在履行公務時，你可能會想，這兩人合不來，還是另作安排吧。也許你找了其他下屬去完成一項任務，而這位下屬對這項任務又不在行，讓不在行的人去幹一件事，往往是事倍而功半。事情本來應由誰負責，就該讓誰去做，不管責任人之間可能存在什麼樣的矛盾。否則，工作沒有做好，責任就得由你這位領導負了，因為你用人不當。白白惹火燒身，是不值得的。即使有下屬不願意，也不能由著他來，你要提醒他：“這任務一向是你的工作範圍，仍由你去處理，效果會更好些。”
從長遠來看，幹好工作需要和諧的人際關係，人際關係緊張的地方是做不好工作的。因此，化解下級之間的矛盾，便是擺在領導麵前的一項重要任務了。
8.收買下屬的妙法
領導在參加下屬的活動時，必須自己掏腰包，以表示自己和他們的一樣，隻是普通的一員。在活動中，領導也要放棄“指手劃腳”的習慣，讓下屬自由發揮。
據說有位專職訓練馬拉鬆選手的教練為了照顧選手，不惜將自己每個月的津貼拿出來補貼選手們的花費，不僅如此，對於隊員驚人的夥食費，也由他自己掏腰包供應。除此之外，他還將自營的工藝店的大部分收入及演講費等，投資在選手身上。
就此情形而言，與其說他們是師徒關係，不如說是在同一條戰線、為了同一目標而共同努力的夥伴。在這些選手的心目中，教練不僅是他們的夥伴，而且還是盟友。就此例而言，這位教練無論在田徑場上還是生活等各方麵，都堪稱是隊員們的師友。像這種為了訓練選手而將自己的財產、時間完全奉獻出來，具有自我犧牲精神的人，又像是選手們的“傭人”。
當然，若要求每位領導都像這位教練那樣照顧下屬，自是不可能的。然而，站在領導的立場上，偶爾也應該把自己當作下屬的“傭人”，在某些方麵作些犧牲，才有可能達到教導的效果。何況，自己是在為公司培養人才，自己辛苦一點，付出些代價，也不算過分。
為了由衷地表示對下屬的重視，身為領導，雖不必像那位教練那樣親自供應選手們的夥食，但至少也要偶爾掏次腰包，請下屬吃頓飯，以示慰勞。
領導掏腰包請下屬吃飯，切忌存有“我請你吃飯，你就該為我認真工作”的想法及表示，否則必然產生相反的效果。惟有排除自私的心理，才可獲得下屬絕對的信賴。
領導掏腰包實際上是收買人心的好方法，一旦下屬就此為你收買，那麼他就會傾盡心力地為你效勞，而且當你對他提出更高的要求，甚至批評、懲罰他時，他也不會與你反目，因為他在心裏已經接受你，認為你做的一切都在為他著想，這樣，你以後的管理也就容易多了。
9.息事寧人化解衝突
在單位內部，下屬之間發生某些衝突，這是難免的。如果衝突雙方能夠自我調整，協商解決問題，那是最好不過了。但這種可能性並不是很大，因為人在盛怒時是很難做到對自己進行客觀剖析的，雙方敵意正盛，誰也不願後退一步。
這個時候，就需要上級的介入了。領導一旦介入，就要力爭將衝突解決好，不要留下什麼“後遺症”。要解決好衝突，需要注意這樣幾個問題：
第一，要堅持公平原則。無論處理什麼樣的衝突，這條原則都是你做事的準繩。對衝突雙方，一定要做到公正，不能有所偏袒。偏袒某一方隻能使衝突激化，而且還可能產生衝突位移，衝突的雙方或一方將矛頭對準你，使衝突趨於複雜化。
第二，不要上綱上線。在處理衝突時，最讓人忌諱的就是領導拿出本本，一本正經地誦讀一遍，用大道理壓人，以顯示自己的公正性和合理性。其實以“法官”的角色進行調解，效果往往適得其反。實際上，充當“法官”的你樣子是很可笑的，你把別人當成了孩子，自己其實也顯得幼稚之極。
第三，選擇策略。衝突是多種多樣的，對衝突的處理也不可采用同一種策略。領導要根據衝突內容選擇相應的解決下屬間衝突的策略：合作策略——鼓勵衝突雙方求同存異，使雙方都感到滿意；分享策略——各讓一步，尋求一個折衷方案，讓雙方部分地得到滿足；調和策略——運用情感與安撫的方法，使一方作出讓步，滿足另一方的要求；競爭策略——允許衝突雙方以競爭的方式戰勝對方，贏得支持；回避策略——如果雙方衝突可以通過下屬自身調節加以解決，就可以采取回避的態度，鼓勵衝突雙方自己解決分歧；第三方策略——如果存在衝突雙方皆可接受的第三方，則可以通過他來解決衝突。
下屬之間發生衝突，領導要迅速地處理，以求息事寧人，皆大歡喜，否則對你組織的人際關係會產生很壞的影響，這種影響會擴散到組織的其他成員當中，釀成更大的麻煩。
10.抓住要害快刀斬亂麻
下屬之間發生了矛盾，領導如不及時加以疏導，這種對立情緒就會惡化並引發衝突。對此領導必須從理順情緒人手，疏通宣泄渠道。
從現實生活中的許多具體衝突事例可以看出，矛盾不斷激化的一個重要原因，是人們對某人或某事不滿意，又壓著不能講，問題長期得不到解決，就像高壓鍋一樣，持續高溫又沒有出氣的地方，到一定程度非爆炸不可。
當然，矛盾和衝突發生後領導要果斷處置，迅速控製事態，最大限度地減少衝突導致的消極影響和破壞。對性質較嚴重、事態可能擴大的衝突，要快刀斬亂麻。在情況不明、是非不清而又矛盾激化在即的時刻，先暫時“冷卻”、“降溫”，避免事態擴大，然後通過仔細的工作和有效的策略適時予以解決。隻要把握了解決矛盾的主動權，任何矛盾和困難都可以得到解決。
在解決下屬的矛盾和衝突的過程中，領導要有效地采用“信息阻隔”，以便有充分的時間進行調查研究，求得問題的妥善解決。如果隻有溝通沒有阻隔，就會形成信息失控，造成因小事而影響班子團結、因流言而瓦解班子合力的不良後果。因此，作為領導，應把握好下屬的思想情緒，做到該暢則暢，該阻則阻，從而達到化解矛盾、消除不利因素、求同存異的目的。
作為一個領導集體，其領導成員之間不可能時時事事都意見一致，更不可能彼此之間不存在一點看法。這些意見和看法，會通過各種渠道傳入領導耳朵裏。
對於這些傳言，特別是班子中一成員對另一成員的看法，領導一般應先行阻隔，不能貿然將意見全盤托給被反映的領導成員，而應當經過一段時間的側麵觀察和調查，再酌情處理。不作阻隔、急於溝通，隻會增加成員之間的隔閡，或者增加被反映者不必要的心理壓力。
班子成員生活在社會上，不可避免地會存在家庭矛盾、鄰裏矛盾、社會矛盾，人們遇到此類矛盾或受到委屈，有時出於發泄或依賴的心情，會向領導透露一點情況，這純屬私人事物的問題。作為領導應真誠地幫助他化解矛盾，提出建議，切不可到處張揚，也不可在其他班子成員之間散布。散布會損害那位下屬的感情和形象，同時也使自己扮演了“長舌婦”的角色，而此時的阻隔反而有利於工作和團結。
領導有時會根據提前確定的議題，提請下屬獨立思考，以便集思廣益，使決策更加符合實際。在醞釀階段，一些下屬與領導交換意見，溝通思想，由於角度不同，有些問題會涉及其他下屬職權範圍內的工作，對於此類意見和建議，領導應先與提出意見的下屬探討，而不宜不加分析地直接向其他下屬傳播，以免由於職權劃分問題，引起下屬間的糾紛或矛盾。
社會學家認為，人與人之間的矛盾就像是一個大氣球，必然是越積越大。因此，必須在達到爆炸的極限以前，先釋放一些氣體，避免矛盾激化，這樣也就不至於形成衝突了。