1.業務支持
（1）根據業務需求建立采購流程。采購部門要根據采購業務需求建立采購流程（前麵所介紹的內容）。
（2）建立采購組織。在建立流程的基礎上建立采購組織，包括：團隊組成、人員配比、職責劃分等。
（3）對采購業務進行配套建設。有了組織，還需要運作的環境，軟件環境包括：信息係統、各種規章製度；硬件環境包括：辦公設施、物流設施。
（4）日常業務過程中的管理支持。在采購組織的日常業務運作過程中，管理部門應提供采購行業信息服務、技術指導培訓、內外關係協調工作等。
（5）對采購業務運轉狀況進行量化測評。定期對采購業務進行績效評價，讓采購人員知道自己的工作績效，對先進者表揚，對落後者提出改進意見。同時對采購及組織采購業務的匹配程度進行修正。
通過管理支持使得采購業務能夠正常運作，產生一定正確率的業務報告文檔。業務支持包括新業務的流程組織和正常業務的維護、支持。
2.業務審核
（1）接收業務報告文檔：在采購業務運作過程中產生報告文檔，審核人員首先收到這些報告文檔，對於重要的文檔需要做好簽收手續，如付款申請書。
（2）審核報告文檔的正確性：審核人員首先審核報告文檔內容的正確性，如訂單合同是否與采購環境相吻合，付款申請書的正確性。
（3）審核文檔格式：采購業務輸出文檔應采用統一的文檔形式，易於管理。
（4）形成改進意見：如審核通過，則可提交批準人進行批準操作；如未通過，則提出問題所在，由采購人員進行優化調整。
3.優化調整
（1）業務人員分析商討改進意見：對審核人員提出的意見加以分析研究，如重審正確性等。
（2）確定優化調整措施：根據分析結果，確定調整具體措施。
（3）措施實施：按照確定的優化調整措施，對業務單元報告進行更改。
（4）形成業務報告新文檔：形成新的業務文檔報告，進行再次審核。
4.批準實施
（1）接收業務報告新文檔：接收審核人員提交的業務報告文檔。
（2）第一道批準手續：業務批準主管對業務報告進行審批。對於流水性作業，隻需一次批準即可實施。
（3）必要時進行第二道批準手續：有些重要業務需要其他人員（如財務主管等）批準則需進行二次批準手續。
（4）進行業務操作：實施業務並固化流程。
以上采購管理的四個環節是對采購業務單元進行管理的一個循環操作，在業務簡單情況下，審核人員與批準人員可合二為一，有些業務的管理可能需要若幹個循環，才能付諸實施。
4.2.5 采購成本
1.采購價格與采購成本
在采購過程中，原材料或零部件的采購價格固然是很重要的財務指標，但作為采購人員，不光要看到采購價格本身，還要將采購價格與交貨、運輸、包裝、服務、付款等相關因素結合起來，綜合考慮以衡量采購的實際成本。對於生產用原材料或零部件，采購成本除價格外，還應明確或考慮的因素包括：價格的穩定性或走向、不同訂購數量的價格變化、付款方式與結算方式、幣種、交運成本、交貨地點、保險、包裝與運輸、交貨庫存、質量水平與技術要求、即時供應條件、獨家供貨條件、風險承擔、推廣與產品宣傳協助、供應商考察與認可費用、供應商品質、試製費用、循環使用包裝材料、售後服務等。
2.整體采購成本
又稱戰略采購成本，是除采購成本之外，原材料或零部件在本企業產品中所發生的成本，它包括采購在市場調研、自製或采購決策、產品預開發與開發中供應商的參與、供應商交貨、庫存、生產、出貨測試、售後服務等整體供應鏈中各環節所產生的費用對成本的影響。概括起來是指，在本企業產品的市場研究、開發、生產與售後服務各階段，因供應商的參與或提供的產品（或服務）所導致的成本，它還包括供應商參與或提供的產品（或服務）沒有達到最好水平而造成的二次成本或損失。作為采購人員，其最終目的不僅是要以最低的成本及時采購到質量最好的原材料或零部件，而且要在本企業產品市場研究、開發、生產與售後服務的各環節，都要將最好的供應商最有效地利用起來，以降低整體采購成本。美國密歇根州立大學一項全球範圍內的采購與供應鏈研究結果表明：在所有的降低采購成本的方式當中，供應商參與產品開發最具潛力，成本降低可達42%，利用供應商的技術與工藝則可降低成本40%，利用供應商開展即時生產可降低成本20%，供應商改進質量可降低成本14%，而通過改進采購過程以及價格談判等僅可達到11%。由此可見，降低整體采購成本的最高境界是“上遊”采購，即在產品的開發過程中充分有效地利用供應商。按功能來劃分，整體采購成本發生在以下過程中：開發過程、采購過程、企劃過程、質量過程、售後服務過程。
（1）在開發過程中，因供應商介入或選擇可能發生的成本影響包括：
1）原材料或零部件對產品的規格與技術水平的影響。
2）供應商技術水平及參與本企業產品開發的程度。
3）對供應商技術水平的審核。
4）原材料或零部件的合格及認可過程。
5）原材料或零部件的開發周期對本企業產品的開發周期影響。
6）原材料或零部件及工裝（如模具）等不合格對本企業產品開發的影響。
（2）在采購過程中可能發生的成本包括：
1）原材料或零部件采購費用。
2）市場調研與供應商考察、審核費用。
3）下單、跟貨等行政費用。
4）文件處理及行政錯誤費用。
5）付款條件所導致的彙率、利息等費用。
6）原材料運輸、保險等費用等。
（3）在企劃（包括生產）過程中可能因采購而發生的成本有：
1）收貨、發貨（至生產使用點）費用。
2）安全庫存倉儲費、庫存占用資金利息。
3）不合格來料滯倉費、退貨、包裝運輸費。
4）交貨不及時對本企業生產的影響及對倉管等工作的影響。
5）生產過程中的原材料或零部件庫存。
6）企劃與生產過程中涉及原材料或零部件的行政費用等。
（4）在質量過程中可能發生的采購成本有：
1）供應商質量體係審核及質量水平確認（含收貨標準）。
2）檢驗成本。
3）因原材料或零部件不合格而導致的對本企業的生產、交貨的影響。
4）不合格品本身的返工或退貨成本。
5）生產過程中不合格品導致的本企業產品的不合格。
6）處理不合格來料的行政費用等。
（5）售後服務過程中因原材料或零部件而發生的成本包括：
1）零部件失效產生的維修成本。
2）零部件供應給服務維修點不及時造成的影響。
3）因零部件問題嚴重而影響本企業的產品銷售。
4）因零部件問題導致本企業的產品理賠等。
在實際采購過程中，整體采購成本分析通常要依據采購物品的分類模塊按80/20規則（即占有80%價值的20%供應商為重點供應商，而其餘隻占20%采購金額的80%供應商為普通供應商。對於重點供應商投入80%的時間和精力進行管理，而對普通供應商則隻投入20%的時間和精力跟蹤其交貨等）選擇主要的零部件進行，而不必運用到全部的采購物料。整體采購成本分析需要由有經驗的采購、企劃、開發、生產、品質及經濟或成本人員一道組成跨功能小組共同進行，一般是先選擇最重要的供應商進行綜合采購成本分析，找出實際整體采購成本與采購價格之間的差距，分析各項成本發生的原因，在此基礎上提出改進措施。通過對現有主要供應商的整體采購成本的規律性總結，在新產品的開發過程中再綜合運用於“上遊”采購，以達到有預防性地降低整體采購成本的目的。
3.降低采購成本
降低采購成本是采購部門的一項基本職責。降低采購成本應主要著眼於供應商及供應市場，而不應依靠壓縮采購人員的待遇或培訓等“挖內潛”方式。降低采購成本的主要方法總結起來有以下幾類：一是優化整體供應商結構及供應配套體係，這包括通過供應市場調研等尋找更好的新供應商、通過市場競爭招標采購、與其他單位合作實行集中采購、與供應商建立夥伴型合作關係以取得優惠價格等。二是通過對現有供應商的改進來降低采購成本，如即時供應；改進供應商的質量，以降低供應商的不合格質量成本；組織供應商參與本企業的產品開發及工藝開發，以降低產品與工藝成本；與供應商共同改進項目以節省費用，如采用周轉包裝材料降低包裝費用；采用專用運輸工具縮短裝卸運輸時間和成本；采用電子郵件傳遞文件信息，以減少費用並提高效率等。三是通過運用采購技巧和戰術，其中最常用的是靈活運用采購談判技巧，輔助價格談判的一個基本工具就是成本結構分析；另一個工具就是了解供應商的“學習曲線”；再一個就是利用“折扣”優勢。
“折扣”是企業產品銷售最常用的促銷方式。概括起來大體有以下幾類：
（1）付款折扣。現金付款比月結付款的采購價格通常要低，此外以堅挺貨幣（如美元等）付款比其他貨幣付款具有價格優勢。
（2）數量折扣。數量小的訂單，其單位產品成本較高，因為小數量訂單所需的訂單處理、生產準備等時間與大數量訂單並無根本區別。此外，有些行業生產本身具有最小批量要求，如印刷、電子元件的生產等，以印刷為例，每當印刷品的數量增加一倍，其單位產品的印刷成本最多可降低50%。
（3）地理折扣。許多跨國生產的供應商在銷售時實行不同地區不同價格的地區差價，對於地理位置有利的客戶予以折扣優惠。此外，如果供應商的生產場地或銷售點接近顧客時，往往也可以因交貨運輸費用低等原因獲得較優惠的價格。
（4）季節折扣。許多商品具有季節性，相應的原材料和零部件的供應價格也隨著季節的起伏而上下波動。在消費淡季時將訂單給供應商往往能拿到較低的價格。
（5）推廣折扣。許多供應商為了推銷產品、刺激消費、擴大市場份額或推廣新產品、降低市場進入障礙，往往采取各種推廣手段在一定的時期內降價促銷。
在實際操作中，了解供應商成本結構以便在談判過程中取得合理價格，以控製、降低采購成本的一個基本手段是采用盡量詳細的報價單，即將供應商提供的產品按固定費用及可變費用細項展開計算，逐項核定其準確合理性。以表麵鍍層金屬衝壓零件為例，首先按零件圖計算出原材料的用量及成本，再加上各道衝壓工序的加工費用及表麵鍍層的各道工序費用，考慮到包裝、運輸、利潤等，最後得到單位產品的總價格。
4.3 供應商管理
4.3.1 供應商的分類及選擇
1.供應商的分類
在供應商管理中，必須將供應商關係分為不同的類別，根據各供應商對本企業經營影響的大小設定優先次序，區別對待，以利於集中精力重點改進、發展最重要的供應商。供應商關係的基礎是供應商分類，最簡單的方法是將他們分為普通供應商和重點供應商，而更先進的供應商管理則依據供應市場情況，按采購物品分類模塊的要求將供應商劃分為夥伴型、優先型、重點商業型和商業型，針對不同類型的供應商采取不同的管理策略與方法。
（1）夥伴型供應商：在供應商分類模塊中，如果供應商認為該企業的采購業務對他們來說非常重要，供應商自身又有很強的產品開發能力等，同時該采購業務對本企業也很重要，那麼這些采購業務應該對應於“夥伴型供應商”。
（2）優先型供應商：如果供應商認為該企業的采購業務對他們來說非常重要，但該采購業務對本企業來說卻不是十分重要，這樣的供應商無疑有利於本企業，是本企業的“優先型供應商”。
（3）重點商業型供應商：如果供應商認為該企業的采購業務對他們來說無關緊要，但該采購業務對本企業來說卻十分重要，這樣的供應商就是需注意改進並提高的“重點商業型供應商”。
（4）商業型供應商：對於那些對供應商及本企業來說均不是很重要的采購業務，相應的供應商可以很方便地選擇更換，那麼這些采購業務對應的供應商就是普通的“商業型供應商”。
毫無疑問，在不同的供應商中，重點商業型供應商會給本企業的采購帶來較高的風險。
反過來，從顧客定位的角度看，如果本企業的采購份額占了供應商銷售額的很大部分，且本企業的業務合作對於供應商來說在各方麵都很具吸引力，那麼供應商必定會將本企業看成是他們的“核心客戶”；相反，如果本企業的采購份額占供應商銷售額的比例很小，且本企業的業務合作對於供應商來說又無吸引力，那麼供應商必定會將本企業看成是他們無關緊要的“普通客戶”；如果本企業的采購份額占供應商銷售額的比例雖然很大，但由於價格等對於供應商來說吸引力不夠，那麼供應商就會采取“剝削”的態度來對待客戶，將本企業定位於他們的“剝削客戶”；雖然本企業的采購份額占供應商銷售額比例很小，但本企業的業務合作對於供應商來說很有吸引力，那麼供應商必定會將本企業看成是他們需要發展的“發展客戶”。毫無疑義，從顧客定位的角度看，如果供應商認為本企業是他們一個無關緊要的客戶，那麼他們對本企業的供應風險性就會提高。
2.供應商選擇的因素
供應商的選擇是做好供應商管理的前提，良好的供應商可以保證供應物料的順暢，使生產不會因為待料而停工；可以保證原材料的進料品質穩定，從而保證生產成品品質的穩定；可以保證交貨數量和交貨期的準確性，從而保證產品出庫的準確性。因此，選擇優秀的供應商直接影響到企業的生產和銷售，對企業的影響巨大。評價和選擇一個好供應商，一般應考慮以下幾個因素：①產品質量；②供貨能力；③企業信譽及曆來表現；④質量保證及賠償政策；⑤產品價格；⑥技術力量；⑦企業財務狀況；⑧通信係統；⑨企業在同行業中的地位。
4.3.2 供應商的管理
1.正確選擇供應商
企業選擇供應商，首先是對市場上供應商提供的產品進行選擇，價值工程原理告訴我們：滿足一定的產品功能，使用的材料並不是唯一的，實際上應該有多種替代方案。在眾多方案比較中，根據功能成本分析，一般可以取得一種既滿足功能要求，又支出較低費用的方案。通過價值工程分析方法選擇材料後，再對能夠提供適合自己產品需要的材料的供應商進行選擇，這樣可以尋找到真正適合自己企業需要的供應商。同時可以避免采購的物資出現功能過剩，為不必要的功能支付額外的代價。當然，選擇供應商還要考慮上述其他因素，以確保選擇真正適合自己需要的供應商，並建立相對穩定的供求關係。
2.重點管理方法在供應商管理中的應用
對於一個大型企業，供應商成百上千，必須分清主次，對供應商進行重點管理，這樣有利於節約企業的人力、物力。首先用ABC分類方法對供應商進行分類，對於關鍵的少數供應商進行重點管理。在分類時，一般應依據下列比例：A類供應商占總供應商數量的10%左右，但其供應的物資價值占企業采購物資價值的60%～70%；B類供應商占總供應商數量的20%左右，其供應的物資價值占企業采購物資價值的20%左右；C類供應商占總供應商數量的60%～70%，但其供應的物資價值僅占企業采購物資價值的10%～20%。這樣劃分出ABC三類。A類供應商為企業提供了大部分的物資供應，並且數量少，是降低采購供應成本的潛力所在和主要途徑，因而要投入主要精力，進行重點管理。而對於B、C類供應商，因其所提供的物資比重小、數量多，則可以減少精力的投入，作一般管理，他們不是降低采購供應成本的重點。ABC分類管理方法的應用減輕了企業的工作量，加強了管理，提高了效率，是一種科學、實用的供應商管理方法（詳見4.4.3節）。
3.對供應商的業績進行科學地考評
建立科學的指標體係，對供應商進行綜合的評價。這些指標包括質量、價格、交貨時間、合同完成率等。可以對這些指標按照對企業需要的重要程度，給予一定的權重，進行綜合考核。同時，注意曆史數據的收集、整理及數據的真實有效。所以，平時維護供應商資料的工作量比較大，需要一定的投入。這些資料對於采購決策的支持起著重要的作用。
4.保持供應商之間適度地競爭，優勝劣汰
對於供應商的選擇，既可以選擇獨家供應，也可以選擇多家供應，這要根據企業所麵臨的具體情況來考慮。獨家供應易於管理，也可能享受到批量大的優惠，但不容易把握市場動態，易出現缺貨。如果條件可以的話，對同一種材料，還是要選擇2、3家供應商來供應，這樣既可以比較，促進它們彼此之間的競爭，又可以保證供貨不中斷。也可以分階段，先多家供應，再選擇最好的一家供應，再多家供應，再一家供應，交替使用。進行合理的選擇、比較和淘汰，從而為企業選擇最優秀的供應商。但這種競爭既不要傷及供應商對本企業的信任，同時又能對其產生適度的壓力。
5.建立企業同供應商的密切合作及互榮共存的關係
隨著生產力水平的提高，社會分工越來越細，各個企業可能隻在一個相對狹窄的領域生產經營。每個企業都有一定的規模，不能無限地擴大。同其他企業密切合作可以降低費用，是保證企業成功的關鍵。供應商、企業、客戶組成了一個共同的價值鏈。企業要想發展得好，這個價值鏈就應暢通無阻，每一個環節都不能出問題。作為一個企業，在考慮自身利益的同時，要兼顧客戶的利益和供應商的利益，保證各自的合理利潤才是企業發展的長久大計。企業同供應商的利益是一致的，並不互相矛盾，無論買方市場還是賣方市場，誰也不是“上帝”。共求生存，共同發展，才是處理企業同供應商關係的準則。
4.3.3 供應商關係管理
1.供應商關係的發展
傳統的供應商與企業的關係就是簡單的買賣關係，這種關係的理念就是以最便宜的價錢買最好的東西，其出發點為買賣雙方圍繞著生意討價還價，相互之間存在的是競爭關係，因此顧客往往將供應商看成是生意場上的對手或敵人。隨著社會的發展、技術的進步，供應市場在過去的幾十年中也發生了深刻的變化。具體體現如表4-3所示。
供應市場的變化迫使企業必須認真審視自己與供應商的關係，大多數企業順應潮流的發展要求將采購活動由“以做生意為目的”轉向“以供應商關係為導向、以供應商管理為目的”。麵對供應市場的深刻變化，企業的采購受市場導向的趨勢更加明顯，而所有的企業同時又希望能在日益變化的供應市場中爭取主動、穩定的供應保障，這樣他們就必須了解供應市場的結構與變化，把握市場脈搏。而采購本身則要求減少供應商數量以集中於企業核心活動，即發展少數夥伴型供應商的策略。
事實上，減少供應商、致力於核心活動的趨勢不僅是曆史發展的要求，也是“80/20規則”的科學體現。減少供應商數量要求企業將主要時間、精力和技巧放在少數戰略供應商身上，而不是應對所有的供應商。致力於核心活動使得企業采購工作能最有效地改進供應商的質量、提高供應配套的保障能力，同時大幅度降低采購成本、縮短本單位產品開發周期。
2.供應商關係層次
對供應商進行分類是針對不同的供應商建立不同的關係，比較簡單的做法是將供應商分成普通供應商和重點供應商兩個層次，劃分標準可采用80/20規則。
同時還可以將供應商劃分為五級不同層次的企業配套供應商：
第一層次的供應商為“觸手可及”的關係，因采購價值低，它們對本企業不是很重要，因而無須與供應商或供應市場靠得太緊，隻要供應商能提供合理的交易即可。處理同這類供應商的關係可采取便利店的現貨買進方式。
第二層次的供應商要求企業對供應市場有一定的把握，如了解價格發展趨勢等，在這裏商場是供應商的驅動力，不需要本企業運用采購技巧去刻意管理，因而采購的主要著力點是對供應市場保持持續接觸，在市場競爭中買到價格最低的商品。
第三層次的供應商關係必須做到雙方運作相互聯係，其特征是公開、互相信賴。一旦這類供應商選定，雙方就應以坦誠的態度在合作過程中改進供應，降低成本。通常這些供應商提供的產品對本企業來說屬戰略品，但供應商並非唯一，企業有替代供應商可選擇。對這類供應商可考慮長期合作。
第四層次的供應商就成為一種共擔風險的長期合作關係，其重要特征是雙方都力求強化合作（這比謀求共同利益更為重要），通過合同等方式將長期關係固定下來。
第五層次是互相配合形成的自我發展型供應商夥伴關係，這種關係意味著雙方有著共同的目標，必須協同作戰，其特征是為了長期的合作，雙方要不斷地優化協作，最具代表性的活動就是供應商主動參與到本企業的產品開發及業務開發中來，而本企業亦依賴供應商在其產品領域內的優勢來提高自己產品開發的競爭力。
3.供應商的夥伴關係
（1）供應商夥伴關係的含義
供應商夥伴關係是企業與供應商之間達成的最高層次的合作關係，它是指在相互信任的基礎上，由雙方為共同的、明確的目標而建立的一種長期、合作的關係。成功的供應商夥伴關係要求很高水平的相互協調、相互信賴、共享信息、共擔風險、共用技術創造與革新，同時需要高層領導的全力支持。
具體來說，供應商夥伴關係應包含以下方麵：
1）發展長期的、相互依存的關係。
2）這種關係由合約的形式確定，雙方共同確認並在各個層次都有相應的溝通。
3）雙方有著共同的目標，並且為著共同的目標製定共同的具有挑戰性的改進計劃。
4）雙方互相信任，誠懇、公開、有機地配合，共擔風險。
5）相互學習，共享成功經驗。
6）共同開發、創造。
7）以世界最好的經驗與尺度來衡量合作表現，不斷提高。
（2）建立供應商夥伴關係的益處。
1）縮短供應商的供應周期，提高供應的靈活性。
2）減少原材料、零部件的庫存，降低行政費用，加快資金周轉。
3）提高原材料、零部件的質量，降低非質量成本。
4）加強與供應商的溝通，改善訂單處理過程，提高材料需求準確度。
5）共享供應商的技術與革新成果，加快產品開發速度。
6）與供應商共享管理經驗，推動企業整體管理水平的提高。
可以說，建立供應商夥伴關係的目標是：提高質量、保證供應、降低庫存、取得技術支持，實現雙贏。
一般來說，供應商的夥伴關係都是由客戶企業驅動的，開展供應商夥伴型關係管理的企業通常在管理等方麵都要優於供應商，這樣才有足夠的影響力去說服供應商參與到諸如“即時供應”之類的高水平服務中來。但對於一些大型鋼鐵、化工企業，其管理水平等往往不如供應商，在這種情形下，作為客戶企業就必須認真改進自己，提高自己的綜合水平和產品的市場占有率，才有可能同大的供應商建立起“雙贏”的夥伴關係。
建立供應商的夥伴關係必須有耐心，一方麵要提高自身的管理水平與能力，另一方麵還要促進供應商提高水平與能力，為此往往需要數年的時間或數年的實踐與努力。再者，建立起供應商的夥伴關係僅僅意味著工作的開始，更重要的是要在供應商管理過程中維護、改進、發展夥伴關係，同時不斷優化整體供應商結構和供應配套體係。
供應商夥伴關係的管理最終必須程序化、規範化，要將供應商分析、供應商選擇、目標與計劃的製訂、供應商改進項目的實施與監測、供應商關係的評估以及有關人員在供應商夥伴關係管理中的職責等用程序性文件的方式固定下來，作為供應商管理的一部分。
4.獨家供應
隨著供應商夥伴關係的發展、供應商體係的優化，許多企業出現了獨家供應的局麵。獨家供應的主要優點是采購成本低、效率高，缺點是全部依賴於某一家供應商。獨家供應策略常發生在以下幾種情況：
（1）按客戶要求專門製造的高科技、小批量產品，由於產品的技術含量高，又係專門小批量配套，往往不可能要求兩家以上的供應商同時供應。
（2）某些企業的產品及其零部件對工藝技術要求高，且由於保密的原因，不願意讓更多的供應商知道。
（3）工藝性外協。如電鍍、表麵處理等，因企業周圍工業基礎等條件所限，有可能隻固定在一家供應商。
（4）產品的開發周期很短，必須有夥伴型供應商的全力、密切配合。
獨家供應除了客觀上的條件局限以外，主觀方麵也具有優勢，主要體現在以下方麵：
（1）節省時間和精力，有助於企業與供應商之間加強交流、發展夥伴關係。
（2）更容易實施雙方在產品開發、質量控製、計劃交貨、降低成本等方麵的改進並取得積極成效。
獨家供應會造成供需雙方的相互依賴，進而可能導致以下風險：
（1）供應商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應變、革新主動力。
（2）供應商可能會疏遠市場，以致不能完全掌握市場的真正需求，企業本身不容易更換供應商。
4.4 物資儲存管理
4.4.1 物資儲存管理概述
1.物資儲存的涵義
企業物資儲存是指已采購入廠的物資，但尚未投入到生產領域，而在一定時間內需要在倉庫內暫時存放的物資。企業的物資儲存包括以下四部分：
（1）經常儲存。這是為了保證兩次進貨的間隔期內正常供應而建立的儲存。進貨時達到最大值，隨著生產消耗，儲存逐漸減少，直至下一次進貨之前經常儲存降為零。當下次物資入庫後，庫存又恢複最大值，如此循環，周而複始。
（2）保險儲存。這是為了應付供應過程發生的意外中斷而建立的儲存。當遇到物料誤期、到貨實物與質量要求不符以及臨時急需等情況，為了保證正常供應，必須建立保險性儲存。
（3）季節儲存。這是為了適應進料、用料的季節性特點而建立的儲存。例如冬季中斷磚瓦生產，施工企業必須在進入冬季以前進行磚瓦的儲存。
（4）競爭儲存。這是根據市場競爭的需要而建立的儲存，旨在增加企業的競爭能力。
2.物資儲存的主要任務和原則
物資儲存的矛盾在於：庫存過大，會占用大量資金，增大企業風險；庫存過少，又不能保證生產和銷售的正常進行。因此物資儲存的主要任務是：使物資儲存經常處於合理水平，防止超儲或不足的現象，使物資儲存既能保證生產與供應的需求，又能加速物資周轉，減少資金占用，降低生產和供應成本，使企業利潤最大化。物資儲存的主要原則如下：
（1）合理原則。物資儲存必須先進合理，在保證生產需要的前提下，減少儲存費用。因為儲存水平低，儲存量就會過多，會造成物資積壓，占用過多的流動資金；反之水平過高，儲存量會過少，就不能保證生產需求，會造成停工待料的現象。