如北京東華毛織品經營部是個很不起眼的小店，地處偏僻，他們知道這是自身的不利條件。如果要想參與競爭，就必須要有點“絕活”。他們針對當前零售商店普遍存在退換商品難的問題，響亮地提出了“把損失留給商店，不讓顧客吃虧為難”的口號，並製定了切實可行的退貨製度。他們的製度是這樣的：凡是售出的毛線，如屬本身質量問題，隨時可退可換。織毛衣剩下的零線可退可換。退換貨時，責任分不清的，損失由商店承擔，不讓顧客吃虧。為了有利於群眾監督實施情況，將這些措施張貼店堂內。
由於他們一切從方便顧客出發，通過退換貨製度，解決了顧客購物的後顧之憂，增強了群眾的信任感，因此，來商店的顧客絡繹不絕。
“鬻馬饋纓”就是馬賣出去以後，並隨之把披在馬身上的漂亮的帶子贈送給買主。企業中的“纓”泛指售後服務。美國企業家吉拉德曾為他的發跡決竅自豪地說：“有一件事許多公司沒能做到，而我卻做到了，那就是我堅信銷售真正始於售後。並非在貨品出售之前。”這種始於產品銷售之後的營銷謀略，稱之為“鬻馬饋纓”。也有人稱之為“第二次競爭”。世界上許多優秀的企業無不注意這種售後服務。如美國的凱特皮納勒公司是世界性的生產推土機和鏟車的公司。它曾在廣告中說：“不管在世界上哪一個地方，凡是買了我產品的人，需要更換零配件時，我們保證在48小時內送到你們手中，如果送不到，我們的產品就白送給你們。”他們說到作到，有一次為了把一個價值隻有50美元的零件送到邊遠地區，不惜用一架直升飛機，費用竟達2000美元。有時候無法按時在48小時內把零件送到用戶手中，他們就真的按廣告說的那樣，把產品白送給用戶。長此下去，由於經營信譽高，這家公司經曆50年而不衰。
再如日本的日立公司，有一次，一名美國遊客在東京日立公司的售貨點買了一台組合音響，買回去之後發現裏麵漏裝了配件。他本打算第二天去退貨，沒想到日立公司的人卻連夜找上門來，為他補了配件，並再三向他道歉。原來，音響售出後，日立門市部也發現了遺漏的配件，於是連夜向東京各旅館查詢，仍未找到這名美國遊客。他們又根據這名顧客留下的一張美國名片，查詢到他在美國紐約的父母電話號碼，通過聯係，終於弄清了這位遊客在東京探親的地址。國外在售後服務的“第二次競爭”上，用心之良苦，可見一斑。
日本大企業家小池說過：“做生意成功的第一要訣就是誠實。誠實就象樹木的根，如果沒有根，樹木就別想有生命了。”
包玉剛是香港的華人企業家，被稱為當今航運界的“世界船王”。他擁有的商船甚至超過了前蘇聯的國家商船隊，達到100多艘。他的“環球航運集團”分支機構遍布全球各大洲，船隊航於世界各大海洋，他的財富多得令人咋舌，有人說他曾經考慮買下一個國家。他自己也開玩笑說：“我不願意知道自己到底有多少財產，因為害怕由於不知所措而引起心髒停止跳動。”
包玉剛的經營謀略是：謹慎、持重、冷靜，絕不圖一時的暴利而冒險。他曾對人說：“我的座右銘是，寧可少賺錢，也不去冒險。”他謀求的是長期則穩定的收入，這是放眼未來的一種經營方法。一般的船主都喜歡把自己的船零散地租給別人，跑一趟運輸收一次錢，簽訂短期的合同，因為這樣租金較高。他們都樂意這樣做。但一遇到航運不景氣時，船往往租不出去，所以要擔當一定的風險。包玉剛與他們不同，他寧肯以較低的租金把船長期租出去，“薄利長租”。他的這種獨特的經營法曾被一些人諷刺為“初出茅廬的傻瓜”，但時間一長，這種長租的好處就顯現出來。如1956年，埃以戰爭爆發，由於蘇伊士運河關閉，貨物積壓嚴重，海運業務十分興旺，別人勸包玉剛插足其中，乘機大撈一把。
但獨具慧眼的包玉剛，他仍然按照舊的租金為東南亞的老雇主運貨，以避免與實力雄厚的西方船主直接競爭。果然，十幾年後，埃以休戰，西方大批商船無事可幹，還要耗費驚人的費用去維修、管理。而包玉剛的船仍然穩紮穩打地立足於東南亞，業務蒸蒸日上。再如60年代初期，包玉剛想把他的租船業務擴展到英美石油公司，當時他買了4艘不大的油輪，找到一家石油公司，對方提出必須壓低租金他們才租，包玉剛痛快地滿足了他們的要求，因為租期都是4年或5年，這樣算起來，包玉剛並不吃虧，雙方順利地簽訂了合同。又有一次，一家石油公司表示需要一艘2~3萬噸的燃料船，包玉剛馬上買來船低價租給他們，使這家公司十分滿意。包玉剛的經營方式，表麵看似乎一時利潤不大，但卻可長期穩穩當當地獲利，也不擔風險。所以他不貪大求快，卻反而躍上了世界船王的寶座。