第一個係統是業務係統，集團內部各業務必須打造一個生態聯合起來的係統。
第二個係統，管理係統。
第三個係統，組織文化係統。
以前我們不是以係統來稱的，這也是阿裏巴巴巨大的進步。以前就說“組織、管理、文化”，就這麼講講就行了，這是“管理的方法、管理的規章製度、管理的人才”，我們要有這三個係統化的建設，我們今天已經不可能靠任何一個人來管理了。
首先理清楚整個公司業務之間的環節，阿裏巴巴的定位是什麼？阿裏巴巴我不是把它定位成一家電子商務公司，我們是幫助別人做電子商務的。第一天我們就不是互聯網公司，我們是用互聯網來幫助別人成長。
事實上我們是建立了一個平台，這個平台的獨特價值就是幫助那些企業用最低的成本、最高的效率來從事電子商務。這就是我們的生意模式。
因為是平台，它一定要有自己的特性。我們今天要把這些問題都想明白了。
所以我最近在想，2011年是阿裏巴巴拆的一年，今年上半年，我們還有一些東西要拆，拆的時候一定讓人傷心。2012年下半年開始，從年中開始就要進行組裝，拆開裝不攏真灰心。
你們記不記得六七年以前，我好像在一次會議上講過，2012年人們將會看到阿裏巴巴是什麼個樣子。現在大家有一點點感覺，我估計2012年年底大家會看出來。假設2011年淘寶不拆，從戰略意義上來講，我們今天的局麵不會這麼伸開來。
今天三個公司，包括聚劃算拆出來以後鬆了，但是假如說我們再不把它接起來，骨頭與骨頭之間的接，骨髓與骨髓之間的接，血液之間的接，肉之間的黏連，那我覺得我們將來麻煩大了。
我的想法是從老中拆新的，新的跟新的把它接起來。原來一堆堆的拆出來，拆出來以後再連起來，這是一個巨大的係統工程。
在座很多是B2B HR，老陸今天也在，第一步最大的兩根骨頭要接起來，B2B和淘寶係統必須接起來，這是我們夢寐以求想了多少年的事情。那時候叫CBBS，後來稱為CBS，後來稱為B2C，總而言之我們前兩年已經提出了“B2B是幫助B去做C和做B”，這個工程如果打通、接通，對我們來講意義極其重大。
我想業務係統之間的建設，是一個巨大係統工程，是一個生態係統工程。我們一直講生態環境，決定生態環境核心的東西不是老虎，不是人，不是大象，而是微生物。我們今天要想想怎麼構建起最底層的微生物。
第二是管理係統。大家想想看，你不懂我們的業務是管不好我們的，找到一個能夠懂阿裏巴巴業務，又很懂管理這樣的人，我覺得是難。
今天我們已經沒辦法找到一個人來管我們，但是我們可以建立一個巨大的管理係統。這個管理係統的建設，要利用Information，利用Data，利用價值體係，利用所有的process，關鍵是要有一套管理的理念和思想。
我看到2011年下半年開始，HR提出了建議，進一步完善我們的組織文化建設，加強幹部，特別是我們幹部的提升和員工的建設，我們做了這些都是屬於開始建立係統的準備工作。
2012年把人頭給摁住，先從裏麵清晰起來。前天老陸跟我分享了管理係統建設的一些思考，我覺得是相當靠譜。這個也沒人幹過，如果建起來不好，我們嚐試過了；好了，我們今天就牛了。在管理係統建設上麵要投入大工夫。
一個部隊來了七個新兵，隻有兩個老兵，那肯定是聽新兵的，但新兵自己都不知道幹嘛。所以我們需要建立一套強大的管理信息係統，管理信息決策係統，來支撐整個阿裏巴巴。
第三是我們如何建立一個組織文化發展係統。我講的係統，不是一套軟件，而是一個理念，是一個遊戲規則，同時要加上技術力量。我們一定要把它做到，這是一個極大的創新。所以我們說修生養性，要修建這三大係統，而且要變成生態係統。生態係統就是活的，不能一管給管死了，管死了麻煩。
這兩年我們阿裏巴巴自己的管理也做了很大的調整。淘寶、支付寶讓我們誕生出一種新的管理文化，把權力迅速放到下麵。
2002年、2003年搞直銷，權力是在上麵的，所以我們的B2B執行力極強，幹部隊伍非常執行命令，但是下麵毫無權力，反饋回來的東西沒有了。我們很多幹部隻能幹這個活，不能幹那個活，東西交給我，把它辦了。但是回來之後，怎麼這樣辦？不是你說的嗎？
淘寶顛了個倒，權力直接在下麵，小二權力相當於正部長，這個導致於淘寶迅速膨脹，也迅速發展起來，非常好。
但是今天我們要找到一個度，既顧上，又顧下，What is that？I don"t know，我們要探索、要努力。
你發現沒有，淘寶是典型授權下麵，授權下麵的好處看得清清楚楚，下麵的活躍性迅速起來，但是組織有時候會失控。B2B是抓住上頭，結果下頭給散掉了。我們B2B的人才不少的，但是這套管理體係使得B2B的很多人不思考，少思考，就是把自己這塊活幹好就行了，邊上的事情不管。