接下來，把昨天沒做好的那些事情，三條路，fix、close或者merge。我們現在有多少半拉子工程?
一些新idea，當年都exciting，幹幹覺得沒意思了，好，擱在那兒，把人也擱在那個地方，資源也擱在那。你不管他，還有十幾個客戶，你管管，還要放在那裏五六個人。這些問題，要麼fix掉，要麼close掉，要麼說我這個東西賣給你要不要，或者送給你，或者你那個賣給我，送給我。如果你也不要，我也不要，Close Down。這些資源消耗了整個公司的大量體能。
修生養性三年，把這些事辦了，這個公司的活力又起來了，其實蠻簡單。
做2012年預算的時候，我初初一聽差點昏倒，集團要加六千到七千人，我說不行的，隻能增加兩百個人。有沒有道理？沒道理的。但我說了一萬遍以後，堅持下去，大家好像覺得兩百個人都不知道該怎麼花，發現沒有？
今年我告訴大家，我們淨增兩百個人，業績照樣翻一番，淘寶照樣過一萬億，所有指標一個不會差。為什麼？這些問題去思考一下，假設我們不去約束自己，decipline自己，效率會越來越差。
如果說用俗氣一點的數字來講，淘寶當年老陸在的時候，我提出一年一個億，控製人頭很簡單，增加一個人，增加一億GMV。這個遊戲規則我們定下來，今年增加一個人頭，增加一億二。昨天的最好表現是今天的最低要求嘛，效率的問題就是這麼起來的。
另外一個問題，他們說你要是不給我增加人，今年我任務就完不成，我完全不buy這個。招人，今年招人是為了解決明年的問題，去年招的人是解決今年的問題，你別告訴我今年招來的人是解決今年的問題，這一定是錯的。今年招人是解決明年的問題，我告訴大家，明年阿裏巴巴沒問題，不需要你們招，對不對？
去年招了那麼多人，2009年招了五千多人，這些人幹什麼去了？要與時俱進，所以要1.2億。我的想法，庸俗一點的數字，阿裏巴巴收入達到600億的時候，我們的員工數不超過三萬人，也就是說人均的營收要兩百萬，那還叫一個互聯網公司。現在我們B2B人均五十萬還不到，當然不能怪B2B。One company、one goal，以前你可以講這個、講那個理由，但沒有B2B的堅守，沒有B2B在B領域打下紮實的服務客戶的基礎，C的持久一定是有問題的。我們不可能用平台去服務C，我們必須服務好B去服務C，否則我們的C是有限的，這是不用證明的規律。
但是今天的問題是如何把我們的B有效轉化過去？所以我們人均200萬是一個must。 I am sorry，你們問我明年員工預算多少？四百個人。整個集團，我的腦袋拍拍四百人，一般也不會相差五十人，要有這種準備。
真正把每個招進來的年輕人效率提升了，把我們的技術做好了，把我們的流程效率提升了，把可以close、shut down、fix、merge的部門優化了。因為你少幹了，你的生態鏈就多幹了，你多幹了，別人就少幹了。爸爸媽媽管得多了，孩子就沒創新了。
所以我們要管的是什麼？我們做我們該做的。我們今年開始少做，少做不等於不做，要少做，要做好，要做通。
今年做通是多麼重要，大家想想，我們公司到今天為止，這麼大一個生態，One company，連member都還沒有做通，數據沒有做通，業務都沒有通！所以今年我說做通是三個係統。以前我們叫生態環境，我們以前把環境提得太多，開放、協同、分享，但是我們首先要建係統，係統是連在一起的。
這個話說說容易，我告訴大家，如果一個口號提出，就以為任務解決了，根本不是那麼回事。必須再幹二十年，咬牙切齒幹二十年才有戲。
我們今天這三大係統，不是今年的活，是今年開始幹的活。幹個三年五年，我們的味道就會出來了。三個係統要做好，光這些活，夠大家幹的了。
永遠有做不完的活，那就是做買賣