讓別人去慶祝，自己悄悄退出。
馬雲：對，鞭炮要留給別人放，鞭炮是不能自己點的，而且永遠找到更強的人、永遠！一個CEO成功與否的標誌應該是有多少他手下的人能超過他。
你現在決定5月10日退休？那就是說你現在已經找到接班人了？
馬雲：當然，我現在有一批呢，我正在說服他們，我跟他們這麼講，你們跟我一樣是在街上撿了個大元寶。我花了十多年時間，尤其是前麵那幾年，我在盡最大的努力感恩回報這個社會。今天你們得到了這個，也應該感恩回報分享。當CEO的需要做出犧牲，你應該能夠更好地替我們分享了，更好地把這個事情做好。
張維迎：那會不會出現這種情況，就是如果你選了其中一個做CEO，其他沒選上的人就會帶著他的團隊離開？
馬雲：是有可能存在這種情況。但我已經告訴他們，我不會像JackWelch（傑克·韋爾奇）那樣做的，他的方法太令人掙紮了。如果我選擇了張維迎，你陳曉萍就要離開，這種情況在我這兒不會發生。因為假如我看不出來你們不能做搭檔的話，我早就把你“攆”出去了，我不會給我選的人找麻煩的，麻煩應該是由我來處理的。但是對你有好處又跟你不吻合的人我可能還是會送給你，我跟你說，如果你不能跟他合作的話，你就不會成為一個偉大的leader。在我對他們訓練的三年裏，肯定已經找到了每個人的弱點，我一定會想辦法讓你自己在克服弱點上下功夫。
CEO必須有眼光、胸懷和實力
就是訓練他們的忍耐力？
馬雲：對，這就是你要上的課程。你是前線將軍，打得正熱乎的時候我讓你回來做後台，在後台幹三年。在你最風光的時候把你打入冷宮，然後在最冷宮的時候突然告訴你，你可以去那兒幹了……我訓練出來的人因此都特別皮實。但是如果我覺得有兩個人確實衝，我們有的是機會，可以把他們調開，去不同的崗位各顯其能。所以不解決好他們的問題是我的問題，不是他的問題。我盡量在做這件事，在做之前看萬一這兩個撞起來怎麼樣，他是否夠皮實，是否有這種胸懷。我對CEO有三個要求，眼光、胸懷和實力。眼光你要比別人看得遠，胸懷你要能夠包容，胸懷是冤枉撐大的，這個人要吃過很多冤枉才能有大胸懷。實力就是皮實……七八次被打過之後，這哥們笑咪咪地又回來了，這種人才可以當接班人。
公司裏有幾個是被你這樣打過的？
馬雲：我打了多了，而且我是故意打他的，但我不像我爸打我那樣，我打他是有目的的。
是為了培養他？
馬雲：對。當老師不批評人怎麼行，不discipline（管教）怎麼行，不encourage（鼓勵）怎麼行？但是如果他是一個優秀的leader，他應該知道我是真心愛他才這麼做呢，還是我為了告訴他，在外界看來我馬雲discipline張維迎，是因為張維迎有可能動搖馬雲的地位？
層次不一樣的人，理解就會不一樣。
馬雲：是啊，如果當時我批評你，懲罰你，你心裏肯定很痛很生氣，肯定要罵我，覺得這個人怎麼可能跟我長期工作下去，肯定覺得不公平，覺得冤枉……但這種訓練機製是一種文化體製，這樣才能形成現在這種競爭的樣子。
我可以這麼說，在中國互聯網中很難找到一個像我這樣的體係。今天早上我們在討論國內的競爭是人才的競爭，人才的競爭是教育的競爭，教育的競爭是製度的競爭。教育的競爭不是大學的競爭，而是小學的競爭，就是決定一個國家教育好的，不是大學多好而是小學辦得多好，因為這樣孩子才能有好的根基和基因。我小時候遇到一個好的英語老師，她說我好，我就越學越好；但那個數學老師就把我對數學的興趣給抹煞了。你今天和其他企業競爭的時候，你們的基因是不一樣的，他怎麼跟你打？
所以，人家要跟我競爭電子商務，我就說電子商務隻是我的表現形式，我們明天去做航空，也差不了多少；我們去做金融、電子商鋪、淘寶、天貓，現在做阿裏金融也不錯，這些都是我的表象。就像有的人得了肝炎臉色發黃，有的人得了肝炎沒有力氣，這些隻是表象。
沒錯，關鍵是那個肝壞了。
馬雲：其實企業的成長也一樣，它的體能這麼強手那麼快，其實質是什麼？就是有好的核心價值理念。這樣的競爭格局也是未來世界格局的競爭。
說得非常好，但我這裏有一個小問題。你說要培養一個人、鍛煉一個人，有時候要故意懲罰他也好，給他打入冷宮也好，有的人會覺得很冤枉，那麼你是怎麼告訴他，我在培養你、鍛煉你所以這樣做。你是明明白白告訴他，還是要他自己去悟出來？
馬雲：我從來沒有明確說因為我要培養你而對你這樣。
肯定不能這麼直說啊，so how do you do it（那你究竟怎麼做呢）?就是讓他心裏好像又明白，但是同時又覺得很難受，但是又知道你為他好？
馬雲：性格狹隘者經常覺得冤枉，不管這是我給的，還是別人給的。我就讓他去憋在那兒。如果這個人性格很狹隘、經不起冤枉，我就會在3個月內都不理他，憋死他。
要是他憋不過來呢？
馬雲：他會來找我的。他一定很生氣，這個人如果心胸狹隘，一點氣都憋不住。
張維迎：有好多人其實也經過這樣的“磨難”，包括柳傳誌、楊元慶都經受過這種考驗。
馬雲：關鍵是這個人缺這個，我不會故意找茬的，永遠不會。因為那個人不需要找茬就能找出來，你要找我馬雲的茬那就多了，你總會撞到這個牆上的。如果一件事情錯了，我會跟他講這件事情錯了，然後看他的態度，他如果認錯，就沒問題。我最怕的是他不認錯，那麼明天他還會再犯錯。
我永遠不會把一個常勝將軍放到最艱難的戰爭上；我一定是把一個打過無數次敗仗的，但有過幾次成功的人放在最關鍵的戰場上，因為他失敗過才會小心，永遠不會失敗的人要失敗就是巨大的，那你死慘了。所以如果這個人心胸有點問題，死不起，一點就爆，他碰上這個事情以後你就別去理他，懲罰他以後就別理他。3個月以後，如果你發現他還不行，你就把他叫過來聊聊。
如果他自己來找你了，那麼半個小時時間你就可以知道他是真變還是假變做給我看的。你們應該聊過，讓他把心胸打開，他最好自己打開，打開之後就可以把毒素排出來。然後有些人心胸特別大，這個過程完了就好像臉拖地，就是拖地也有尊嚴感了。有的人我每天開會都批評，但他心大，怎麼罵都可以，我會罵到他受不了為止。
我不隻是對CEO這樣的，我要求每個部門的領導都有這樣的氣度。現在我把整個公司變成25個BU（業務單元）,就有25個年輕領導者，25個年輕人每個人有三個或者五個副手，這是我花了很多時間建立起來的我自己的研究生班，叫風清揚班。我每年花很多時間給他們上課，和他們討論公司的文化價值觀。
不斷在文化理念上進步。
馬雲：人不能是以同一種教學方法去培養，每個人都不一樣，這個人的性格是這樣，那個人的性格是那樣。我希望一個公司是一個動物園，裏麵有不同的動物，各有不同的性格。如果一個公司的人性格都相同，那麼這個公司是一個農場，養一群豬、一群雞，就是記性好生產好沒用，一個公司有各種各樣的動物才是好的生態。所以我們公司裏各種性格的人都有，你必須要學會和不同性格的人相處合作，否則你無法和社會交往，無法和客戶相處。所以當領導的沒有這種磨難，沒有皮實和眼光怎麼行？你和員工比的就是眼光、胸懷，比的就是實力。你已經死過一千次，不怕再來一次。具有這種勇氣的才是leader，至於你技能有多好，多會抓產品……年輕人一學就會比你強。
所以我上次在台灣，正好張忠謀（台灣積體電路製造股份有限公司創始人兼董事長）他們一幫人在開會，談的是台灣和創新，我上台講的第一句話就是如果照這樣下去，台灣產業沒希望了，七八十歲的人都在談創新，你們覺得自己比年輕人厲害？開玩笑。應該支持年輕人創新，他們永遠比我們強，你一個強不等於一群強，你要把他們建強了才對，所以我這樣也是做給台灣人看的。我就做到48歲退休，我跟蓋茨比，比不過他富有，但我可以比他早退休，在這點上我覺得還是可以小小得意一下的，開玩笑啦!
企業的使命應該與社會發展同步
你是在中國企業創始人中特別重視企業文化建設的，你剛才也講了很多有關公司文化的問題了，你所期待建設的阿裏巴巴理想的公司文化是怎麼樣的？這樣的文化又是如何沉澱和保持下來的？你能否用具體的事例來說明一下？
馬雲：那個公司是21世紀的公司，你的使命是要想明白，你到底為什麼而存在？上世紀的公司，基本上是抓住一次機會起來的，我們今天21世紀的大公司，必須要明白一個道理，那就是你必須解決社會的問題才能解決企業的問題，那樣企業才能一直存在。所以我們希望能夠解決社會的問題、創新的問題，就業的問題，所以阿裏巴巴做的不是一家公司，而是一個生態係統。
我在五六年前就對做公司沒興趣了。我和經濟學家和管理學家的區別在於，他們是做他們的學問，我們是用行動改變世界。我把下麵的都變了，我培養80年代出生的人，他們從小接觸互聯網，他們上台第一天的想法就是這個樣子，社會自然就不一樣了。
關鍵是文化的傳承保持。
馬雲：文化你必須跟社會結合，就是先有使命再派生價值體係和價值觀，有了使命和價值觀，就必須要推出一個願景，有了願景以後製定戰略，有了戰略再創建組織架構，然後確定人才和文化。這是一整套的係統，我以前沒理解，但這些年下來我越來越理解了，並且也做出了自己獨特的一套東西。我們今天阿裏不是東拚一塊、西湊一塊，我是有使命的價值管理，然後確定行為，並告訴員工一步步如何往下挺進。我們公司的文化就是四條八個字：開放、透明、分享、責任，而這八個字就是我對互聯網的理解。
互聯網之所以有今天，就是因為它開放，它透明，它承擔責任，它分享，這八個字就是為什麼互聯網發展那麼快的根本原因。所以我必須讓公司的文化和互聯網的文化合在一起，因為如果公司的文化和社會未來的趨勢不配合，那麼結果會很慘的。所以我覺得互聯網就是未來……外麵有人在說什麼要讓互聯網成為國家戰略。國家戰略不是互聯網，國家戰略應該是市場經濟，是企業家精神，是共享資源……
你必須明白，這個社會不管你願不願意，它都會走向更加開放，更加透明、更加承擔責任，更加分享的方向。你這個公司和這樣的文化合在一起，你這個公司自然就會起來，所以這是我要求我的公司實現的文化。我個人認為，我們公司在中國是最開放的，起碼在戰略上是最公開的，我的戰略永遠可以跟任何人分享。
他們說騰訊不讓我們去參觀，穀歌和亞馬遜也不讓我參觀。但我們不是，你什麼時候到我們公司來我都會給你看。我是怎麼想的？假設我的戰略你拿去你可以做得比我更好，那說明是我錯了，原因是我的文化、我的願景、我的使命、我的組織還不行。
我做的是係統的戰略，從這個角度來說，我必須開放、必須透明，我的願望就是全社會都開放。我們的內網都要開放，明年就是第三年了，我們公司正在這麼做，到時候大家都能看見這個項目誰在做，那個項目又是誰在做，大家可以看，但不能評論，你可以在外麵評論但別到我們公司裏來瞎扯。因為如果社會上每個人都對我們公司內部的事情發言的話，就把我們搞亂套了。
我們用千分之三的營業額成立了安全和公益基金，用於保護環境、水資源等。我們已經做了好多年了，現在有幾個億的錢了。但是誰來花這個錢？誰決定怎麼花這個錢？我不能說我成立了什麼組織，我在2萬5千名員工中選了10個員工，投票選出10個員工來負責這個基金。每個員工就是自己的競選小組，要闡述我的理念、我的理解、我的計劃等等。競選出來的10個人就組成了基金委員會，然後我們所有的項目提案，都必須經過他們討論通過才可以做公益活動。就是這樣一個流程，當然後來我們發現這種流程有好處也有壞處，因為程序這麼複雜，有時什麼事情也做不成。
關鍵還是要有leader
ship，必須要有人承擔責任。所以我在公司裏講了很多年，你們別愛我，你們尊重我就行。我們幾乎無法統一那麼多人的思想，兩萬多員工的思想當然難以統一，統一行動就行了。統一行動就是統一思想，大家行動統一了，慢慢思想也會統一。
我們有套係統現在還不能公開，因為這套係統還在測試，員工不一定知道，但是我們的內部管理層已經在測試了。三、五年以後這套係統成功以後，我相信我們建的這個生態組織對中國的經濟、創新應該會有巨大的推進作用。
另外，這套係統應該能夠積累我們在管理上的經驗。在世界的管理寶典裏麵，今天還沒有中國的東西，因為今天中國的東西裏麵缺乏根源，缺乏係統，最多隻是支離破碎的拚湊，隻是大雜燴，還沒有形成自己的菜係。
道德品質是我們文化價值體係的核心
馬雲：所以我現在認為我們的祖先裏麵有很多好東西，但是我們絕不能排斥西方管理經驗，他們比我們先進，他們的術成為世界管理寶典裏麵的一部分，我馬雲做不到。但是我可以做到一點啟蒙的作用，如果這一點做到了，我就覺得我們這輩子沒有白活。這也是我退休以後想幹的事，我希望為中國像我們今天這樣的企業，做一些有價值的事。國有企業都在說製度問題，比如不能開除員工。你最多不當這個董事長，就給他開除掉了，又會怎麼樣？
有的時候我們請人來講課，比如教大家怎麼營銷。如果有人在教怎麼把梳子賣給和尚，我就會說以後這個人就別來了，他在教我們當騙子，因為和尚根本不需要梳子，你要讓他們用梳子那不是騙子嗎？除了創造客戶價值，你們還在教別人怎麼把梳子賣給和尚，還說這是經典案例，就是胡扯。
價值觀有問題。
馬雲：對。我還開除過另外一個。這個人溝通能力很強，邏輯也好、管理也好，什麼都好，我們決定要他。但在麵試最後他講了一句，我手上還有很多客戶，來上班的時候可以把客戶帶過來，以加速這個部門的成功。我一聽立刻改變主意，就說，謝謝，我們以後有機會再合作吧。因為我覺得像這種人有一天他離開公司的時候也會帶走一批客戶的。
這是個道德問題。
馬雲：是啊。我說我要的是你這個人，我不要你的客戶，客戶有什麼用？你這是道德問題。所以我們公司這兩年越來越穩定的原因，不僅是業績好。我說我不鼓勵在我們公司創業，加入我們這個公司是要幫助別人創業，我們有700萬的賣家在我們這個平台上創業，如果願意幫別人創業就加入我們，如果你要自己創業，最好別來。如果你一定要來我不反對你，但是原則上我不喜歡那樣的人。你要來，我有700萬的賣家在很辛苦地創業，你的工作是幫他們創業。我也會幫你創業，你要創業，千萬別來，你可以成為那700萬中的一員，我支持你。所以，我所說的開放、透明、分享責任的文化，隻有這樣說到做到人家覺得有道理，才能實現。
我非常認同。你特別強調核心價值觀對公司管理的重要。如果我沒記錯，你們公司的主要價值觀有六條，也叫“六脈神劍”：“客戶第一、團結合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”。我想問的是這個核心價值觀是怎麼形成的？它在阿裏巴巴成長過程中起到了怎樣的作用？對於員工的具體影響又是怎麼體現的？
馬雲：其實我們的核心價值觀不是馬雲提出來的，我們認真討論過好多次。第一年就把所有的創始人圈起來，大家一起思考一個問題。我們這幫人從1995年中國黃頁開始幹起，經曆過痛苦，我們仍舊沒有放棄，其實外麵的人不知道，我們是第一個在中國做互聯網的，隻是我們在杭州沒有人知道罷了。我從西雅圖回來的時候，是1994年底，我們討論，究竟是什麼東西讓我們團結在一起？我們的生意沒做好，這幫人卻還在一起，到底是為什麼？
是不是因為你？
馬雲：不是的，如果是我，那又是我的什麼東西讓大家不願意離開的？我們一起寫，開始寫了20多條，合並了之後就是九條，後來我們就把這九條定為為什麼我們堅持的理由。從此以後我們就把這九條告訴所有加入進來的人，你們必須這麼做，而且考核。我們基本不考核業績，但價值觀是要考核的，要把它傳承下去的。再後來我們覺得九條太多了，就精煉總結了六條，所謂“六脈神劍”。價值觀我們放在考核裏麵的，價值觀不行了就必須離開。關於業績，我最近有一個新發現，那就是小公司最怕的是野狗。小公司喜歡業績非常好價值觀很差的人。
因為這樣的人能夠賺來業務。
馬雲：他能夠賺來錢不假，但小公司從第一天埋下的病根，就是因為他們是靠野路拉來的生意，這樣他們就永遠會走野路，而當這幫人成為公司的領導者，因為他們是從野路打出來，就永遠會走野路，就不可能做大做強，這就是小公司怕野狗的道理。而大公司最怕小白兔，就是那些業績很差，文化很好的人。大部分的公司是白兔成群，公司裏麵的人都很好，關係都不錯，結果大家混日子。所以小公司就怕野狗，我記得當年自己殺掉過兩條野狗。2002年我提出盈利1塊錢，那時候公司虧得差不多了，我們就在年初的時候開了一次會，在會上，我問大家一個問題，阿裏巴巴怎麼才能發展下去？現在社會上不給回扣你做不到生意，那時候做互聯網要給回扣，沒有回扣你做不下去，給回扣又違背我們的基本原則，怎麼辦？從早上8點鍾一直到下午4點半，大家說，我們不想這麼活著。
4點半我做了總結發言，我說作為公司創始人我今天講這句話，大家都要記住，那就是這個公司可以關了，但絕不允許給回扣，因為這是我們厭惡的行為。我們做互聯網是要掙錢，但是要是給互聯網增加了這個東西的風險，那麼總有一天我們也會像以前的公司那樣倒下去。我不願意做這個事，所有今天支持回扣的人，你現在就可以選擇離開我，這是我的原則。然後半年過去了，我們公司作總結，業績收入大概是80多萬，其中兩個員工的業績占了總收入的將近50%，但是他們都給了回扣。