第五章追逐使命的動力 你做正確的事才能淡定
同學：
我剛才對一個問題是蠻感興趣的，我之前的第一家公司就是GE，當時正好是從傑克·韋爾奇到後來的繼任者一個轉變的過程。我來到阿裏巴巴，有一種似曾相識的感覺，真的很多語言描述的價值觀是一樣的。過了三個月之後，我發現其實裏麵還是有很大不同的。舉個例子，相同的地方比如說對於誠信的零容忍度，還有很多其他的價值，包括對員工的培養，人才的成長培訓，但還有不同的地方。譬如說對於GE來講，永遠最大化股東的價值，而在這裏客戶第一、員工第二、股東第三。我是做財務的，經常都是從最大化股東的價值角度來出發的。可是現在發現我們不談這些了，不講錢了，不講收入了，不講利潤了，我覺得背後有更高深的邏輯在裏麵。
另外一方麵，馬總提到沒有事情是完美的，可是在GE的時候，我們發現很多都是Follow
process，你不能出錯，你要按照規則辦事，你要拿到正確的事情、正確的結果，都是要正確的，所以在後麵一段時間他們強調怎麼樣讓員工有一種風險意識，要往前走一步，不怕犯錯誤，錯誤是可管理的、可控的，那就要去做。我的問題是說我們在這兩套價值體係當中的時候，我們是不是做了哪些本地化，適合阿裏巴巴自己集團本土成長的這樣一些改變和調整？
馬雲：你在GE是哪一年？
同學：2000年到2006年。
馬雲：我很願意回答這個問題，第一，我本來以為GE這套價值觀體係能堅守，三年以前我帶著阿裏巴巴團隊、管理層團隊去美國拜訪了七家公司，但是讓我最為失望的，是跑到了GE，我到了GE那個Campus，找了那個訓練Value的老師，一起座談。我問她，你們GE現在Value是幾條？那個女的說不知道。那我說你們的考核現在有嗎？她說我不清楚。我知道Something
wrong，假如GE這個培訓的人不知道GE Value核心有幾條，那就變質了。
第二個，韋爾奇下一任CEO有一次講話，說我業績比傑克·韋爾奇還要好，利潤比以前還要高，我們的股票就是沒有漲，我也不知道股東到底出了什麼事情，你們要我幹什麼。
客戶是最有忠誠度的，是誰給我們錢？是客戶給我們錢。誰創造了這個財富？員工創造這個財富。誰給了我們支持？是股東，股東是不斷在換的，所以我不是說不尊重，尊重股東最好的原則是什麼？Transparent（透明），非常透明地講清楚、講真話，這就是現狀，你願意買就買，不願意買就不買。
在B2B分析師大會上麵，我講客戶第一、員工第二、股東第三的時候，高盛有一個分析師講，馬雲，早知道你是股東第三，我就不買你股票。我說你現在賣還來得及，趕緊賣掉，我從來沒有騙過，路演的時候就這麼講的。
而且阿裏巴巴B2B路演的時候我講過幾個觀點：第一，大家知道電子商務在中國的發展起碼要10年的培育。我們這個錢是為10年的中國電子商務基礎設施做準備的；第二，大家第一天就答應這是長期投資；第三我必須發展好整個C體係、支付體係，我才可能把整個B的體係建立起來。我沒有騙過股東，他今天罵我有沒有錯？We
keep promise。
但是今天你不能說股東要我把股票搞上來，因為很多股東很奇怪的，他催著你趕緊做這個東西，結果你倒是做了，他突然把你的股票賣了，他幹另外的事情去了，他忘了。你天天在這兒Run這個Operation，但要搞清楚你的客戶是誰。所以我是覺得阿裏沒有改變原則，第一天是這樣，今天是這樣，未來還是這樣，因為最後付你錢的是誰？不是股東，付你錢的是客戶，創造價值和創新的是你的員工，這兩幫人開心了，股東一定會開心的。
如果股東第一，就會出現金融危機，因為大家都做假賬。股東第一是資本主義時代真正誕生的利益導向、利潤導向。今天阿裏、淘寶賺錢多不多？真不多。
我有時候在外麵吃飯，吃好飯有人幫我付錢的。有人遞一張條子出來：我走了，替你買了單，我是阿裏巴巴的小客戶，在你這兒賺了錢，謝謝你。有的時候我吃好飯以後有人送一支雪茄過來，我也不抽雪茄。他說我是B2B的客戶，謝謝你。那些給我在香格裏拉門口開車的人說，馬總，我媳婦在淘寶開個店，掙錢不少，謝謝。這種成就感遠遠比股價高好，這才使我們覺得對社會有巨大的貢獻，這種滿足感讓我最感動。
所以大家一定要想清楚這些，作為Leader，我適應任何的謾罵批評，適應任何人對我莫名其妙的表揚和所謂像神一樣的說法，對我來講就跟看別人的小說沒區別的。我有一樣就是堅守，就是我們的原則和底線。公司內是價值體係，公司外那就是客戶第一、員工第二、股東第三。