所謂“法令不明”，就是教導訓練之時不依軍法，沒有嚴明的紀律，作戰之時士卒就難以聽從統一指揮，從而自亂陣腳，這樣當然會不戰而自敗。所謂“賞罰不信”，就是經常更換將領，從而使將不知兵，兵不知將，若配合作戰自然不會協調。像這樣“賞罰不信”而屢戰屢敗的實例，在宋朝尤為突出。宋朝統治者鑒於唐王朝因藩鎮割據而致滅亡的教訓，改采頻繁更換將領的方法來避免將士之間產生感情，其結果是將與兵互不熟悉，在實際作戰時往往造成兵不聽調遣，軍紀渙散而沒有戰鬥力，因此在與遼、西夏以及金兵的對陣中，幾乎是每戰必敗。也正因為如此，才使宋王朝的外交政策總是以妥協退讓為原則。這樣的曆史教訓是應當記取的。
將此觀點推而廣之，我們可以這樣說，在當今商業活動中，我們應當強調嚴明經濟法紀，唯有如此，才能使商業活動沿著正確的軌道穩步前進；同時，我們也應當認識到，隻有各個部門的通力合作，才能提高公司的經濟效益。一個公司、一個企業如果過於頻繁地更換經營者，必然導致經營管理的製度變化無常，從而使公司、企業在不斷適應新製度中浪費太多的時間和精力，而且會造成各個部門因變更管理者而互相牽製，也就自然會影響經濟效益。
在這段文字中，吳起還提出法令嚴明的謀略思想。所謂“軍令如山”，就是對軍令的嚴肅性、不可動搖的特點所作的形象描述：軍令就像雄偉的高山一樣嚴肅而不可動搖。“司令”就其本身字麵的意思而言，就是“主管軍隊號令”的意思，但在現代軍事製度中，“司令”就是一個軍隊的最高指揮官，這恐怕與自古以來人們都特別重視軍隊的號令有一定的淵源關係吧！
作為大將必然要號令三軍，號令嚴明，軍隊的戰鬥力就強。因此自古以來的大將都重視號令。孫武訓練女兵，在“三令五申”之後，吳王的兩個寵妃仍不以為意，孫武便下令處斬，女兵駭然，無不聽孫武號令而動。在此時，孫武對吳王說：“即使讓這些女兵赴湯蹈火，她們也不會有所猶豫。”此外，司馬穰苴“立表而誅寵臣莊賈”、呂蒙“涕泣而斬鄉人”、諸葛亮“揮淚斬馬謖”等都是軍令之不可違的明證。
號令不嚴明的軍隊即使人數多也沒有戰鬥力。清朝後期，洪秀全發動農民起義，由於漢人長期的“反清”，加上清王朝本身的腐敗，於是形成了聲勢浩大的起義隊伍，並且很快就占領了江南重鎮南京。但因洪秀全不注重軍令，又不以身作則，導致麾下的將領各自為政，彼此攻擊。在這樣的形勢下，起義軍的軍力迅速削弱，南京旋即失守。雖然後期有李秀成、陳玉成等驍勇善戰的將領苦苦支撐，但終未能力挽狂瀾，扶救危亡。軍令不嚴，不但各路將領不聽中央號令，就是普通士兵也都任意胡為而不受製裁，軍隊當然喪失戰鬥力。
可見，軍令的嚴明不僅隻在製訂過程，執行過程更是一大關鍵。如果不執行，再嚴明的軍令也等於一紙空文。而執行時，不但要對士兵嚴，還應做到官兵一致，尤其是為將者應處處以身作則，如此軍令才能得以落實。曹操曾下令軍中：不得在行軍過程中踐踏百姓的莊稼，違令者斬！有一次，他所騎的馬因受到驚嚇而跑入百姓的莊稼中，於是曹操舉劍自裁。他的手下見狀大驚，急忙製止，曹操還是堅持自裁，後經大將們苦苦哀求，曹操才以“割發代首”的方式來表示自己已接受懲罰。曹操能迅速平定北方，與他的軍令嚴明不無關係。赤壁之戰時，周瑜作為軍中統帥，號令營中將士不得隨便與他人接觸，以免泄漏軍機。後來，劉備想見周瑜營中的參謀官魯肅，周瑜明確表示不得違背軍令，硬是不讓劉備見魯肅。正因為如此，周瑜後來多次設計蒙蔽曹操才得以成功。要是周瑜軍令不嚴，在當時那種不利於孫劉聯軍的形勢下，恐怕難免會有人去曹營通風報信，這樣，周瑜和黃蓋的苦肉之計恐怕也就難以成功了。諸葛亮也曾因為誤用馬謖守街亭而導致北伐中原大計失敗，並由此而自請受罪。曆史上的名將都是重軍令的，而且他們總是以身作則，不獨曹操、周瑜、諸葛亮才如此。
治軍固然需要有嚴明的軍令，治國同樣需要有嚴明的法紀。美國和日本的法令條款就極其詳盡，凡是有可能出現的任何有害國家、團體和他人的做法都有製裁條款。我們在此不去探求其是否完全依法辦事，單就其法令條款之詳盡而言，對我們來說也是大可借鑒、參考的。
海爾集團的OEC模式最關鍵的一點就是強化規章製度的權威性，並一絲不苟地堅持。OEC頒布之初，一位質檢員在檢查中發現一顆螺絲沒有規定到位，於是按責任價值和缺陷性質做了記載。不料被查工人對質檢員出言不遜甚至動手打人，拒絕簽字。
張瑞敏於是將這名已有20年工齡的犯規者降為試用員工，並下令全廠通報批評。製度就這樣堅持下來了，後來工人們發現，由於製度的堅持使質量指標提高了，雖然每天出現問題馬上要受到處罰，而且要立即整改，但到月底一算，在質量方麵的收入反而比以往增加了。
現在的海爾，156個質量控製點都有質量跟蹤單，10個重點工序設有質量控製台，產品從第一道工序到出廠都建立了詳細的檔案。即使不合格產品到了用戶手中，一旦接到反映，哪怕是一張門封條的毛病，也可以憑著“出廠記錄”找到直接的責任人。一個企業的管理水平達到了這樣的境界，已經十分難能可貴了。然而張瑞敏清醒地認識到，打破平衡狀態，創造新動力，才能帶動企業攀上新的台階，取得持續、穩步的增長。企業原先發展的動力最多不過是使企業在“市場的斜坡”上維持原來的高度。動力來自差距，認清差距，就明確了目標，也就產生了縮小這種差距的新動力。於是張瑞敏在“日日清”的基礎上，給“OEC”模式又添了一道內容：“日日高”。這個理論又被形象地稱作“木桶理論”：木桶盛水的高度總與木桶最低的一塊板高度持平，若想木桶裝水多，就必須不斷向上提最低的那塊木板。因此，海爾在高起點上穩紮穩打的要訣便是不厭其煩地每天清理薄弱環節。