（2）提高市場地位，屬於戰略目標範疇。可以通過以下措施加以改進：①提高新產品引入市場的頻率；②減少浪費並提供降價的可能；③改進質量和產品設計。
（3）控製成本，屬於運作目標範疇。可以通過以下措施加以改進：①由供應商承擔由質量問題產生的成本；②提高庫存周轉率；③降低報廢成本。
（4）控製質量，屬於運作目標範疇。可以通過以下措施加以改進：①提高合格標準；②要求供應商應用統計過程控製；③開展部門乃至全公司的質量認證。
（5）改善交貨情況，屬於運作目標範疇。可以通過以下措施加以改進：①縮短交貨期；②要求小批量、高頻率的交貨；③具體規定原材料運輸和包裝方法。
2.供應鏈管理變革的設計實施
為了實現合理的供應鏈，如何改變供應鏈各成員的關係是實施供應鏈管理變革的關鍵。它具體包括以下五個階段：
（1）內部承諾和團隊組建。
為了理解和實現供應鏈管理的變革，內部承諾和團隊組建是第一步。企業內部團隊的成員必須有來自高層的授權和能加速後續階段運行所需要的專業知識，並在組織中具有合作關係的信息。具體地說，團隊應該包括利益相關者、技術專家、組織專家、高層管理者、強有力的領導以及合適的規模（8～10人）。
（2）合作夥伴的選擇。
對於發展長期合作關係來說，提供最低價格的不一定是最合適的。識別合適的夥伴需要對其能力進行更加廣泛的考察。考察的具體內容包括：原材料和零部件供應環節中供應商的地理位置、績效表現、技術能力、行業地位和傳遞信息能力等，原材料和零部件的費用、質量、重要性和可獲得性等；配送環節中的成品庫存容量、周轉周期和費用等，配送的能力、費用、周期和傳遞信息能力等；銷售環節中的銷售渠道通順度、銷售費用和信息傳遞能力等，銷售點的地理位置與地理分布情況；服務環節中的客戶服務能力、響應時間、費用、服務地點地理位置和傳遞信息能力等。
（3）供應鏈成員間的承諾和聯合團隊的組建。
這個階段的重點是得到供應鏈各個成員間建立長期合作夥伴關係的正式承諾，簽訂合作夥伴協議，確定合作的基調，鞏固各成員的關係。這個階段的聯合團隊成員同第一階段相似，有利益相關者代表（包括關鍵的業務人員）、技術專家、組織專家、各方高層代表、強有力的領導或協調者，以及合適的團隊規模。這個階段簽訂的協議主要包括原則的陳述、承諾、目標、利益的分享、期望、保密性、回顧程序、聯合團隊成員以及終止條款等。
（4）績效衡量及改進計劃。
績效的衡量主要考慮供應鏈管理中各個環節是否達到預期的效果。績效衡量的定量化方法有很多種，可以參考管理學中的許多方法。
（5）行動實施和過程回顧。
供應鏈管理的各個成員在行動實施階段，最重要的是通過合作達到互利和將競爭優勢的整個觀念貫徹到該階段。該階段的要點包括：明確每一步行動的目標和時間範圍，把責任分配給供應鏈聯合團隊的各個成員；製訂出詳細的計劃，包括供應鏈各個成員采取的行動的目標、時間和次序；由供應鏈管理各成員的高級主管定期召開會議，做出詳細工作進程的簡要報告；定期召開業務會議，保持供應鏈各成員間的信息通暢，使各成員有身處龐大家庭的感覺。
3.4 供應鏈管理原理
3.4.1 供應鏈管理的原則
供應鏈管理的基本原則一般包括以下幾項。
1.根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群
傳統意義上的市場劃分基於企業自己的狀況，如行業、產品和分銷渠道等，企業隨後對同區域的客戶提供相同水平的服務；而供應鏈管理則強調根據客戶的狀況和需求來決定服務方式和水平。
2.設計企業的後勤網絡
應根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業後勤網絡，如一家造紙公司發現兩個客戶群存在截然不同的服務需求：大型印刷企業允許較長的提前期，而小型地方印刷企業則要求在24小時內供貨，於是建立3個大型分銷中心和46個緊缺物品快速反應中心。
3.傾聽市場的需求信息
銷售和營運計劃必須監測整個供應鏈，以便及時發現需求變化的早期警報，並據此安排和調整計劃。
4.時間延遲
由於市場需求的劇烈波動，距離客戶接受最終產品和服務的時間越早，需求預測就越不準確，而且企業還不得不維持比較大的中間庫存。例如，在實施大批量客戶化生產的過程中，一家洗滌用品企業首先在企業內將產品加工結束，然後才在零售店完成最終的包裝。
5.與供應商建立雙贏的合作策略
迫使供應商相互壓價固然會使企業在價格上有所收益，但相互協作則可以在根本上降低整個供應鏈的成本。
6.在整個供應鏈領域建立信息係統
企業的信息係統首先應該處理日常事務和電子商務；然後支持多層次的決策信息，如需求計劃和資源規劃等；最後應該根據大部分來自企業之外的信息，進行前瞻的策略分析。
7.建立績效考核準則
企業應該在整個供應鏈的範圍內建立績效考核準則，而不應該僅僅依據個別企業建立局部、單一的標準，供應鏈的最終驗收標準是客戶的滿意程度。
3.4.2 推式與拉式市場原理
根據對市場需求的把握方式的不同，市場中的供應鏈係統可以劃分為推式市場的供應鏈係統和拉式市場的供應鏈係統。
1.推式市場的供應鏈係統
在一個推式市場的供應鏈係統中，應根據長期預測進行生產決策。一般來說，產品的製造商利用從零售商倉庫接到的訂單來預測顧客需求（係統簡圖見圖3-10）。
圖3-10 推式市場的供應鏈係統
推式市場的供應鏈係統對出現變化的市場作出反應需要更長的時間，這可能會導致兩種後果：一是該係統可能沒有能力滿足變化的需求方式；二是當市場對某些產品的需求消失時，該供應鏈係統的庫存將過時。
在推式市場中經常會出現這樣一個情況，即從批發商到製造商接到訂單的變動性要比顧客需求的變動性大得多。這是由製造商、批發商對需求信息的不正確把握所引起的。它們根據零售商的訂單來預測顧客需求，然而，零售商由於提前期、批量訂貨、價格波動、安全庫存等因素，必然會使訂單大於實際顧客需求，最後必然導致供應鏈上方（即製造商處）的需求變動程度增大，這就是所謂的“牛鞭效應”。這種效應會由於需要大量的安全庫存而引起過多的庫存；會產生更大和更容易變動的生產批量；還會產生產品過時和服務水平低下等問題。
具體地說，“牛鞭效應”還將導致資源的無效率利用，因為這時的計劃和管理要難得多。例如，製造商不清楚應該如何確定生產能力。如果根據需求峰值確定，這會使大多數時間內製造商有昂貴的資源閑置。如果根據平均需求決定，這就要求需求高峰期必須有額外的生產能力來補充。因此，在一個推式市場的供應鏈係統中，經常會發現由於緊急生產轉換而引起的運輸成本增加、高庫存水平和高製造成本等。
2.拉式市場的供應鏈係統
在拉式市場的供應鏈係統中，生產是由需求驅動的，因此生產是根據實際顧客需求而不是預測需求進行協調的。為此，拉式市場的供應鏈係統使用快速的信息流機製，把顧客需求信息傳送給製造機製，如銷售點數據係統（POS）（係統簡圖見圖3-11）。
圖3-11 拉式市場的供應鏈係統
由於拉式市場的供應鏈係統能夠通過外部實際需求信息的采集，更準確地預測零售商的訂單而縮短提前期。進一步來說，零售商的庫存水平隨著提前期的縮短而減少，製造商麵對的變動性也隨著提前期的縮短而變小，而製造商的變動變小使得製造商庫存減少。因此，在一個拉式市場的供應鏈係統中，經常能夠看到係統的庫存水平明顯較低，管理資源的能力加強了，整個係統成本低於相應的推式市場的供應鏈係統。
正是由於同推式市場的供應鏈係統相比，拉式市場的供應鏈係統對需求信息的把握更加準確與及時，因此目前的供應鏈係統都正在朝著拉式市場的方向進行改革。
3.4.3 雙贏策略
所謂雙贏源於英語“win-win”，這主要是針對單純的輸贏關係（lose-win）而言的。單純的輸贏關係認為市場中的各個企業的競爭隻出現一種結果，即一方損失而另一方收益。在這種觀念下的供應鏈必然存在局部優化，但供應鏈全體未達到最優的問題。
如果供應鏈中的成員隻意識到它們的直接環境和經營壓力，那麼就存在追求局部最優化的傾向。這種態度還經常因受到供應鏈成員企業內部評價和報酬係統而強化。如核心製造企業的采購者由於連續降低采購商品的單位成本而得到獎勵，卻並不了解供給的總成本或與質量和交貨要求的相互作用，那麼采購者有可能投機取巧，頻繁地變動供應商。
如果供應商受到這種對待方式，那麼它們別無選擇，隻能利用虛假現象尋求快速交易，因為可能沒有第二次收益的機會。這樣的供應商不會投資於提高業績水平、產品質量，或者說，即使他們投資了，也不會與其客戶共享成功。他們會把這種機會保留起來，用作下一輪的價格談判。
如果沒有與現有客戶繼續進行業務往來的合作前景，供應商不得不把大量精力用於尋找替代客戶，這種類似“選美比賽”結果的內在不確定性而導致較低的成功率，必然會過多地分配資源，導致資源的浪費。
因此，供應鏈的各個成員必須考慮雙贏策略來避免資源的浪費。他們必須相信合作關係與共同的未來。供應鏈的各個成員這樣做不僅滿足客戶的直接需求，也符合供應鏈整體的長期利益。因為長期競爭與短期行為不同，短期內一個供應商或客戶可能會因為失去競爭力而被取代，但是在供需情況基本平衡的長期競爭下，如果整個供應鏈太虛弱，不具備競爭力，他們將被整體淘汰。總之，合作的雙贏策略是供應鏈各個成員的首選策略。
3.4.4 戰略合作夥伴關係
在雙贏觀念和雙贏策略的指導下，供應鏈的各個成員必然會結成戰略合作夥伴關係，共同麵對激烈的市場競爭。戰略合作夥伴關係是指供應鏈的各個成員間建立長期親密的關係，供應鏈的各個成員就像夥伴一樣合作。但是這種合作的目的是要保證最可能的商業利益，以供應鏈內部各個成員團隊合作優於相互競爭為原則。如果供應鏈的最終客戶要得到最好的產品或服務，那麼供應鏈的各方，包括原材料或零部件供應商、製造商、配送中心、批發商、零售商等必須共同工作，且各方必定獲利。戰略合作夥伴關係能夠取得較好的效果，就是因為有關各方都能在供應鏈各方的成功中獲得利益。
1.結成戰略合作夥伴關係的優勢
供應鏈各方結成戰略合作夥伴關係具有諸多優勢：①能夠獲得最優的質量標準，提供優質的產品或服務；②縮短提前時間，增強對市場波動反應的靈活性；③減少庫存，管理好成本和節省資金占用；④能夠通過供應鏈各方長期信息交流的合作，更好地進行計劃配送；⑤減少製造商生產故障時間，提高生產能力；⑥減少進入市場的時間，即減少確定市場和向市場介紹新產品和服務所需的時間；⑦能夠借助來自客戶和供應商良好的信息進行創新，並可以從各方獲得技術資源。
結成戰略合作夥伴關係很關鍵的一點就是供應鏈各方的信任。信任需要花很長時間才能建立起來，而供應鏈任何一方的不理智行為就將破壞整個供應鏈的戰略合作夥伴關係。
2.戰略合作夥伴的綜合評價、選擇步驟
戰略合作夥伴的綜合評價選擇可以歸納為以下幾個步驟，企業必須確定各個步驟的開始時間，每一個步驟對企業來說都是動態的，企業可自行決定先後和開始時間，並且每一個步驟對於企業來說都是一次改善業務的過程。
（1）分析市場競爭環境。市場需求是企業一切活動的驅動源。建立基於信任、合作、開放交流的供應鏈長期合作關係，必須首先分析市場競爭環境。目的在於找到針對哪些產品市場開發，供應鏈合作關係才有效；必須知道現在的產品需求是什麼，產品的類型和特征是什麼，以確認用戶的需求；確認是否有建立供應鏈合作關係的必要，如果已建立供應鏈合作關係，則根據需求的變化確認供應鏈合作關係變化的必要性，從而確認合作夥伴評價選擇的必要性。同時分析現有合作夥伴的現狀，分析、總結企業存在的問題。
（2）確立合作夥伴選擇目標。企業必須確定合作夥伴評價程序，包括如何實施、信息流程如何運作、誰負責，而且必須建立實質性的目標，其中降低成本是主要目標之一。合作夥伴評價、選擇不僅僅隻是一個簡單的評價、選擇的過程，它本身也是企業自身和企業與企業之間的一次業務流程重組過程。
（3）製定合作夥伴評價標準。合作夥伴綜合評價的指標體係是企業對合作夥伴進行綜合評價的依據和標準，是反映企業本身和環境所構成的複雜係統不同屬性的指標，按隸屬關係、層次結構有序組成的集合。根據係統全麵性、簡明性、穩定可比性、靈活可操作性的原則，建立供應鏈管理環境下合作夥伴的綜合評價指標體係。不同行業、企業、產品需求和環境下的合作夥伴評價應是不一樣的，但涉及到合作夥伴的基本評價標準應包括業績、設備管理、人力資源、質量控製、成本控製、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等可能影響供應鏈合作關係的重要方麵。
（4）成立評價小組。企業必須建立一個小組以控製和實施合作夥伴評價。成員以來自采購、質量、營銷、生產、工程等與供應鏈合作關係密切的部門為主，必須有團隊合作精神和一定的專業技能。評價小組必須同時得到製造商企業和合作夥伴企業最高領導層的支持。
（5）合作夥伴參與。一旦企業決定進行合作夥伴評價，評價小組必須與初步選定的合作夥伴取得聯係，以確認他們是否願意與企業建立供應鏈合作關係，是否有獲得更高業績水平的願望。企業應盡早讓合作夥伴參與到評價的設計過程中來。但企業的力量和資源是有限的，隻能與少數的、關鍵的合作夥伴保持緊密合作，所以參與的合作夥伴不能太多。
（6）評價合作夥伴。評價合作夥伴的一個主要工作是調查、收集有關合作夥伴的生產經營等方麵的信息。在收集合作夥伴信息的基礎上，可利用一定的技術方法對合作夥伴進行評價和選擇，如果選擇成功，則開始實施供應鏈合作關係。
（7）實施供應鏈合作關係。在實施供應鏈合作關係的過程中，市場需求會不斷變化，可以根據實際情況的需要及時修改合作夥伴評價標準，或重新開始合作夥伴評價選擇。在重新選擇合作夥伴的時候，應給予舊合作夥伴以足夠的時間適應變化。
3.戰略合作關係的形成及其製約因素
合作夥伴的評價選擇是供應鏈合作關係運行的基礎。合作夥伴的業績對企業的影響越來越大，交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方麵都影響著企業的成功與否。為了實現低成本、高質量、柔性生產、快速反應的目標，企業的業務重組就必須包括對供應商的評價選擇。合作夥伴的評價、選擇對於企業來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。
建立供應鏈戰略合作關係，必須明確戰略關係對於企業的必要性，企業必須評估潛在的利益與風險。然後，確立選擇供應商的標準和初步評估可選的合作夥伴。一旦合作夥伴選定後，必須讓每一個合作夥伴都認識到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關係。最後，實施和加強合作關係，或者解除無益的合作關係。
良好的合作關係首先必須得到最高管理層的支持和協調，並且企業之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關係。在戰略分析階段，需要了解相互的企業結構和文化，解決社會背景、文化和態度之間的障礙，並適當地改變企業的結構和文化，同時在企業之間建立統一的運作模式或體製，解決業務流程和結構上存在的障礙。
在供應評價和選擇階段，總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作夥伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等因素將影響合作關係的建立。必須增加與主要供應商和客戶的聯係，增進相互之間對產品、工藝、組織、企業文化等方麵的了解，相互之間保持一定的一致性。
在供應鏈戰略合作關係建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術交流和提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好願望、柔性、解決矛盾衝突的技能、業績評價（評估）、有效的技術方法和資源支持等都很重要。
可以根據合作夥伴在供應鏈中的增值作用和競爭實力，把合作夥伴分為兩個層次：重要合作夥伴和次要合作夥伴。重要合作夥伴是少而精的、與企業關係密切的合作夥伴，而次要合作夥伴是相對多的、與企業關係不很密切的合作夥伴。供應鏈合作關係的變化主要影響重要合作夥伴，而對次要合作夥伴的影響較小。在實際運作中，決定供應鏈增值作用和競爭實力的主要因素是設計能力、特殊工藝能力、柔性、項目管理能力等，因此，應根據不同的目標選擇不同類型的合作夥伴。
對於長期需求而言，要求合作夥伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰略性合作夥伴；對於短期或某一短暫市場需求而言，隻需選擇普通合作夥伴滿足需求即可，以保證成本最小化；對於中期需求而言，可根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作夥伴，如有影響力的或競爭性/技術性的合作夥伴。
4.選擇合作夥伴的基本方法
選擇合作夥伴的標準多集中在企業的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方麵。在運用選擇方法時，首要的是確定選擇評價體係。
選擇評價體係的設置原則主要包括：①係統全麵性原則，評價指標體係必須全麵反映供應商企業目前的綜合水平，並包括企業發展前景的各方麵指標：②簡明性原則，評價指標體係的多少也必須適宜，指標體係的設置應有一定的科學性，如果指標體係過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上，而指標體係過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平；③穩定可比性原則，評價指標體係的設置還應考慮到易於國外與國內其他指標體係相比較；④靈活可操作性原則，評價指標體係應具足夠的靈活性，以使企業能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。
選擇合作夥伴的方法較多，一般要根據供應單位的多少、對供應單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。比較常用的方法包括：
（1）直觀判斷法。直觀判斷法是根據征詢和調查所得的資料並結合專家的分析判斷，對合作夥伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經驗作出判斷。常用於選擇企業非主要原材料的合作夥伴。
（2）招標法。當訂購數量大、合作夥伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當的合作夥伴。它是由企業提出招標條件，各招標合作夥伴進行競標，然後由企業決標，與提出最有利條件的合作夥伴簽定合同或協議。招標法可以是公開招標，也可以是指定競標。公開招標對投標者的資格不予限製；指定競標由企業預先選擇若幹個可能的合作夥伴，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業能在更廣泛的範圍內選擇適當的合作夥伴，以獲得供應條件有利的、價格適合而適用的物資。但招標法手續較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協商，造成貨不對路或不能按時到貨的情況。
（3）協商選擇法。在供貨方較多、企業難以抉擇時，也可以采用協商選擇的方法，即由企業先選出供應條件較為有利的幾個合作夥伴，同他們分別進行協商，再確定適當的合作夥伴。與招標法相比，協商方法由於供需雙方能充分協商，在物流質量、交貨日期和售後服務等方麵較有保證。但由於選擇範圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度低、訂購物資規格和技術條件複雜時，協商選擇方法比招標法更為合適。
（4）采購成本比較法。對質量和交貨期都能滿足要求的合作夥伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作夥伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作夥伴的一種方法。
（5）層次分析法。該方法是20世紀70年代由著名運籌學家賽惕提出的，它的基本原理是根據具有遞階結構的目標、子目標（準則）、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然後把判斷矩陣的最大特征相對應的特征向量的分量作為相應的係數，最後綜合給出各方案的權重（優先程度）。由於該方法讓評價者對照相對重要性函數表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小；不足之處是遇到因素眾多、規模較大的問題時，該方法容易出現問題，判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難於進一步對其分組。層次分析法作為一種定性和定量相結合的工具，目前已在許多領域得到了廣泛的應用。
總之，供應鏈各方的戰略合作夥伴關係作為綜合供應鏈方法的組成部分，能提供創造非同凡響的生產能力、決策優勢以及巨大效益的機會。
3.5 供應鏈管理的應用
3.5.1 供應鏈的作業體係模型
供應鏈體係結構的研究是近幾年來才開始的，來自不同領域的研究人員研究出了一係列企業供應鏈體係結構模型，包括：供應鏈作業參考模型（SCOR）、Rock
ford谘詢公司供應鏈管理開發三維模型（SCDM）、Lummas等的七步供應鏈戰略結構，以及多倫多大學的供應鏈管理功能結構。這裏，我們詳細介紹供應鏈作業參考模型。
SCOR（Supply Chain Operations Reference-model）是由供應鏈協會（Supply-Chain Council,
SCC）開發支持的，它是一種適合於不同工業領域的供應鏈運作參考模型。1996年春，美國波士頓谘詢公司的兩名專家為了幫助企業更好地實施有效的供應鏈，實現從基於職能管理到基於流程管理的轉變，牽頭成立了供應鏈協會，並於當年年底發布了供應鏈作業參考模型（SCOR）。
SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，涵蓋所有行業。SCOR使企業間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，並影響今後供應鏈管理軟件的開發。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測量指標和比較基準以幫助企業開發流程改進的策略。SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標準的供應鏈參考模型。SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義、對應於這些流程的性能指標基準、供應鏈“最佳實施”（best
practices）的描述以及選擇供應鏈軟件產品的信息。
SCOR模型按流程定義可分為三個層次，每一層都可用於分析企業供應鏈的運作。在第三層以下還可以有第四、第五、第六等更詳細的屬於各企業所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。
SCOR模型的第一層描述了5個基本流程（如圖3-12所示）：計劃（plan）、采購（source）、生產（make）、發運（deliver）和退貨（return）。它定義了供應鏈運作參考模型的範圍和內容，並確定了企業競爭性能目標的基礎。
圖3-12 SCOR第一層流程定義
SCOR模型的第二層是配置層，由26種核心流程類型組成。企業可選用該層中定義的標準流程單元構建它們的供應鏈。每一種產品或產品型號都可以有它自己的供應鏈。圖3-13描述了SCOR模型中第二層的19個標準流程元素。
SCOR模型的第三層為企業提供了在改善供應鏈時成功地規劃和確定目標所需要的信息。規劃的內容包括過程的定義、目標的評驗、最佳實施和為達到性能最佳所需要的係統軟件能力。企業主要在這一層上調節作業戰略。
圖3-13 SCOR第二層流程元素
SCOR模型已開發出來，用SCOR模型的一組通用的標準業務流程元素建立模塊，可以描述很簡單的或很複雜的供應鏈。這樣，不同行業就可以連接起來，從實際的廣度和深度上描述任何供應鏈。SCOR模型已能成功地為全球性企業以及各地特定企業描述並提供供應鏈改進的基礎。
3.5.2 虛擬供應鏈
1.虛擬供應鏈的概念與體係結構
虛擬供應鏈的概念最早在1998年由英國桑德蘭大學電子商務中心的一個名為“供應點”（Supply