資本的合理應用、不斷發展的技術和動態變化的外部客戶需求對第三方物流內部的組織管理提出較高的要求。上述的物流組織結構很難適應第三方物流資本、技術、客戶等動態需求的變化。而采取事業部的組織結構能較好地對第三方物流進行有效的管理和運作。
所謂事業部，是按產品或服務類別劃分成多個類似分公司的事業部單位，實行獨立核算。事業部實際是實行一種分權式的管理製度，即分級核算盈虧，分級管理。第三方物流的事業部相當於多個物流子公司，負責不同類型的物流業務。其組織結構如圖9-5所示。
圖9-5 事業部製的第三方物流組織結構
事業部製是一種集權—分權一集權的管理方式，分權主要體現在各事業部擁有計劃製定、自主決策和指揮領導的權力，集權表現為總公司對各事業部在資金管理、利潤管理和營運監督方麵實行集權式管理。
在事業部製的第三方物流組織中，事業部長為事業部的最高負責人，其地位相當於獨立公司的經理，事業部長全權處理該事業部的一切事務，可根據市場變化情況自主采取對策；總公司的職能部門不要求事業部的職能部門上報材料，不實行垂直領導，而是為事業部的職能部門提供服務。事業部的職能部門隻對事業部長負責，從而保證了事業部長的決策能切實得以履行。
各事業部嚴格采取獨立核算製，決不用盈利的事業部去彌補虧損的事業部。各事業部必須靠自身的力量實現利潤增長。事業部之間的關係是市場競爭的關係，通常按市場競爭的原則建立合同關係。
總公司在資金管理、利潤管理和營運監督方麵對事業部采取集權式管理。
（1）資金管理。
由總公司向事業部提供“內部資金”，作為事業部的總資本。這個內部資金的額度根據一定的標準計算。總公司對內部資金的限額控製極嚴，盡可能壓低標準，而且內部資金不是無償提供，總公司收取利息，不管盈利與否，各事業部都必須支付“資本利息”。
（2）利潤管理。
總公司每隔一定時間向各事業部公布總方針，給各事業部下達盈利率指標。各事業部按照這一盈利率製定事業部的計劃，獲總公司承認後，即需對此負全責。事業部的計劃一經批準，總公司可隨時監督其執行情況，並根據不同情況提出注意事項。總公司還負責監督事業部的賬務、財務狀況等。
（3）營運監督。
總公司通常采用一種稱作“經理職員”的製度，該製度通常從財務管理方麵入手，對各事業部起到營運監督的作用。
所謂“經理職員”，其地位相當於準經理，他們不同於一般的員工，而是專門擔當會計財務管理工作，總公司派遣經理職員到各事業部，協助事業部長的工作，並向總公司送交結算及資金狀況等報告。他們可以拒絕事業部長提出的違反總公司對部門經理權限規定的要求。
第三方物流組織結構采用事業部的優點是：第一，各事業部按物流服務類別劃分，有利於充分發揮第三方物流的專業優勢，提高物流服務的質量；第二，各事業部采取獨立核算製，使得各部門的經營情況一目了然，便於互相比較，互相促進；第三，各事業部由於權力下放，分工明確，因而形成一種責任經營製，有利於鍛煉和培養出精通物流經營管理的人員，有利於發揮個人的才能和創造性。而事業部組織結構的不足則主要表現為：存在諸如管理費用高和綜合能力差等問題，容易產生本位主義和分散傾向。
3.物流組織結構的發展趨勢
當前，管理領域正經曆著一場世界範圍內，從傳統的層次式管理轉為全員參與管理的根本變革，這種變革在組織形式上表現為網絡型組織、虛擬公司和水平型組織的創建。
管理方式之所以會轉變是由於兩個原因。第一，全球化競爭愈加激烈，組織結構必須更快地適應現狀，並能處理更多事務。第二，組織技術的變革。傳統組織是基於管理大機器生產技術，需要的是穩定、有效地利用可見性資源。而今，信息和網絡技術廣泛應用於生產和管理，使員工從繁重的體力勞動中解放出來，可以專門重視創造性的腦力勞動，這意味著新的組織必須處理大量的創意和信息，而且需要每個員工成為這些概念型任務方麵的專家。員工也不再以效率為目標，而是在基於知識的組織內部能持續地學習，並能鑒別和解決屬於其活動領域內的問題，而學習型組織正是重新思考當前環境下組織的一種新途徑。
在學習型組織中，組織內的每個員工都有責任鑒別和解決問題，使組織能持續不斷地改進和增強能力。學習型組織的目標是注重問題的解決，從而區別於以效率為目標的傳統型組織，學習型組織中，成員需對所解決的問題進行鑒別，能理解客戶的需求，並通常以組建團隊的方式，聯合各個領域的專家，形成自主式、智能型的團隊，以迎合客戶的需求。組織通過定義新的需求並加以解決來為績效增值，這更多的是需要創意和信息，而非可見性的物品。
這裏需要澄清的一點是：學習型組織中的學習不是指學習一些現成的、例行化的知識，如會計準則和市場準則等，而是指增強組織和組織中每個人處理問題的能力，這種問題往往是未曾接觸的新問題。
在學習型組織中，組織結構不再是以往的直線式或矩陣式，而是趨向於一種扁平化的網絡組織結構，人員之間信息和命令的傳達也不再是層層下達，而是通過網絡變得非常直接，權力也更有可能分解，甚至形成員工共同決策的新的決策方式。
傳統型物流組織結構事實上是基於工業大生產的思維邏輯設計的。傳統型物流組織結構向學習型組織的跨越，需要克服原有的慣性思維，如組織內部的權力、等級等工業時代典型的思維方式，而必須樹立知識經濟時代新的思維方式，如尊重和重視普通員工的創造力，重視團隊協作、自我組織等新思維方式。在新的思維方式下，管理人員與員工不再對立，而是和諧統一的關係，這需要思想和觀念的重大轉變，這種轉變往往非常耗時。
學習型組織的條件非常嚴格，組織內部必須全麵實現信息化管理，組織內部人員素質必須較高，並能有獨特的組織文化，要有英明的處於核心層的領導，並能有緊急決策的能力。
91.4企業物流組織的管理原則
設計物流組織首先要有係統觀念。根據係統論原理可知，物流係統基本組織要素至少應包括：人員、職位、職責、關係和信息。物流管理組織的係統觀念就是要立足於物流任務的整體，綜合考慮各要素、各部門的關係，圍繞共同的目的建立組織機構，對組織機構中的全體成員指定職位，明確職責，交流信息，並協調其工作，達到物流管理組織的合理化，使該組織在實現既定目標中獲得最大效率。具體來說，建立與健全物流管理組織必須遵循以下基本原則。
1.集權與分權協調的原則
集權是指組織結構層次中決策權所處的位置。如果決策權集中於高層管理者，高層管理者擁有絕對的指揮權，可以責成下層管理人員執行決策，這便是一種高度集權的組織結構形式；如果企業決策權下放到最底層，使最底層管理人員在一定的範圍內可以自行決策，這便是一種高度分權的組織結構形式。集權和分權組織結構有各自適用的條件。
（1）集權組織結構適用的條件。集權式結構的一個最大優點是：集權式組織結構所作決策往往是權衡各種利弊和互為消長的因素而作出的最優決策，采用集權式組織結構可以保證這些決策能切實得到執行，而且不出現互相牽製和目標衝突的現象，從而可以使組織業務作為一個整體得以管理和運作，使業務效益達到最優。所以，在生產的產品品種較少、市場需求穩定的企業中，適宜采用集權式的物流組織結構。因為在產品品種較少、市場需求穩定的情況下，物流作業部門所處的外部環境變化較少，遇到的各種突發事件也不多，物流活動較簡單，物流作業較為規範，物流作業部門無須自主決策權，也就沒有分權的必要。
（2）分權組織結構適用的條件。當企業規模較大、產品品種較多、產品特性差異明顯，宜采用分權式的組織結構。理由如下：由於產品特性不同而且銷量又大，這些產品麵對的市場環境、競爭對手、消費者狀況存在一定的差異，從而不確定因素較大，物流部門一直處於不斷變化的外部環境之中，可能還會碰到各種突發場麵。此時，如仍采用簡單的集權式組織結構，麵對變化莫測的市場，往往會缺乏一定的靈活性，反應能力較差，應對措施滯後，結果是使組織的實際功能受限，無法實現最初設立的組織目標。所以在這種情況下宜采用分權的組織結構，適當地授予低層物流業務部門以一定範圍內的自主權和決策權，調動它們的積極性和主觀能動性，使它們可以針對這些緊急狀況和變化的外部環境采取有效應對措施，主動予以回應，從而不斷調整自身以適應外部環境的變化。
但分權式結構也有一定的缺點：
1）物流業務部門基層人員素質必須較高，須具備一定的決策能力，要符合這種條件，企業可能需要對其進行培訓，需要培訓費用的成本支出。
2）由於權力下放，各部門人員作決策的時候，如不具備係統的觀點，而隻求局部效益的最優，則往往會違背物流作為一個係統須達到整體最優的初衷，結果反而導致了物流整體效益的下降。
從集權和分權的角度對上述四種典型物流組織結構進行分類，按物流部門對物流活動的決策權、指揮權的強弱以及兩種權力的合一程度3種分類標準，大致可得出以下結論，見表9-3。
企業采用集權式或分權式的物流組織結構形式，需要企業高層管理者綜合考慮企業內部的人員狀況、物流技術水平、產品特性、產品品種差異、產品的市場環境、客戶服務水平目標等內外因素，並作仔細深入的調查分析，再綜合分權式組織結構與集權式組織結構各自的優缺點，方可得出結論。一般認為，對於小型、單（少）品種的企業宜采用集權式物流組織，而對於多品種、大銷量、外部市場環境變化迅速的大型廠商宜采用分權式的物流組織。
具體采用顧問式、直線式、直線顧問式還是矩陣式物流組織結構，還要從多個不同角度考察，如橫向與縱向協調，這也是一個重要的角度。當然，不能僅局限在這四種典型的物流組織中作選擇，企業也可結合自身特點，在這四種物流組織結構形式上作適當調整，形成適合自身特點的企業物流組織結構。
2.有效性原則
有效性原則是物流組織管理的基本原則，是衡量組織結構合理與否的基礎。有效性原則要求物流組織管理必須是有效率的。這裏的效率包括管理效率、工作效率和信息傳遞效率。物流組織管理的效率表現為組織內各部門均有明確的職責範圍，節約人力，節約時間，有利於發揮管理人員和業務人員的積極性，使物流企業能以最少的費用支出，實現組織目標，使每個物流從業人員都能在實現目標過程中作出貢獻。
物流組織管理的成效最終表現為實現物流目標的總體成果上。所以，有效性原則要貫穿在物流管理的動態過程中。在物流組織的運行中，組織機構要反映物流管理的目標和規劃，要能適應企業內外部環境的變化，並隨之選擇最有利的策略，保證目標實現。物流組織的結構形式、機構的設置及其改善，都要以是否有利於推進物流合理化這一目標為衡量標準。
3.統一指揮原則
統一指揮原則是建立物流管理指揮係統的原則。其實質在於建立物流管理的合理縱向分工，設計合理的垂直機構。
物流管理機構是企業及社會的物流管理部門，是擔負不同範圍的物流合理化使命的部門。為了使物流部門內部協調一致、更好地完成物流管理任務，必須遵循統一指揮的原則，實現“一體化”、責任和權限的體係化，使物流管理組織成為有指揮命令權的組織。
在統一指揮原則下，一般形成三級物流管理層次，即最高決策層、執行監督層和物流作業層。高層領導的任務是根據企業或社會經濟的總體發展戰略，製定長期物流規劃，決定物流組織機構的設置及變更，進行財務監督，決定物流管理人員的調配等；中層領導的任務是組織和保證實現最高決策的目標，包括製訂各項業務計劃、預測物流量、分析設計和改善物流體係、檢查服務水平、編製物流預算草案、分析物流費用、實施管理等；基層領導的主要任務是合理組織物流作業，對物流從業者進行管理，協調人的矛盾和業務聯係的矛盾等。
物流管理組織層次的合理劃分是形成強有力的物流管理指揮體係的前提，而物流管理指揮體係的建立對於實現物流管理組織化、改變人們輕視物流的傳統觀念具有重要意義。