第3章 供應鏈管理
3.1 供應鏈概述
【本章要求】
掌握：供應鏈、供應鏈管理概念；供應鏈的基本流程；供應鏈的主要特征、主要活動；供應鏈管理的內容及基本策略；推式與拉式原理；戰略合作夥伴關係；SCOR模型；虛擬供應鏈；敏捷供應鏈；供應鏈績效評價模式及主要指標。
了解：供應鏈的構成要素；供應鏈的簡易模型；供應鏈管理的特征；雙贏策略。
【導讀案例】
你從超市貨架上取走一瓶清揚洗發水時意味著什麼？對聯合利華中國來說，答案是來自全球的1500家供應商、25.3萬平方米的生產基地、9個區域分倉、300個超商和經銷商以及其所提供的超過8萬個銷售終端都會因此而受到牽動。這是構成這家公司供應鏈體係的一些基本節點。此外，它龐大的供應鏈體係還包括另外兩個維度的填充物：清揚洗發水、力士香皂、中華牙膏等16個品牌將近3000多種規格（SKU）的產品，以及這家公司在中國超過100億元人民幣的年銷售額。
如何讓這個體係龐大的組織靈活運轉起來？銷售部門及時獲取各門店的銷售情況，根據產品的曆史銷售數據來預測其銷售情況；采購部門根據銷售數據製定采購計劃，統一調配全球範圍內所有涉及原料和包裝材料的采購問題，包括采購地和供應商的選擇，以及采購規模及頻次的安排；接下來，生產計劃部門根據銷售預測、供貨、產能信息，統籌下一時期內全球270個生產基地的生產安排；最後，分銷計劃員根據訂單規劃路線，考慮庫存及運輸能力，將產品先從總倉發往全國9個區域分倉，再完成最後的門店配送。
此外，聯合利華的客服團隊為客戶（大型超商）提供增值服務，為客戶關於聯合利華產品的物流活動提供建議和解決方案，把供應鏈一直延伸到了貨架前。
聯合利華這些龐大的組織體係裏，所有環節的存在都是在對購買一瓶清揚洗發水的小行為做出回應。
【課前思考】
讀過本案例後，請試總結聯合利華這個龐大組織的運轉經過哪些環節？這些環節的高效、有效連接就構成了供應鏈的基本模型。
在當今時代，所有的企業都將麵臨更為嚴峻的挑戰。它們必須在提高客戶服務水平的同時，努力降低運營成本；必須在提高市場反應速度的同時，給客戶以更多的選擇。總之，客戶擁有了越來越大的權力。對客戶實際需求的絕對重視是供應鏈發展的原則和目標，因而以前的競爭是企業與企業之間的競爭，以後的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。
3.1.1 供應鏈的基本結構
1.供應鏈的概念
“供應鏈”（supply chain）的概念目前國際上還沒有統一，各國學者在學術論文上的表述也各不相同。著名經營學家波特把供應鏈定義為“附加價值鏈”（value
chain），他認為所謂供應鏈，是指商品進入消費者手中之前行業與行業之間的聯係。因為一件產品從原材料經過加工、流通等行業最終到達消費者手中的這段過程中，零件供貨商、廠家、批發商和零售商等相關企業將通過某種附加的價值進行連鎖。也有的學者把供應鏈稱作“需求鏈”（demand
chain），即企業間為了滿足消費者的需求進行業務聯合。還有的學者認為供應與需求是不可分割的兩部分，所以他們把供應鏈與需求鏈的概念結合起來，統稱為“供需鏈”（supply
and demand chain）。
我國《物流術語》GB/T18345-2006對供應鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶所形成的網鏈結構。
在本章中，我們基本上按照美國供應鏈協會的定義來說明，即“供應鏈這個目前在國際上通用的術語，涵蓋著從原材料的供應商經過開發、加工、生產、批發、零售等過程到達用戶之間，有關最終產品或服務的形成和交付的每一項業務活動”。
2.供應鏈的構成要素
一般來說，構成供應鏈的基本要素包括（圖3-1）：
（1）供應商：指給生產廠家提供原材料或零件的企業。
（2）廠家：產品生產的最重要環節，負責產品生產、開發和售後服務等。
（3）批發及物流：為實現將產品送到經營地理範圍每一角落而設的產品流通代理企業。
（4）零售行業：將產品銷售給消費者的企業。
其中批發及物流和零售行業統稱為流通業。
圖3-1 供應鏈的構成因素
3.1.2 供應鏈的四個流程
供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能及不同的流通方向（圖3-2）。
1.物資流通
這個流程主要是貨物的流通過程，是一個發送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由於長期以來企業理論都是圍繞產品實物展開的，因此目前物資流程仍被廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中，在短時間內以低成本將貨物送出去。
2.商業流通
這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業流通形式趨於多元化，既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯網等新興媒體進行購物的電子商務形式。
3.信息流通
這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在實物上，因而信息流程一直被忽視。近年來隨著國外管理理論的不斷完善，國外越來越重視信息流通過程。有些學者甚至認為，亞洲一些國家的物流落後同它們把資金過分投入物質流程而延誤對信息的把握不無關係。目前，業內已形成的共識是：要建立一個完善的供應鏈管理機製，建立一個完備的信息流通體係是成功的關鍵。
4.資金流通
這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體係。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。雖然本書將資金流通獨立於其他三個流通過程，但是資金流通是其他三個流通過程的結果，隻有正確把握其他三個流通過程，才可能保障資金流通暢通無阻。
圖3-2 供應鏈的四個流程
3.1.3 供應鏈的主要活動
根據供應鏈的概念，它涵蓋著從原材料供應開始，經過工廠的開發、加工、生產至批發、零售等過程，最後到達客戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的每一項業務活動。因此供應鏈的內容也涵蓋了生產理論、物流理論和營銷理論三大理論。供應鏈的主要活動如下。
1.商品的開發和製造
（1）商品的規劃、設計、商品化；
（2）需求預測和生產計劃；
（3）商品生產和質量管理。
2.商品的配送
（1）確保銷售途徑；
（2）按時配送；
（3）降低物流成本。
3.商品的銷售和售後服務
（1）銷售；
（2）品種齊全、及時的商品補充；
（3）銷售數據和銷售額的管理，了解問題，確定活動方針。
3.1.4 供應鏈的主要特征
任何事物的發展都有自己的特征，供應鏈亦然，具體特征可歸納如下。
1.整體一致性
由於供應鏈本身就是一個由市場需求拉動的“鏈條”，而其中的每個節點既代表一個相對獨立的經濟實體，同時又必須與供應鏈中各個節點企業保持同步和一致。對外，處於不同位置上的節點企業有著各自的業務職能，但目標都是滿足終端客戶的需求；對內，各節點企業之間又形成供求關係，下遊企業是上遊企業的客戶，上遊企業是下遊企業的供應商，所以，實現供應鏈目標的基礎就是整體一致性。
2.增值性
供應鏈存在的意義在於它是增值（Value
Added）和有利可圖的（Profitable），在供應鏈上的企業都在以不同的方式和手段進行資源轉換和重新組合，然後把產品“分送”到那些在產品的各遞送階段可能考慮到也可能被忽視的客戶（下遊企業或終端客戶）手中。但有一點是統一的，即在所有的生產運營階段，或多或少各個節點上都能夠適當地增加產品價值或保持產品價值，否則供應鏈就沒有存在的必要。
3.複雜性
不論何種類型的供應鏈，都包含多個節點企業，其組成的跨度和層次也各不相同，它們之間的業務、利益關係錯綜複雜，聯係的密切程度各有不同，甚至組織結構模式也有差異。供應鏈結構模式比一般企業的結構模式更為複雜，所以，供應鏈運行中特別強調整體的一致性和運行中的均衡性。
4.動態性
供應鏈通過自身的運動來滿足市場需求和實現價值增值，由於經濟環境和市場的變化，就要求供應鏈係統必須以市場為導向，適時地調整自己的戰略規劃，以適應市場需求的變化，這其中既包括供應鏈整體戰略和策略的調整，也包括部分節點企業的調整甚至更新，這就是供應鏈的動態性。
5.麵向客戶
供應鏈以市場為導向，所以，它的形成、存在、重構都是基於一定的市場需求而發生的。在供應鏈的運行過程中，客戶的需求拉動是供應鏈中信息、產品、服務、資金運作的驅動源。
6.交叉性
在現代市場經濟中，由於競爭的需要和利益的驅動，某一供應鏈中的節點企業既可以是這個供應鏈的成員，也可以成為另外一個供應鏈的成員，同時為兩個或更多的供應鏈服務，使一些供應鏈之間形成交叉結構，增加了不同供應鏈協調管理的難度。
供應鏈的運行如同所有經濟行為一樣，具有一定的風險性，如2008年末由美國“次貸危機”引發“金融危機”，進而導致“經濟衰退”，造成很多企業生產經營困難甚至倒閉，這其中並非都是企業經營管理不善導致的，而是經濟環境風險所致。在供應鏈運行中，克服風險的有效途徑就是創新，這也是供應鏈得以持續發展的基礎之一。
3.2 供應鏈的簡易模型
供應鏈的形成源於不同行業在采購、生產、銷售、回流的整體或部分過程中的實際運行需要，因此，供應鏈有多種形式，即使是同一行業，也會形成不同結構的供應鏈形式。本節介紹的幾種供應鏈模式屬簡單的理論結構，具體結構模式的設計必須以本部門的實際運行和行業特點為基礎，並結合所處的宏觀經濟環境。
3.2.1 鏈狀供應鏈結構
根據前麵供應鏈的定義，我們給出一個簡單的供應鏈結構模型（見圖3-3），稱為模型Ⅰ。在模型Ⅰ中，產品的最初來源是原材料，如礦山、油田、橡膠園等，經過供應商、製造商和分銷商三級傳遞，最終去向是客戶消費。最終產品被客戶消費後，剩餘或廢棄物將由E回流到A再利用，或徹底報廢，完成物質循環。
圖3-3 供應鏈的結構模型Ⅰ
模型Ⅰ是一個簡單的靜態模型，隻反映了供應鏈的基本組成和輪廓，若將其進一步簡化，就成了鏈狀模型Ⅱ（見圖3-4）。從供應鏈研究的便利角度，把自然界和用戶放在模型中沒有太大的作用。因此，在模型Ⅱ中，把模型Ⅰ中的廠商都抽象成一個個節點，並用字母或數字來表示。節點以一定的方式和順序聯結成一串，構成一條單向的供應鏈。在模型Ⅱ中，若假設C是製造商，則B為供應商，D為分銷商；同樣，若假定B為製造商，則A為供應商，C為分銷商。在模型Ⅱ中，產品的最初來源（原材料）、最終去向（客戶）以及物質循環過程都被隱含抽象掉了，隻注重供應鏈中間過程的研究。
圖3-4 供應鏈的結構模型Ⅱ
在鏈狀供應鏈中應注意以下兩點：
1.供應鏈的方向
在供應鏈上除了有物流和信息流外，還存在資金流。在正常情況下，物流的方向一般都是從供應商流向製造商，再流向分銷商。在供應商的研究中，我們也按照物流的方向來定義供應鏈的方向，以確定供應商、製造商和分銷商之間的順序關係。模型Ⅱ中的箭頭方向即表示供應鏈的物流方向。
2.供應鏈的級
在模型Ⅱ中，定義C為製造商時，可以相應地認為B為一級供應商，A為二級供應商，而且還可遞進地定義三級供應商、四級供應商等。同樣，可以認為D為一級分銷商，E為二級分銷商，並遞進地定義三級分銷商，四級分銷商等。一般來講，一個企業應盡可能考慮多個供應商或分銷商，這有利於從整體上了解供應鏈的運行狀態。
3.2.2 網狀供應鏈結構
現實中的產品供應關係是十分複雜的，一個廠商一般會與多個廠商相互聯係，也就是說，在模型Ⅱ中，C的供應商可能不止一家，而是有B1，B2……，Bn等n家，分銷商也可能有D1，D2……，Dm等m家。動態地考慮，C也可能有C1，C2……，Ck等k家，這樣模型Ⅱ轉變為一個網狀模型，即供應鏈的結構模型Ⅲ（見圖3-5）。在理論上，網狀模型可以涵蓋世界上所有廠商，把所有廠商都看作是其上麵的一個節點，並認為這些節點之間存在著聯係。網狀模型對供應關係的表述性很強，適合於從宏觀上把握供應關係。
1.入點和出點
在網狀模型中，物流呈有向流動，從一個節點流向另一個節點。這些物流活動從某些節點補充流入，從某些節點分流流出。我們把這些物流進入的節點稱為“入點”，把物流流出的節點稱為“出點”。入點相當於礦山、油田、橡膠園等原始材料提供商，出點相當於用戶。圖3-6中A節點等為入點，F節點為出點。
圖3-5 供應鏈的結構模型Ⅲ
圖3-6 入點和出點
有的廠商既為入點也為出點，為了簡化網鏈的表示，將代表這些廠商的節點一分為二，變成兩個節點：一個為入點，另一個為出點，並用實線將其框起來。如圖3-7所示，A1為入點，A2為出點。
圖3-7 包含出點和入點的廠商
同樣，如有的廠商對於另一廠商既為供應商也為分銷商，也可以將這個廠商一分為二，甚至一分為三或更多，變成兩個節點：一個節點表示供應商，另一個節點表示分銷商。也用實線將其框起來，如圖3-8所示，B1是C的供應商，B2是C的分銷商。
圖3-8 包含供應商和分銷商的廠商
2.子網
有些廠商規模非常大，內部結構十分複雜，與其他廠商聯係的隻是其中一個部門，而且內部也存在著產品供應關係，用一個節點不能表示這些複雜關係，我們將表示這個廠商的節點分解成很多相互聯係的小節點，這些小節點構成一個網，稱為子網（見圖3-9）。引入子網概念後，再看圖3-9中C與D的聯係，這時隻考慮C2與D的聯係，而不考慮C1、C3、C4與D的聯係，這就簡化了無謂的研究。子網模型適合於描述企業集團的組織結構。
圖3-9 子網模型
3.3 供應鏈管理
3.3.1 供應鏈管理的內涵
雖然目前供應鏈管理（supply chain
management）的概念仍然處在一個不斷完善的發展過程中，各國學者對供應鏈管理的概念表述不一，但有一點達成了共識，供應鏈管理代表的不僅僅是某種管理方法，而且代表了一整套管理理念，它是管理理論又一次革命性的飛躍。
1.供應鏈管理的概念
我國《物流術語》GB/T18345-2006對供應鏈管理的定義是：對供應鏈涉及的全部活動進行計劃、組織、協調與控製。
國際上對供應鏈管理有多種表述，如圍繞顧客這一角度，將供應鏈管理定義為：“製造商與它的供應商、分銷商及用戶協同合作，為顧客所希望並願意為之付出的市場提供一個共同的產品和服務。這樣一個多企業的組織，最大限度地利用共享資源（人員，流程，技術和性能評測）來取得協作運營，其結果是得到了高質量、低成本、迅速投放市場並獲得顧客滿意的產品和服務。”
另外，從強調價值鏈的增值角度定義供應鏈管理為：“供應鏈管理是計劃、組織和控製從最初原材料到最終產品及其消費的整個業務流程，這些流程連接了從供應商到顧客的所有企業。供應鏈包含了由企業內部和外部為顧客製造產品和提供服務的各職能部門所形成的價值鏈。”
這一定義比較完整，它主要分成兩部分。前半部分說明了供應鏈管理所涉及的理論源於產品的分銷和運輸管理。但是它與後勤管理的定義還是有嚴格的區分，供應鏈管理更注重於從原材料供應商到最終用戶所有關鍵業務流程的集成，許多非後勤管理的流程也必須集成到整個供應鏈中。供應鏈管理定義的後半部分說明價值增值是供應鏈的基本特征，有效的供應鏈必定是一個增值鏈。也就是說，在供應鏈中的各個實體，無論從事什麼樣的活動，其對產品轉換流程的增值必須大於成本。
2.供應鏈管理的重要性
在過去幾年裏，許多企業已經使製造成本降到了盡可能低的程度。產品質量在很長一段時間內是競爭的分離器，現在也逐漸趨於同等水平，於是滿足用戶對於產品交付的特殊要求就成為獲取競爭優勢的下一個關鍵機遇。那些懂得如何改進供應鏈管理的公司就將獲得全球市場上的成功。研究顯示，優異性能與平均性能的供應鏈組織之間存在重大的成本差異，因此有效的供應鏈管理已經成為許多企業必須采取的一個戰略步驟。
供應鏈管理能夠通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高。它能夠使渠道安排從一個鬆散地聯結著的獨立企業的群體，變為一種致力於提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它是從每一個獨立參與者進行存貨控製變為一種渠道整合和管理。供應鏈管理還能增加渠道的競爭力，合作行為將減少風險，提高整個物流過程的效率，排除浪費和重複努力。在傳統的渠道中，配置的大量存貨構成了極大的風險。分享信息和共同計劃可以排除或減少與存貨投機相關的風險。供應鏈管理的重要在於：未來企業的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。
3.3.2 供應鏈管理的內容
一般來說，企業運營的鏈條由三部分組成：資源接收、生產製造和產品交付，而企業對這些環節的計劃和管理則貫穿始終，這就是供應鏈管理。多數供應鏈都是由許多企業運營環節組合而成，構成了一個網絡或者鏈中之鏈。因此，供應鏈管理的內容一般被理解為：供應鏈計劃中的五項基本活動及其相應的近期與遠期計劃。
從表3-1可看出，供應鏈管理涵蓋的內容範圍廣，對信息的要求高。目前的信息係統所能提供的計劃和決策支持功能十分有限，它們主要負責管理性的事務處理，如成本核算、訂單處理，同時對已經發生的事情進行統計和分析；它們也可以處理客戶訂單，但對於訂單的獲利性以及如何最好地向客戶交付產品和服務，僅提供有限的信息，它們所做的主要是事務處理。
根據供應鏈管理的內容開發出來的供應鏈計劃係統，能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容。因此，當前對企業管理係統的開發必須根據供應鏈管理的內容，如將ERP等軟件進行必要的補充，將其開發成供應鏈計劃係統。這種係統將提供進一步的智能決策支持信息，覆蓋已有的應用係統，如後勤管理、財務管理等，並從中提取信息，加工成關於整個供應鏈管理的內容，並能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。
3.3.3 供應鏈管理的基本策略
供應鏈管理的要點之一是通過建立鏈上各個成員之間的夥伴關係，來實現整個供應鏈上物資流、商業流、資金流和信息流的快速、準確的流動，以實現供應鏈上整體最優。根據供應鏈的內容，它涵蓋著從原材料的供應商經過工廠開發、加工、生產，直至批發、零售等過程到達用戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的每一項業務活動。供應鏈管理的基本策略一般可劃分為三部分：零部件及原材料供應管理的策略；流通配送環節供應鏈管理的策略；供應鏈上各個環節有機連接的策略。
1.零部件及原材料供應管理的策略
在整個供應鏈網絡中，對所有的零部件及原材料供應商進行分類。根據分類及分類因素，與不同的供應商發展不同程度的合作關係。分類的依據主要包括：
（1）供應的零部件及原材料對企業的重要程度；
（2）供應的零部件及原材料獲得難易程度和可靠程度；
（3）零部件及原材料供應市場的複雜程度；
（4）企業與供應方的相對優劣勢。
考慮供應鏈上各個成員之間關係形態的合理性和優化，對不同類型的供應商采取不同的管理模式或合作模式。對於不同的供應關係，一般不可能用同樣一種模式進行管理或合作。比如，有的原材料由企業集團內部供應，有的則是企業集團以外的其他企業供應，這兩種不同的供應關係就不可能用同一種管理模式。目前較為常用的管理或合作模式有：戰略合作夥伴、一般合作關係、集團統一管理、合同管理等。
考慮供應鏈上物流的合理性和優化，對於不同類型的原材料，必須製訂不同的采購策略和庫存策略。這些策略的適用範圍與具體內容在當前的庫存理論與物流理論中有很多描述，也有很多方法。但是這些方法都有一個基本思路：用相對便宜的信息獲取來避免相對昂貴的采購與庫存。供應鏈管理的策略就是通過致力於整個供應鏈上信息的快速、準確的流動，來減少不可預料情況的發生，從而避免不合理的采購和不需要的庫存。
最後是實施整個零部件及原材料供應管理的集成。零部件及原材料供應鏈的構成一般都比較複雜，在實施策略中需要分步實施、重點突破。要在一開始就對供應鏈現狀有效把握，找出差距，從改進潛力大的部分進行突破，這才是較為有效的辦法。
2.流通配送環節供應鏈管理的策略
現代企業擁有的供應鏈一般比較複雜，而其成品的附加增值遠遠高於零部件及原材料的附加增值，因此除了零部件及原材料供應管理之外，成品的流通配送環節中，供應鏈的管理也非常重要。供應鏈上各流通配送環節的成員間如果關係不合理或不友好，很可能對供應鏈上各成員造成高額流通成本。因此，這一部分可考慮的策略有：
（1）建立合理的配送渠道。
在這一策略中，一般使用“業務流程重組”來建立合理的配送渠道。因為在流通配送的環節中沒有產品工藝方麵特點的約束，因此，可以從組織行為和工作設計的角度來考慮業務流程的重組，以減少流通配送環節，或者使流通配送環節更趨合理。
（2）合理設定各環節的庫存。
流通配送環節的庫存一般都是成品庫存。它同企業的原材料與零部件庫存不同，對企業市場競爭力和服務質量起到至關重要的作用。合理的成品庫存能夠使企業滿足市場的需要，而不合理的成品庫存對企業和市場都是沉重的負擔。因此，運用管理科學的一些優化方法和庫存理論來解決流通配送環節合理的庫存設置問題是至關重要的一項策略。
（3）降低流通配送過程中層層增加的成本。
經過“業務流程重組”建立合理配送渠道，使得供應鏈的成員趨於合理。但是即使是合理的供應鏈成員，在流通配送環節仍然有降低成本的潛力。解決這一問題需要進行成本分解，對各個成本的構成因素分別製訂目標，采用不同的方法來控製和降低成本。
3.供應鏈上各個環節有機連接的策略
企業必須考慮整體集成問題，以實現供應鏈上各個環節的有機連接。這種連接目的是實現物流、商流、信息流以及資金流在整個鏈上的合理、快速、準確的流動。在一個供應鏈上，物流的起點是市場需求信息，由需求啟動生產，由生產計劃啟動物流的運轉。因此，要實現供應鏈上各個環節的有機連接，必須在供應鏈上建立一種有效的信息傳遞方式。要做到這一點，需要做到以下三項：
（1）合理設定不同環節的銜接界麵；
（2）對各個環節信息溝通方式及信息內容進行統一化、標準化；
（3）建立整個供應鏈上各個成員間的有效合作機製。
3.3.4 供應鏈管理的步驟
供應鏈管理的步驟主要包括兩個部分：戰略和運作目標的確立；供應鏈管理變革的設計實施。
1.戰略和運作目標的確立
一個完整的供應鏈中，各個成員間的關係是複雜的，成員間目標與利益既相同又矛盾，實施供應鏈管理必須要有係統的整體觀點。因此，確立合理的戰略和運作目標是實施供應鏈管理的第一步。企業必須將其業務目標同現有能力及業績進行比較，找出現有供應鏈的不足，經過改善，迅速提高企業的競爭力。除此之外，企業還應該同關鍵客戶和供應商一起探討和評估全球化、新技術和競爭局勢，建立供應鏈的遠景目標。
戰略和運作目標具體包括：
（1）改進決策，屬於戰略目標範疇。可以通過以下措施加以改進：①提供更精確和及時的信息；②進行更全麵的數據分析；③更加完整地評價各種可供選擇的方案。