第2章 企業物流戰略規劃
2.1 企業物流戰略規劃概述
【本章要求】
掌握：企業物流戰略規劃的概念；企業物流戰略規劃的約束因素、戰略定位；企業物流環境、營銷、能力條件分析；物流作業能力；延遲策略；物流標準化的方法及應用。
了解：企業物流戰略規劃的結構與領域；企業物流戰略規劃的管理；企業物流標準化的內容；企業物流計劃的類型。
【導讀案例】
國分株式會社是日本一家知名的批發企業，自1712年創業以來，已有近300年的曆史，年營業額達8000億日元。批發企業的成功在很大程度上取決於物流管理的成功，國分在確定其中長期戰略規劃時，更是將物流擺在了最為重要位置，不僅在組織管理層中明確了物流管理者的責任，而且還賦予物流管理者更大的責任權限。
在物流節點的設置安排上，國分的長遠規劃是在全國建立自己的物流網絡，它將物流節點進行了分類，並規劃出短期物流節點設置的計劃。在物流人才培養上，國分確立了物流人才戰略規劃，通過定期的集中教育和設定管理指標的計數管理係統而實現其目標。在物流合作企業的選擇上，國分正探索尋找新夥伴的途徑，方法之一就是成立擁有運輸執照的子公司，走行業化或業務協作之路；而如何建立低成本高效率的配送體製來滿足顧客的願望，以及使從生產到消費的總成本最低等則是今後的重要課題。同許多企業一樣，國分也意識到物流信息技術對當今企業競爭成功的重要性，因此在國分戰略規劃中還包括對物流的信息化、智能化、電子化的建設，目的是提升國分的管理效率。
國分正是根據自身發展的需要，製定了適於企業發展的物流戰略，並考慮長期戰略與短期戰略的利益平衡，保證企業良好運轉的。
【課前思考】
你了解企業戰略規劃在企業管理中的重要作用嗎？你認為物流企業的戰略規劃應包括哪些方麵的基本內容？
經濟的發展促成人們對物流認識的不斷深化，在物流服務中，物流已成為企業的“第三利潤源泉”的觀念已逐步形成社會共識。而物流是貫穿於企業經營管理全過程、幾乎滲透於企業每一個部門的物資運動過程，這也就決定了物流戰略規劃與管理是企業戰略管理的基礎和重要組成部分。本章將介紹企業物流戰略規劃的基本理論與實踐等相關內容。
企業物流戰略規劃是指企業高層管理機構根據企業長期經營、發展的總目標，結合企業的內部條件和所處的外部環境製定出能夠使企業達到總目標所需要遵循的管理方針和管理政策，做出現有資源優化配置的決策，提出實現總目標的經營途徑和手段。物流企業戰略規劃具有指導性、長遠性和穩定性的特點。
2.1.1 企業物流戰略規劃內涵
1.企業物流戰略規劃要素
企業物流戰略規劃要素是構成企業戰略規劃的主要內容，影響著企業戰略分析、選擇、實施和控製的全過程，並通過企業戰略規劃指導下的經營管理活動表現出來。企業戰略規劃的基本組成要素應包括經營範圍、資源配置、競爭優勢和協同作用。
（1）經營範圍。是指企業從事生產經營活動的領域，經營範圍不可以隨意變動，其變動是有局限性的。企業開始經營前的工商登記就已經明確指出企業的經營範圍，但是隨著企業生產經營活動的開展，可能出現經營範圍與企業規模、生產能力等因素不相稱的情況，這個時候，企業可以通過向工商行政管理機構申請進行經營範圍的變更或增減。企業的經營範圍能夠反映出企業經營活動中主要接觸的外部環境，也能反映出企業與外部環境發生相互作用的程度。
（2）資源配置。是指企業對人員、資金、物資、信息和技術等的安排水平和模式。人員、資金、物資、信息和技術是企業生產經營活動的基本資源，資源配置的好壞直接影響企業各項活動的效率。任何外部環境或內部條件的變化都可能引起企業的資源配置與生產經營活動的不協調，造成企業生產效率、經營成本等因素出現不同程度的變化，企業要想消除這種變化對企業經營的不利影響，就應該對資源配置做相應的調整，使企業的資源配置水平與企業戰略實施的要求相適應、相協調。
（3）競爭優勢。是指由企業各方麵因素所決定的，在經營過程中逐步形成的，與同行業競爭對手相比所具有的經營優勢。競爭優勢在短期內可以視為是一個靜態概念，但就長期而言則是一個動態概念。也就是說，企業競爭優勢隻是相對的，並不是絕對的。隨著企業經營的外部環境和內部條件發生變化，競爭優勢也會隨之發生變化，或喪失或增強。因此，在企業戰略管理過程中，我們應該注意企業競爭優勢的變動性。
（4）協同作業。是指企業的資源之間或者職能部門之間的相互協調、相互作用，從而產生的一種效果。比如：運輸管理與庫存管理分別由兩個部門負責，運輸管理部門和庫存管理部門分別按照部門成本最小化安排物流作業，還是共同按照兩個部門總成本最小化安排物流作業。在分別管理的情況下，運輸管理部門會盡量減少運輸的批次，等待運輸量達到一定規模再安排運輸；而庫存管理部門會盡量減少庫存，使平均庫存保持一個較低的水平，從而實現庫存成本最小化。顯然這兩個部門在運作過程中會產生矛盾，給整體管理帶來更多的不確定因素。但是如果兩個部門進行聯合決策，情況就會大不相同，運輸批次與庫存水平相互配合，會使兩個部門的總運作成本降低，但是某一個部門會出現成本的小幅度上升。這就是企業運輸與倉儲相互協調進行決策產生的效果，協同作用也是企業物流管理組織結構向集中化方向發展的原因。
企業協同作用可以簡單地分為四類：①投資協同：來源於企業各經營單位聯合利用企業的設備、原材料儲備、研發投資以及專用工具和專有技術；②作業協同：產生於充分利用現有的人員和設備，共享由經驗曲線造成的優勢等；③銷售協同：產生於企業的產品使用共同的銷售渠道、銷售機構和促銷手段；④管理協同：來源於管理過程中的經驗積累及規模效益等。
2.物流企業戰略規劃流程
物流規劃是通過提高流程價值和顧客服務而實現競爭優勢的統一、綜合和集成的計劃過程，通過對物流服務的未來需求進行預測和對整個供應鏈的資源進行管理，來提高顧客的滿意度。物流戰略規劃應包含三個方麵：①目標的長期性，如客戶滿意度、競爭優勢、供應鏈管理；②實現目標的方法，包括增值方法、客戶服務方法；③實現目標的過程，包括預測方法、組織運行方法等。物流戰略規劃中的每一個環節都要進行規劃，且要與整體物流規劃過程中的其他組成部分相互平衡（見圖2-1）。製定有效的物流客戶服務戰略需要科學的分析方法。一旦物流服務戰略形成，接下來的任務就是實施，包括在各備選方案中做出選擇。選擇的過程應符合物流理念，並通過分析方法進行檢驗。
圖2-1 物流戰略規劃流程
2.1.2 企業物流的戰略思維
企業經營的外部市場環境不斷變化以新型營銷模式的出現，企業在物流戰略方麵也不得不求新、求變，以適應這些環境變化。像準時供應製、限時配送製、訂單生產製等新型的企業物流運作方式在企業逐漸得到普及，這促進了企業物流戰略的創新。在這樣的外界環境下，企業該如何根據自身的經營特點適時、有效地建立物流戰略成為企業謀求長遠發展的重大課題。企業物流的創新與發展都是緊緊圍繞產、銷、供緊密結合而開展的，企業物流戰略是企業長期發展的風向標，企業物流戰略的發展與企業物流的發展是密不可分的。
1.即時物流戰略
即時物流戰略是在即時製（JIT）管理的基礎上發展起來的，是將即時生產和即時物流綜合考慮，形成一個決策係統來提高企業的經營效率。該戰略的基本思想是“在必要的時間、對必要的產品從事必要量的生產或經營”，因而不存在生產、經營過程中產生浪費和造成成本上升的庫存，即所謂的零庫存。即時物流通過即時采購和即時銷售兩個方麵表現出來，充分展示著經營管理的精細化、柔性化的發展趨勢。
（1）即時采購。即時采購的基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量由上遊供應商為企業生產提供恰當的物資，這是一種先進的采購模式。它是從平準化生產發展而來的，平準化生產就是為了及時地應對市場變化並進行組織的一種以小批量、多品種為生產特點的敏捷作業管理體製。平準化生產管理的關鍵就是生產過程中所需零部件、原材料的采購活動必須是即時化的，也就是說采購部門要根據生產經營的實際情況形成訂單，供應商則要立刻著手準備需要供應的貨物。與此同時，在詳細采購計劃編製的過程中，生產部門開始調整生產線，做到敏捷生產，在訂單交給供應商的時候，上遊供應商以最短的時間將最優的產品交付給用戶。所以，即時采購是整個即時製生產管理體係中的重要一環。
供應商的選擇和供應商績效的評價是即時采購的重要管理環節，供應商的作業水平直接影響企業的生產和即時采購的順利進行。即時采購不再像傳統采購那樣需要很多供應商，通常采用即時采購的企業都會對所有供應商進行評價，從中選擇出一到兩個。由於“單源供應”會給企業的生產經營活動帶來巨大的風險，供應商一旦無法提供所需的物資，企業的生產活動就麵臨停工、停產的威脅，所以企業通常采用“雙源供應”。如果企業與供應商建立了良好的合作關係，企業還可以直接介入供應商的管理過程，以便更好地配合企業的生產需要。同時，企業還會定期對供應商的績效進行評估，調整供應商的組合，進而保證企業的采購效率。傳統采購與即時采購的區別主要體現在七個方麵：采購批量、供應商選擇、供應商評價、進貨檢查、交易關係、運輸和信息交流。具體內容可以參見表2-1。
（2）即時銷售。即時銷售對不同類型的企業含義不盡相同。對生產企業而言，即時銷售就是指企業改變銷售渠道的多級化，縮短企業銷售渠道的長度，集中進行企業產品的銷售，這就需要企業建立大型的物流中心，通過運用現代信息技術實現進貨、保管、在庫管理、發貨管理等物流活動的效率化、省力化和智能化。對商業企業而言，即時銷售就是要盡量擴大企業的銷售渠道以使其服務覆蓋麵達到最大化，這就要求企業的物流係統做到配送的時限性和高效率。
2.協同或一體化物流戰略
物流管理的發展趨勢是供應鏈管理，同樣，企業物流的協同化戰略也就是要打破企業單獨安排物流活動的局麵，通過橫向或縱向的協同實現物流管理的最優狀態。物流管理強調的重點就是一個係統的概念，企業在做到內部物流係統運作最優的同時，如果可以兼顧到社會物流係統運作的最優或者社會係統的一部分最優，都會產生帕雷托最優，具有較強的經濟意義。社會物流係統運作效率提高，作為社會組成部分的企業也必然會受益。目前協同化的物流戰略主要有兩種形式。
（1）橫向協同物流戰略。橫向協同物流是指相同行業或不同行業的企業之間，在物流管理上達成協調、統一運營的機製。我國企業的規模通常較小，物流管理的規模效應很難在一個企業中得以實現，而橫向物流協同增加了企業獲得物流管理規模效應的可能性。不同企業之間可以在運輸、倉儲和搬運等方麵進行協調、統一管理，獲得降低成本、提高運作效率的益處。同行業企業實現橫向協同存在的主要障礙是企業機密泄漏的可能性。企業機密的外泄將很可能造成企業競爭優勢的喪失，從而令競爭者利用此機會搶奪該企業所擁有的市場份額，最終導致該企業無法正常運作，退出該市場的競爭。而不同行業的企業之間不存在直接的利害關係，產品之間不存在替代性，這樣的企業之間通常為了獲得物流管理上的規模效應更容易形成橫向的協同作業。
（2）縱向協同物流戰略。縱向協同物流戰略是流通渠道不同階段企業相互協調，形成合作性、共同化的物流管理係統，也就是供應鏈管理。物流理論界已經證明整個供應鏈的不同節點之間的相互協調運作可以降低整個供應鏈的運作成本，隻要各節點企業能夠很好地解決協同利益的分配問題，就可以共同享有縱向協同的益處。即時采購的進一步發展就是供應商與生產企業的縱向協同，生產企業直接介入供應商的生產過程，保證供應商所提供商品的質量，從而消除收貨時的產品質量檢查工作，減少企業物流運作環節，實現物流成本的節約；供應商與生產企業實現信息的完全公開，使供應商及時了解企業對物料的需求，減少企業采購活動中的不必要環節。這些都可以產生整個供應鏈的成本節約，供應鏈各節點企業通過協商的方式可以製定出企業之間的利益分配比率，各方均可以獲得利潤。
3.“第三方物流”戰略
“第三方物流”是指將企業的部分或全部物流活動委托專業企業進行管理，也就是我們常說的物流業務外包。對於製造型企業而言，物流管理不可能成為其核心競爭力，企業物流活動外包出去可以使企業集中精力進行核心競爭業務的管理。而“第三方物流”企業可以通過為不同企業提供物流服務而實現物流作業的集成化和規模化。在橫向協同和縱向協同中的物流活動還是由企業自己經營，但是隨著“第三方物流”企業的發展，“第三方物流”企業可以為商業企業或生產企業提供更好的物流設施、設備和技術支持，與自營物流相比更具優勢，同時有可能成為物流的橫向協同和縱向協同實現的橋梁。
4.全球化物流戰略
國際化已經成為眾多企業發展的目標，而且越來越多的企業通過成功經營來不斷擴大規模，並將企業生產、銷售等經營活動的著眼點放在了全球，從更宏觀的角度來考慮企業的發展，這也就導致相當數量的大型跨國企業的出現。這些企業的出現不僅使消費者可以在世界上的任何地方都可以買到相同品牌的產品，而且這個趨勢也促成了企業產品的核心部件和主體部分標準化的進程。這些跨國型企業要想取得競爭優勢，獲取超額利潤，就必須在全球範圍內進行資源的配置和利用——在全球範圍內選擇生產基地和供應源安排企業的生產活動，通過采購、生產、營銷等方麵的全球化實現資源的最佳利用，形成最優的規模效益。
從全球化物流戰略的實踐看，主要存在三種形式的發展：全球化采購和生產、生產企業與專業“第三方物流”企業的同步全球化和國際運輸企業之間的結盟。
●全球化采購和生產。許多知名跨國企業（如戴爾公司、波音公司等）都采用了全球生產方式——選擇全球勞動力成本最低的地區建設製造工廠，並將最終產品所需的各種零部件生產基地分布於全球，標準化零部件在企業總部進行組裝，最後再運往全球各地。像沃爾瑪、家樂福等公司也都實行了全球采購，保證企業可以在相同質量的條件下，獲得最低的采購價格。
●生產企業與專業“第三方物流”企業的同步全球化。“第三方物流”企業根據自己主要客戶企業的發展戰略，安排自己的發展戰略，“第三方物流”公司的發展原則有助於推動全球化物流的協同發展。比如：馬士基物流公司為宜家公司進行全球采購和配送的管理工作，宜家公司開拓中國市場，馬士基物流公司也迅速進入中國專業物流市場，服務於其客戶——宜家公司在中國的采購與配送。
●國際運輸企業之間的結盟。任何企業想要在全球範圍內覆蓋自己的運輸網絡都需要投入大量的人力、物力和財力。但是運輸企業的國際結盟卻給這個看似不可能的事情一個實現的機會。運輸企業的聯合使他們在世界各地的運輸網絡可能連成一個覆蓋全球的運輸網。航運業中已經開始有企業進行航線的聯合，實現環球運輸。
5.互聯網物流戰略
隨著現代信息技術的發展，網絡技術應用於企業物流管理，改變了企業的物流管理模式，促進電子商務和網絡化管理的形成與完善。互聯網的特點是公開標準、使用方便、相當低的成本和標準圖形用戶界麵。互聯網物流戰略表現在：通過互聯網這種現代信息工具，進行網上采購和銷售，簡化了傳統物流煩瑣的環節和手續，使企業對客戶需求的把握更加準確和全麵，從而推動產品生產計劃的安排和最終實現基於客戶訂單的生產方式，以便減少流通渠道各環節的庫存，避免出現產品過時或無效的現象；企業利用互聯網可以大幅度降低交流溝通成本和顧客支持成本，增強進一步開發現有市場新銷售渠道的能力。
6.綠色物流戰略
“溫室效應”對全球氣候的影響、社會資源的枯竭和自然環境的惡化，越來越多的受到人們的關注，環境保護成為熱門話題。工業革命後我們迎來了大量生產、大量消費的時代，這個時代的到來同時帶來了一個棘手的問題——工業廢棄物和生活廢棄物的大量排放，並對經濟社會產生了嚴重的消極影響。經濟社會的這個變化也引起了企業物流管理的變化，企業開始關注廢棄物物流，及時、便捷地將廢棄物從消費地轉移到處理中心，在產品從供應商轉移到最終消費者的過程中減少容易產生垃圾的商品的出現。顯然，要解決上述問題，需要企業在物流安排上有一個完善、全麵的規劃，諸如配送計劃、物流標準化、運輸方式等，特別是在製定物流管理體係時，企業不能僅僅考慮自身的物流效率，還必須與其他企業協同起來，從綜合管理的角度，集中合理地管理調整生產和配送活動。
2.2 企業物流戰略規劃內容
企業物流戰略規劃是整個企業戰略規劃中的重要組成部分，它是在一定的企業內外環境下，為實現企業的既定目標所製定的不同層次的規劃，所要解決的是：在物流過程中，作為一個完整的物流“鏈條”上的每一個環節（即節點）應當做什麼、何時做和如何做的問題。
2.2.1 企業物流戰略規劃的結構與領域
1.物流戰略規劃的層次結構
物流規劃是有層次的，物流戰略規劃涉及三個層麵：戰略層麵、職能層麵和作業層麵。各層麵之間在計劃的時間跨度上有明顯區別，物流戰略規劃是長期的、指導性的，時間跨度通常超過一年；物流職能規劃從屬於戰略規劃；物流作業計劃是短期決策，是每天都要頻繁進行的具體物流作業，決策的重點在於如何利用戰略性規劃的物流渠道快速、有效地進行物流作業。
各個規劃層次有不同的視角。由於時間跨度長，物流戰略規劃所使用的數據常常是不完整、預測性的，甚至是不準確的，數據也可能經過人工處理，一般隻要在合理範圍內接近最優，就認為規劃達到要求了。而在另一個極端，物流作業計劃則要使用非常準確的數據資料，計劃的方法應該既能處理大量數據，又能製定合理的作業方法。例如，物流戰略規劃可能是整個企業的所有庫存不超過一定的規模或者達到一定的庫存周轉率，而物流作業計劃卻要求對每類產品進行分別管理。
物流戰略規劃雖然是一項複雜的係統工程，但不同層次的管理職責和業務範圍具有各自的特征和規律，仍可用一般化方法加以探討。表2-2反映了不同規劃層次帶有普遍意義的若幹規律性問題。
2.物流戰略規劃的領域
物流規劃領域和核心內容主要體現在，通過物流規劃要針對8個方麵的關鍵問題作出安排，這些問題包括以下幾方麵：
（1）每個細分市場的服務要求是什麼？
（2）在各個環節（或供應鏈）成員中，如何實現運作的基礎集成？
（3）什麼樣的流程（或供應鏈）結構最能夠使物流成本實現最小化，並提供具有競爭力的服務水平？
（4）什麼樣的物料流動方式和技術能夠在設施和設備方麵最佳投資水平的條件下實現服務目標？
（5）是否存在降低短期和長期運輸成本的機會和方法？
（6）製定什麼樣的庫存管理程序能夠更好地支持服務需求？
（7）運用什麼樣的信息技術來實現物流運作的最大效率？
（8）應如何組織資源來實現最佳的物流服務和運作目標？
企業物流戰略規劃所涉及的領域如圖2-2所示。
圖2-2 物流戰略規劃領域
物流戰略規劃領域集中說明了應主要解決四個方麵的問題：客戶服務目標、設施選址策略、庫存策略和運輸策略，如圖2-3所示。除了設定所需的客戶服務目標以外（客戶服務目標取決於其他三方麵的策略設計），物流規劃可以用物流決策三角形表示。這些領域是互相聯係的，應該作為整體進行規劃，每一領域都會對係統設計有重要影響。
圖2-3 物流決策的三角形
（1）客戶服務目標。企業提供的客戶服務水平比任何其他因素對物流係統運行的影響都重要。目標服務水平較低，可以在較少的存儲地點集中存貨，利用較廉價的運輸方式；目標服務水平高則恰恰相反，需要比較多的、分散的儲存設施。但當服務水平接近上限（即更高水平的服務）時，物流成本的上升比服務水平上升更快。因此，物流戰略規劃的首要任務是確定適當的客戶服務水平。
（2）設施選址策略。儲存點及供貨點的地理分布構成物流設施規劃的基本框架。物流設施規劃的內容主要包括，確定設施的數量、地理位置、規模，並分配各設施所服務的市場範圍，這樣就確定了產品到市場之間的線路。良好的設施選址應考慮所有的產品移動過程及相關成本，包括從工廠、供貨商或港口經中途儲存點，然後到達客戶所在地的產品移動過程及成本。通過不同的渠道來滿足客戶需求，如直接由工廠供貨、供貨商或港口供貨，或經選定的儲存點供貨等，則會影響總的分銷成本。尋求成本最低的需求分配方案或利潤最高的需求分配方案是物流設施規劃的核心所在。
（3）庫存策略。庫存策略是指管理庫存的方式。將庫存分配（推動）到儲存點與通過補貨自發拉動庫存，代表著兩種不同的策略。其他方麵的決策內容還包括：產品係列中的不同品種分別選在工廠、地區性倉庫或基層倉庫存放，以及運用各種方法來管理永久性存貨的庫存水平。由於企業采用的具體政策將影響設施選址決策，所以必須在物流戰略規劃中予以考慮。
（4）運輸策略。運輸策略包括運輸方式、運輸批量、運輸時間及運輸線路的選擇。這些決策受倉庫與客戶以及倉庫與工廠之間距離的影響，反過來又會影響倉庫選址決策。庫存水平也會通過影響運輸批量影響運輸決策。
由上可知，客戶服務目標、設施選址策略、庫存策略和運輸策略是物流規劃的主要內容，這些決策都會影響企業的盈利能力、現金流量和投資回報率，其中每個決策都與其他決策互相聯係，物流規劃中，必須對不同決策彼此之間存在的悖反關係予以考慮。
信息網絡與產品流動的網絡非常相似，都可以視為節點和鏈的集合。然而，兩者最主要的區別在於產品大多是沿分銷渠道“順流而下”（流向最終客戶），而信息流則多是（但不完全是）延分銷渠道“逆流而上”（流向原料產地）。
產品流動網絡與信息網絡結合在一起就形成了物流係統，這樣就可以避免分別設計可能導致的整個係統設計的低效率。實際上，產品流動網絡與信息網絡並不是相互獨立的，例如，信息網絡的設計將會影響物流係統的訂貨周期，進而影響產品網絡各節點保有的庫存水平。庫存的可得率會影響客戶服務水平，進而影響訂貨周期和信息網絡的設計。同樣，其他各因素之間的相互作用也要求從整體的角度看待物流係統，而不能將其分開考慮。
2.2.2 企業物流戰略規劃的製約因素
物流規劃過程中的首要問題就就是搞清對規劃形成的限製因素。如果新企業或產品係列中的新品種還沒有考慮相應的物流戰略，顯然需要進行物流網絡規劃。然而，大多數情況下，物流係統已經存在，盡管現有物流網絡可能並非是最優設計或有效率，需要決策的問題是修改現有物流網絡設計或繼續運行舊有物流網絡的管理方法。在進行實際規劃之前，應對特定的物流規劃提出評估和審核。
1.需求變動
不僅需求的水平極大地影響著物流網絡的規模，而且需求的地理分布也決定著物流網絡的結構、層次。通常，企業所擁有的市場份額或市場占有率是不平衡的，某一個區域市場的銷售可能比其他區域市場增長或下降得更快。雖然從整個市場的需求水平來看，可能隻要在當前設施的基礎上進行略微擴建或壓縮，然而需求的較大波動則可能要求在需求增長較快地區建造新的倉庫或工廠，而在市場增長緩慢或萎縮的地區，則可能反而要關閉設施。如果企業的銷售或市場份額異常變化，就說明需要考慮對物流網絡進行重新規劃。
2.客戶服務
客戶服務的內容很廣，包括庫存可得率、送貨速度、訂單履行的速度和準確性等。隨著客戶服務水平的提高，與這些因素相關的成本往往以更快的速率增長。因此，分銷成本受客戶服務水平的影響很大，尤其是當客戶服務水平已經很高時。由於市場環境的變化，原來確定的客戶服務目標前提和依據就會發生變化，物流服務水平就要符合新的計劃前提，這時企業通常就需要重新製定物流戰略。但是，如果市場比較穩定，服務水平本身很低，變化幅度也很小，就不一定需要重新進行物流規劃。