不會發生問題了。至於豐產區農民多產的糧食，應該允許農民自由地販賣，這樣，就能夠將這些糧食及時地分散到災區的各個村裏去，貧苦農民由於沒有精力去集市上購買，就可以在先買到手的農民中再去賣，如此輾轉相讓，自己賑濟自己，這對國家和災民都有益而無害了。
事實證明，任何統治者，隻有懂得愛護人民，與民休息，才能得到人民的擁護和支持，這樣國家就可以強大起來。在與敵人作戰的時候，人民才願意發揮他的力量，保障戰爭的勝利。
孫臏的觀念用到企業中，就是愛惜人才。聯想集團從1984年創業時的11個人、20萬元資金發展到今天已擁有近7000名員工、160億元資產、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營高科技企業。當外界紛紛探索“聯想為什麼？”的時候，當一大批優秀的年輕人被聯想的外部光環吸引來聯想的時候，我們不妨走入聯想內部，去看看聯想的人力資源管理。
第一、觀念的轉變：從“蠟燭”到“蓄電池”。和每一個企業的成長曆史相類似，聯想也經曆了初創、成長到成熟幾個階段。在企業成長過程中，隨著企業規模擴大，企業領導層越來越認識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。
蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞台。而現在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發揮自身潛能，體現個人價值，有利於自我成長。”
中關村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、ibm研究中心等外資研發機構紛紛在此安營紮寨。在這場人才搶奪戰中，聯想並不是被動挨打，而是主動迎戰。他們認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場，同時也給國內企業提供了一個更新人才觀念、改變管理機製的學習機會。為此，聯想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說：人才競爭不在於把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機製，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理和強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。