第二，資曆效應。資曆效應的作用是，當下級之間發生利益衝突和機會衝突時，領導往往根據資曆的深淺作出判斷和決定，在領導的“天平”上，越有資曆，往往稱得越重，反之，則越輕。
當有“美差”時，領導想到的往往是資曆深的一方，如果有了誰也不願幹的“苦差”，首先想到的常常是資曆淺的人。當對下級的工作能力和工作成績作出評價時，對資曆淺的下級的評價往往低於他應得到的肯定和尊重，而對資曆深的下級的肯定和尊重則常常高於他所應得到的肯定和尊重，盡管他們的實際工作能力和工作實績不相上下。
克服資曆效應，必須排除論資排輩的陳腐觀念，不以年齡大小、資曆深淺作為評價標準，而應看實際的表現和效果。
第三，“背景”效應。背景效應是指下級的不同背景，即不同的社會關係，對領導在處理下級之間的利益衝突和機會衝突時所產生的影響。這種影響常常使領導偏離公正原則。如在下級的提拔和使用上，盡管雙方能力和素質大致相同，領導往往會偏向有背景、有後台的一方，這一方甚至可能還不及沒有背景的一方。背景效應是封建主義的一種殘餘影響，領導應樹立起民主、法製、平等意識，自覺克服背景效應。
領導隻有克服了“自然偏正效應”，才能正確處理下級之間的矛盾和衝突。
5.避開下屬間的是非纏繞
有些下屬對同事不滿、對單位不滿，這也是常有的事情。遇上有下屬來向你訴苦，指責某人有意刁難他，或單位在某些方麵對他不公平，你應該做到既關心下屬的利益，又能置身事外。如果下屬與某人有仇隙，指出對方凡事都針對他，與他過不去。你可以拿出耐心，聽他一吐為快，使他積鬱在胸中的怨憤能夠得以宣泄。
但是，你千萬不要過問，更不能給他出謀劃策，尤其不要查問事情的前因後果，因為一旦你成了知情人，就被認定是當然的“判官”了，這對你是大大不利的。你可以平心靜氣地開導他，告訴他你對某人的看法，比如：“我看某人的心地不差，凡事要往好處想，做起事來才會更開心些。”
要是你的下屬對單位不滿，你的處境就會更加複雜，站在單位的立場是應該，但站在下屬一邊，則有害無益。可是，既然下屬來找你，就是他把你當成了可以信賴的朋友或值得尊敬的師長，如果你保持沉默，那就有負他一片心意，而且也是不禮貌的。這時，你可以告訴他：“有關製度正在不斷改進，你覺得不公平、不滿意，或許這是由於正處在新政策的過渡期，因此是暫時的，過段時間就會有所改觀。”這樣既維護了單位的利益，又撫慰了下屬的心，實為上策。
一位向來忠心耿耿、已為單位服務多年的下屬突然提辭職，惹得眾說紛紜，不少人互相打聽，大有不查出真相誓不罷休的架式。作為領導，你最好不要介入，知道了真相，對你沒有多少好處。你會無端卷入是非漩渦，曉得一些以前不知道的人事秘密會對你的工作態度多少產生一些影響。
過去的就讓它過去吧，不必去追究；如果這位下屬向來與你較為默契，自動向你傾訴心曲，但你隻宜靜心聆聽，萬萬不要做別人“傳聲筒”。你隻須將自己的工作做好，也就夠了。
或許，你可以贈送辭職的下屬一種紀念品，以此紀念你們之間的情誼；或者，你可以請對方吃頓飯，當作餞別。至於其他下屬無聊的“摸底行動”，你不必理會，也無須評價，這叫遠離是非，獨善其身。
6.兼聽則明是良策
單位內部有競爭是必然的，有競爭，員工才有危機感，才有進取意識，才有壓力，才會保持不懈的鬥誌，單位才會發展。領導在麵對紛爭時，要做到這樣幾點：
第一，有限度地鼓勵紛爭。有限度地鼓勵紛爭，不一定非要有什麼明確的表示，你可以用暗示或默認的方法，使紛爭的雙方得到鼓勵。不過這種獲得領導鼓勵的紛爭，如果不加限製，任其發展，後果也是相當嚴重的。領導鼓勵紛爭，應局限於公事範圍內，如下屬間有爭勝的“野心”，並想在工作上有所表現，則領導可采用此種方式。如果紛爭中介入“私心”的話，領導就應該立即出麵調和，阻止紛爭的擴大。否則，將會產生不良的影響。
第二，把紛爭當作考驗下屬的機會。領導常常需要物色一位接班人，這位接班人當然要從自己的下屬中選擇。對下屬的考核，平常當然是以能力、績效、品德等項目來評定。當下屬之間發生紛爭時，也可當做考查下屬的機會。領導可由雙方爭論的問題、立場、見解等，去了解他們的修養、氣度、眼光等，據此作為你物色接班人的依據之一。
有時雙方進行的紛爭可能是無意義的或不會有結果的爭執，為避免事態擴大，領導應立刻出麵阻止或表明態度。領導出麵阻止，可能會使爭執的雙方或一方感到不滿，所以事後的安撫是不可缺少的，否則下屬可能會認為你不信任他，從而造成對你的懷疑和猜忌。
紛爭一旦發生，圓滿和諧的結局便很難獲得，因為紛爭大多起因於對名利的追逐，即使眼下因領導出麵調和，雙方暫時偃旗息鼓，但裂痕與尷尬卻不能一時盡消，難免在日後又為一些“陳芝麻、爛穀子”的舊賬，再起紛爭。這一點領導不可不注意。
第三，調整職務。雙方的紛爭，有時可能是本位主義在作祟，雙方都盡力維護自身的利益，而對對方卻極盡攻擊之能事。本位主義的產生，可能是由於雙方溝通不夠，對對方的情況不甚了解，不能站在對方的立場上為對方著想。如果可能，領導可將雙方對調職務，也許紛爭的情形會即刻消解。當然，這也要看工作的性質及雙方的特長，不可盲目調整，以免局麵愈搞愈糟。
7.別在下屬之間當裁判
在公事應酬繁忙的圈子裏，會發生一些令人不愉快的事情。比如在一些商務午餐或晚宴上，可能會發生這樣的事情：你的下屬甲和乙，向來不睦，見了麵也互不理睬，但是你既是他們的領導，而且平時關係也不錯，他們見到你必然會上前跟你打個招呼，交談幾句，以示尊敬。
如果兩人恰巧在同一時刻向你走來，那該如何是好呢？你不能同時向他們兩個打招呼，因為這會使他們感到尷尬，而你也會不知所措。你也不能單向其中一人打招呼，因為這會使另一位下屬認為你偏袒對方或是瞧不起他，對他有看法。
這時，比較理想的做法是，裝作沒有看到他們，低頭去拿一杯飲料，或裝作整理衣衫，看誰先走到麵前，就跟誰說：“你好，很高興見到你！”既然兩位下屬不和，乙若見到甲正跟你打招呼，自然會望而卻步，這樣就能避免二人與你在一起的尷尬情形了。
當你與甲寒暄完畢，說過“再見”之後，就要盡快主動找乙，忘記剛才跟甲在一起的情形，隻與乙盡情閑聊。
如果你遇上比這更糟糕的事情，比如在一次聚會上，你發現你安排的座位，剛好夾在甲與乙中間。遇到這種情形，你該怎麼辦？你最好及時行動，去找主辦人，隨便說一個理由，請他替你調換一個位置。這樣，你就可以避免與兩位下屬坐在一處的尷尬了。總之，作為領導，你要做到置身事外，兩方俱不得罪。
有時，你會發現自己的處境相當微妙：兩個下屬關係緊張，互不理睬，而你則成了兩人爭相依靠的對象。這時，你應當“來而不拒”，對“投靠”者好言相加。作為領導，爭取與下屬建立良好的工作關係，也是理所應當的。你應該做到一視同仁，不偏不倚，對鬧矛盾的下屬保持相等的距離，而且在與他們交往時，要避免向一方提起另一方。