第9章 企業物流組織管理
9.1 企業物流組織的發展
【本章要求】
掌握：物流經理地位的變化；組織結構的類型；物流組織的管理原則；物流人力資源的開發、管理與培訓。
了解：物流管理組織的變遷；傳統組織結構中的缺陷。
【導讀案例】
為了在競爭異常激烈的電信設備市場上生存和發展，華為實施了集成供應鏈計劃（ISC）。在重整供應鏈過程中，華為對公司的組織機構進行了相應的調整：把原來的生產部、計劃部、采購部、進出口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部統統合並，成立了一個統一管理供應鏈業務的部門，叫做“供應鏈管理部”，由公司的高級副總裁擔任部門總裁。這個部門的設置並不是簡單地把分散在不同係統的部門合並起來，或者換一個名稱，而是把供應鏈管理當作了公司降低成本、庫存，提高供貨質量、資金周轉率、供貨速度以及工程質量的有效手段。
此外，ISC流程要求把管理的範圍延伸到公司之外的整個供應鏈的各個環節，在確保公司核心競爭力的前提下，把非核心環節外包給社會上的專業公司。2000年以後，華為逐步把生產部門、後勤服務部門、基礎培訓以及工程安裝、調試、維護、軟件開發等很多環節外包了出去，減少了部門工作量。
據華為的供應鏈顧問介紹，在重整供給鏈之前，華為的治理水平與業內其他公司相比存在較大的差距。經過內部整合，縮短管理戰線，重整供應鏈，華為的訂單及時交貨率、庫存周轉率都有大幅提升，訂單履行周期大大縮短，提高了效率及供應的靈活性，從而可以更好地滿足客戶需求。
【課前思考】
合理有效的企業組織結構是任何企業發展的組織基礎，華為順應市場發展需要，對組織機構進行有效整合，取得良好效果。你認為企業組織機構對企業生存與發展有哪些影響？
組織形式與結構的發展、變遷是經濟發展水平的折射，物流組織發展亦然。企業物流活動不斷科學化、規範化和專業化的發展趨勢，促使企業物流組織的發展不斷完善。物流組織職能的有效發揮有助於企業整體物流活動合理化，提高企業物流效率。而物流組織管理的基礎在於從業人員的素質。因此，本章將從企業物流組織和物流人員兩個方麵探討相關問題。
企業物流組織是執行物流管理職能的物流組織結構，而組織結構則是描述組織的基本框架體係，一個組織通過對自身任務、職權進行分解、組合形成一定的結構體係。依據組織結構設計理論，組織結構設計過程就是一個組織的組織化過程。組織化的目的是協調組織內部各種不同的活動，使組織運作效率達到整體最優。以係統化形式存在的，具有獨立法人地位的企業物流組織隻有不斷適應市場環境的變化，才能得以生存和發展。
由於受環境背景、行業特征、信息化水平、企業規模等各種因素的影響，企業物流組織結構形式多樣，不盡一致，實際物流活動的規模和水平也相差很大。本節將探討典型物流組織結構模式及相關的管理問題。
9.1.1 企業物流組織的變遷
1.物流組織的三階段
從物流組織在企業中的位置來看物流管理部門的發展，可以分為以下三個階段：
第一個階段，是在所謂運輸時代，當時，物流作為製造部門或銷售部門下屬部門中的一項業務來對待，當然也就沒有專門的物流管理部門。這說明在企業經營中還沒有樹立起物流意識。運輸、保管、包裝等物流的各項職能分散在各個業務部門，屬於一種分散型的組織。管理的特征是以實現企業的生產經營為中心，以促進銷售為主要著眼點。
第二個階段，隨著對物流管理重要性認識的提高，企業開始設置專門承擔物流管理的部門，如物流科。雖然物流科從屬於製造或銷售部門，但畢竟在物流管理組織的發展史上是一個巨大進步，屬於一種專門從事物流管理的組織。從這時候開始，物流活動的係統化提到管理的高度，在過去那種以實現企業的生產經營為中心的管理中導入了物流成本管理的思考方式。
第三個階段，企業開始設置獨立的物流部，統籌企業的物流活動。物流部作為從製造部門和銷售部門中獨立出來的管理部門，與生產部和銷售部並列，成為獨立型的管理組織。越是大型企業，物流部門的獨立性越強。物流管理組織的變遷，表明企業對於物流管理的不斷強化。
2.物流組織在企業中的地位
在物流管理沒有受到企業高度重視的情況下，物流部門和物流管理者在企業中的地位是比較低的。在與生產和銷售部門的業務往來中，物流部門的意見往往被忽視，物流部門對生產部門和銷售部門的影響極其有限。
但是，隨著對物流職能重要性認識的提高，企業經營者開始重視物流管理組織在企業經營管理中的作用，物流部門地位的提高，表現為企業賦予物流經理與生產和銷售部門經理同等的地位。由於物流經理地位的提高，使其作用得到充分發揮。一般認為，物流經理地位提高的理由如下：首先，物流經理所履行任務的本質體現在顧客服務方麵，具有把銷售部門和製造部門銜接起來的紐帶功能。在發揮“紐帶”作用時，具有與製造部門和銷售部門同等的地位和條件是極其重要的。其次，物流部門作為成本中心和利潤中心，需要與其他部門具有相同的地位。其三，物流部門對於製造部門來說發揮著使生產活動平穩化的作用，對於銷售部門來說發揮著滿足顧客需求的作用，對兩個部門的利益都會產生很大影響。如果物流歸屬於其中的某一個部門，就會疏遠其他部門，在物流合理化方麵就會產生偏見，因而影響到物流基本作用的發揮。其四，物流發展的初期階段，物流合理化的努力主要局限在物流部門內部，從而影響到企業整體物流的效益。物流經理通過與生產部門和銷售部門共同參與經營決策，站在企業整體的角度提出物流合理化建議，有利於物流與生產和銷售活動的一體化。基於上述原因，提高物流經理在企業組織中的地位成為企業發展的必然。
物流經理地位的提高體現了企業對物流管理的高度重視，也說明物流職能在企業經營係統中發揮著越來越重要的作用。
9.1.2 傳統企業組織結構中的缺陷
1.傳統企業組織結構對物流的影響
傳統企業組織結構往往會造成物流活動分散，使物流活動沒有明確的目標，也不做統一的規劃、設計和優化，而隻是被看作各部門的必要活動，配合各部門目標的實現。生產部門、市場部門和財務部門是各類企業最基本、最傳統的部門，它們具有悠久的曆史。在物流的戰略地位未被確立之前，物流活動一直未受到應有的重視，人們對物流的認識不全麵，也難以形成係統，各種物流活動曾一度分散在這三個部門，分別受這三個部門經理的管理並由上層經理協調，傳統企業組織結構中的物流活動幾乎處於割裂狀態。
成為一個組織的首要條件是：必須有明確的組織目標。由於傳統企業中的物流活動分散在各個部門，沒有明確目標，所以傳統企業中不存在物流組織，當然也不涉及物流組織結構問題。傳統企業組織結構中，分散於各部門的物流活動如表9-1所示。
2.傳統企業組織結構中的缺陷
物流活動分散的傳統企業存在諸多問題，其主要表現在物流活動目標衝突和物流活動效率低下兩個方麵。
（1）物流活動目標衝突。
企業各部門都有明確的經營目標和評價體係，總的經營目標經分解變成各種活動的分目標。在傳統企業中，由於各部門的經營目標不一致，往往導致了各部門的物流活動之間出現目標衝突。物流活動中，如配送渠道的選擇、客戶服務水平的設置以及現場存貨的控製都是市場部門的職責；部門間的溝通以及存貨水平的控製是財務部門的職責；而生產部門一般負責生產、倉儲、運輸及原材料供應（現由采購部門負責）等物流活動。這些物流活動分別由各部門管理，並有各自的經營目標，從而不可避免地在這些活動上出現目標衝突，如表9-2所示。
（2）物流活動效率低下。
物流活動分散處理帶來的另一個問題是業務運作互相牽製，物流效率低下。如在一些小型的流通性企業中，即使企業內部已實現信息化，由於物流活動的分散處理，也經常出現這樣一種情形：采購部采購的貨物已到達倉庫，但采購部未及時對其驗收、確認並做正式入庫處理，所以庫存中沒有相應的貨物數據，這使銷售部無法配送針對這些貨物的訂單，而隻能是望“貨”興歎。對於這種情況，各部門之間往往是互相推諉，導致職責不明、物流活動效率低下和資源浪費。
9.1.3 物流組織結構的基本類型
傳統企業中由於存在上述問題，使得企業有必要將某些物流活動提取出來，組建一個獨立的物流部門。該物流部門有明確的經營目標和任務，物流目標和任務經分解形成各種子目標和子任務，這些子目標和子任務分別由相應的子部門負責實現和履行。物流部門內部子部門的設立方式、子部門與物流總部、子部門之間的權責關係構成了物流組織結構。
1.幾種典型的物流組織結構
（1）顧問式。
顧問式結構是一種過渡型、物流整體功能最弱的物流組織結構。在顧問式結構下，物流部門在企業中隻是一種顧問的角色，它隻負責整體物流的規劃、分析、協調和物流工程，並形成對決策的建議，對各部門的物流活動起指導作用，但物流活動的具體運作管理仍由各自所屬的原部門負責，物流部門無權管理。顧問式結構見圖9-1。
圖9-1 顧問式結構
顧問式結構帶來的問題是：物流部門對具體的物流活動沒有管理權和指揮權，物流活動仍分散在各個部門，所以仍會出現物流效率低下、資源浪費以及職權不明等弊病。
（2）直線式。
直線式結構是指物流部門對所有物流活動具有管理權和指揮權的物流組織結構，是一種較為簡單的組織結構形式。直線式結構如圖9-2所示。
圖9-2 直線式結構
在直線式物流組織結構下，物流總經理一方麵管理下屬各部門日常業務的運作，同時又兼顧物流係統的分析、設計和規劃，這對物流經理的業務水平提出了較高的要求。直線式組織結構的優點是：物流經理全權負責所有的物流活動，互相牽製、互相推諉的現象不再出現，物流活動效率較高，職權明晰。缺點是：物流總經理的決策風險較大。
（3）直線顧問式。
單純的直線式或顧問式物流組織結構都存在一定的缺陷，邏輯上的解決辦法是將這兩種組織結構形式合二為一，變成直線顧問式的物流組織結構。直線顧問式結構如圖9-3所示。
圖9-3 直線顧問式結構
在直線顧問式結構中，物流部經理對業務部門和顧問部門均實行垂直領導，具有指揮權。處於圖中第一層的子部門是顧問部門，其職責是對現存的物流係統進行分析、規劃和設計並向上級提出改進建議，它們對圖中下層的業務部門沒有管理和指揮權，隻起到指導和監督的作用。圖中第二層的子部門是業務部門，負責物流業務的日常運作並受物流（總）部的領導。
這種組織結構方式消除了物流在企業中的從屬地位，恢複了物流部門功能上的獨立性。當然，這並不意味著物流部可以與企業其他部門隔絕而獨自運作。物流部門中諸如規劃、協調等顧問性功能仍有必要與其他部門緊密配合，才能使企業作為一個整體存在，而非僅僅是執行企業的物流功能而已。
（4）矩陣式。
矩陣式物流組織結構由美國學者丹尼爾·W·蒂海斯和羅伯特·L·泰勒於1972年提出，大體內容是：履行物流業務所需的各種物流活動仍由原部門（垂直方向）管理，但水平方向上又加入類似於項目管理的部門（一般也稱為物流部門），負責管理一個完整的物流業務（作為一個物流“項目”），從而形成了縱橫交錯的矩陣式物流組織結構。矩陣式結構如圖9-4所示。
圖9-4 矩陣式結構
在矩陣式組織結構下，物流“項目”經理在一定的時間、成本、數量和質量約束下，負責整個物流“項目”的實施（水平方向），傳統部門（垂直方向）對物流“項目”起著支持的作用。
矩陣式物流組織結構有以下優點：第一，物流部門作為一個責任中心，允許其基於目標進行管理，可以提高物流運作效率；第二，這種形式比較靈活，適合於任何企業的各種需求；第三，它可以允許物流經理對物流進行一體化的規劃和設計，提高物流的整合效應。矩陣式組織結構的缺點是：由於采取雙軌製管理，職權關係受“縱橫”兩個方向上的控製，可能會導致某些衝突和不協調。
2.第三方物流組織結構：事業部
第三方物流是資本密集型和技術密集型兼顧的企業，一般規模較大，資金雄厚，並且有著良好的物流服務信譽，它的宗旨是利用自身專業、高效的物流信息平台和先進的物流設備，為客戶提供個性化的各種物流服務。多樣化的客戶需求是第三方物流所麵對的一個特殊的市場環境；另外，隨著第三方物流業務的發展和延伸，物流作業跨越的區間越來越大，營業範圍涉及國內配送、國際物流服務、多式聯運和郵件快遞等。跨區域作業使得信息技術和物流技術在第三方物流中扮演著越來越重要的角色，為保持競爭力，第三方物流需要不斷提高自身的物流技術水平，開發建設物流管理信息係統，應用EDI、GPS、RF、EOS、Internet、Barcode等新技術，對貨物進行動態跟蹤和信息自動處理。