張瑞敏曾借用美國一位管理學家的話來闡述OEC模式的核心思想。這位美國人認為，企業該在任何時候都沒有激動人心的事情發生。張瑞敏認為，企業運行過程中時時處於正常，才可能沒有激動人心的事發生，而這隻有通過每個瞬間都進行嚴格控製才可能實現。中國企業熱衷於搞這個“月”那個“日”，一直擺脫不了“運動”式的管理，看起來轟轟烈烈、激動人心，但運動一過，又回到原來的低水平狀態。
斜坡球體定律這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。在中國企業裏，最麻煩的問題就是今天達到了，明天就可能達不到。對一種標準的貫徹或一項規章製度的執行要求，如果個人沒有“可持續性”，會導致團隊沒有“可持續性”！比如要求某員工把桌子擦幹淨，今天他擦幹淨了，明天就差點，後天可能就不擦了。而在國外發達企業裏，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業，就要不斷地要求員工，海爾把這叫做“反複抓，抓反複”。
執行不是簡單的說什麼就去做什麼，執行的目的是為了完成設定目標的結果，所以執行是設定、討論、目標、實施條件、執行到位、結果等係列完整的過程。成功的實現目標，必須建立一個好的執行文化。
有什麼樣的領導就有什麼樣的企業，企業做事的風格和企業領導有些相似，很多領導隻是想：“怎麼樣才能讓我的員工努力的為企業工作呢？”但自己並沒有以身作則，做事情優柔寡斷。出現底下的員工互相推諉責任，執行不到位，目標的設定往往等同虛設，這隻是企業存在的重大問題之一。很多企業遇到這種情況，也懂得自我診斷，開會共同商討企業究竟是哪裏出了問題，得出的結論是企業缺乏執行力，需要建設執行文化，但建設執行文化，需要做什麼？怎麼做？大家一臉的茫然。其實，很多員工心理早已經有譜了，隻是不願表達出來，企業領導是企業最具影響力的，想要建設執行文化，當然首先從領導開始了。企業的員工大多數向上看齊，你領導都做不到，為什麼來要求我們。
領導首先建立自己的執行文化，但能不能將設定的目標做好，存在兩個製約的因素，一是領導者的綜合素質，二是貫穿執行過程的責任感。領導者的綜合素質很重要，領導者良好的個人修養、胸懷，以及對企業戰略、運營、人員的了解和掌控等，決定執行文化的一個高度。領導者通過對企業綜合、正確的認知，才能做出科學的、對企業產生推動的、能夠執行的決策。反之亦然。第二個企業的領導者擁有的責任感，使執行力貫穿前後，高層領導具有這樣的責任感才能製約和影響部門經理的執行力，部門經理具有這樣的責任感才能製約和影響主管的執行力，同樣，主管具有這樣的責任感才能製約和影響基層員工的執行力。執行文化從上至下，貫穿首尾。
很多員工的執行力，光有企業領導的影響力是不夠的，具備完善的企業文化前提下，還要創造健康的組織運營文化，這才能保障使執行融入當中，成為一種執行文化。
組織運營文化是企業員工價值觀、理念和行為的總和。每個員工都有自己的不同的價值觀和理念，這種價值觀和理念對員工的影響很大，企業發展的方向和潛力、領導者的影響、公司的培訓、企業對外的行為和原則、企業對待員工的各方麵的態度，和自己在企業的發揮空間和職業規劃等，都會形成員工對企業主觀的評價和對這個企業的理念，恰恰這些理念也決定了員工對企業的認知和行為，組織的運營行文化就是在眾多員工的工作的習慣中沉積而成的。
解決了員工對企業的理念認識，在很大程度上就決定了員工的具體行為規範，並逐漸就會形成一個組織的文化。組織運營文化的形成，為建立企業執行文化，提供了強大的鋪墊，執行也就水到渠成了。同時，為了激發員工的行為態度，還必須將員工的業績與行為掛鉤，通過績效考核體係，促進組織運營文化的優化和繼續。
當企業具備了領導者的執行影響力和組織的運營文化的兩個條件時，就形成了以高層領導為點，以中、底層領導為線，來影響基層員工的麵。通過這種方式建立的執行文化，才能成為企業運營管理的有效手段，才能使企業的運營自如靈活、才能讓戰略目標的實現成為可能。