有些領導喜歡在工作上大包大攬，他希望每件事情都能經過他的努力，獲得圓滿成功，從而得到上級、同事和下屬的認可。這種事事求全的願望雖然是好的，但常常收不到好的效果。領導應該做到“將能而君不禦”，即分配下屬任務後，就必須同時給他們相應的權力。在授權後，就不要牽製他們，使他們各司其職，充分發揮聰明才智。
1.讓有能力者有權力
孫子在論述兵法取勝之道時說：“將能而君不禦者勝。”意思是說，將帥有才能而國君又不加以牽製的，就會取得勝利。孫子的話包含者深刻的授權思想。
授權不是領導用來推卸責任的擋箭牌，領導在授權時，必須徹底。但對於授權後下屬所做的一切事情，仍然要承擔起責任，這才是授權的真正精神。在單位組織結構中，授權常被人誤用，許多領導雖然天天喊授權，但卻總是不夠徹底，許多事情雖然授權給下屬，還是時時盯在屁股後麵橫加幹涉，還美其名曰“監督、指導”，這種不徹底的授權常會抑製下級的權力和積極性，從而導致效率的低下。
豐田公司為了加強新產品的開發，設置了“首席工程師”這一職位，並授予充分的權力。首席工程師除有權決定新型號汽車的設計外，還負責全盤考慮新車的市場前景，統籌生產各個環節，選擇零部件供應商，洽談銷售業務，對於可能影響未來車型的各種問題，及時加以解決，使產品適銷對路。豐田公司自實施首席工程師製度以來，新車型從概念變為商品隻需不到四年時間，而美國則要五年多，德國更需七年之久。
作為領導，應該做到“將能而君不禦”，即分配下屬任務後，就必須同時給他們相應的權力，沒有權力，就是巧婦難為無為之炊。在授權後，就不要牽製他們，使他們各司其職，這樣才能使企業興旺發達起來。
2.多發問，少命令
作為上級領導，並不意味著什麼都得管。正確的做法是：大權獨攬，小權分散。要做到權限與權能相適應，權力與責任密切結合，獎懲要兌現。
什麼都幹的領導是什麼都幹不好的。應該記住，當你發現自己忙不過來時，你就要考慮自己是否幹了些應該由下屬幹的事情，是否無意中“奪”了下屬的飯碗，你就要考慮是否該向下放權了。
在放權的時候，要講求方式方法，使人能夠較容易地接受。有的領導喜歡以命令的口氣讓下屬做事，以顯示其領導的地位。“你今天要給我把文件準備好。”這種命令的口吻會多少讓下屬感到不快。
放權的技巧是要多發問，少命令。
發問的方式可以使下屬感到你對他是尊敬的，你把他放在與你平等的位置與他協商問題，這會使下屬覺得他是在為公司的工作而努力，而不是為某一個人賣命。如果將前麵的命令轉換為以下的發問，效果肯定要好得多：“我們急等著這份材料用，你看今天能準備出來嗎？”
身為領導有時難免會遇到一些事情是超過自己的權限的，而且對有些業務也不完全熟悉或完全不熟悉。對於這樣的事情，領導不該去管，既是管不好的事情，那還是不管為妙。聰明點的領導是不會幹這種費力不討好的事的。
一個領導可能會遇到許許多多的大事和小事，但作為領導不能眉毛胡子一把抓，事事插手，到處攬權。領導要全力以赴抓大事。所謂大事，也就是那些帶有根本性、全局性的問題。對於大事，領導不但要抓，而且要抓準抓好，一抓到底，絕不能半途而廢。一般說來，大事隻占百分之二十，你以百分之百的精力，處理百分之二十的事情，當然會感到輕鬆自如、遊刃有餘了。
作為上級領導，無論是剛剛上任，還是做了很長時間，一定會麵對許多需要處理的事情，但千萬不要認為，將自己搞得狼狽不堪，以便給下級留一個勤奮工作的好印象就是最佳選擇。
真正聰明的領導善於把好鋼用在刀刃上，功夫用在事外，厚積而薄發，不失為上策。
3.不必死抱權柄不放
有些領導喜歡在工作上大包大攬，他希望每件事情都能經過他的努力，獲得圓滿成功，從而得到上司、同事和下屬的認可。這種事事求全的願望雖然是好的，但常常收不到好的效果。
首先，你的精力不允許你這樣做。因為一個人的精力、時間、能力是有限的，就算你每天拚死拚活地去努力，部門內大大小小各個方麵總會有照顧不到的地方。何況，如果你總是這樣，天天如此，你的生理能力一旦達到極限，便會被累垮。
其次，巴掌再大遮不住天。整個部門並不是你一個人的，你的下麵還有許許多多不同等級的人員，你把所有的事情都做了，那麼，他們又去幹什麼呢？
而且，許多人會對你的這種做法滋生意見和不良情緒。他們會感到自己在部門內形同虛設，無所作為，毫無意義，而他們對你的專斷獨裁會耿耿於懷，認為你是個權欲熏心、死抓著權力不放的人，遲早有一天，他們會棄你而去，因為在你手下，他根本找不到施展才能的機會，而碌碌無為、無所事事是最讓人受不了的。
更會有一些鬆垮成性的下屬，會因為凡事都有你過問或代勞，而養成懶惰、工作消極的毛病。更為重要的是，長期的懈怠會使他們疏於思考，遇到稍微困難的問題就無法解決。部門整體的活力和創造力降低了，失去了生機，極不利於部門的發展。
做好了授權這一步工作後，你再去讓他們調動再下一級人員的潛力，安排適合每個工作人員專長的工作。這樣，以此類推，一級一級，每個人員都將獲得他們相對滿意的工作，誰都不會再發牢騷，鬧情緒，整個部門上下都在努力地工作。這豈不是一種既省心又省力的方法嗎？
少做一點兒得不償失的事情，花一些力氣摸摸情況，了解每個下級的特點，根據每個人的實際能力，安排適合他們的工作，調動他們的積極性，這樣就能人盡其才。
4.別成為“光杆司令”
對於上級領導而言，所謂權力的失控有兩重含義：一是權力授出後，上級對下級沒有約束力、控製權了；二是下級在擁有權力以後，翅膀硬了，不把上級放在眼裏，不聽命於上級，甚至出現了侵犯上級職權的現象——即越權。下級越權主要有以下現象：
第一，先斬後奏，把本不該自己決定的事決定了，然後彙報，迫上司就範，認為反正是木已成舟。
第二，斬也不奏，封鎖消息，自己說了算。
第三，片麵反映情況，設好圈子，讓上級領導鑽，出了問題責任由上級承擔。這是一種巧妙的越權術，當然也是一種心術不正的越權術。
第四，向上級的上級稟報請示，或向多個上司請示，即多頭請示。利用其他上級了解下層情況周期長及獲取信息的遲滯性，取得間接上司的支持，以“尚方寶劍”迫使直接上司就範。
越權就是架空上級，那些本屬上級領導的職權範圍的權責，下級設法以某種手段行使了，而下級又不具備上級領導的職務，因此他不能負責。所以，越權的危害是非常明顯的。
越權既損害了直接上級領導的威信，又容易使工作脫離既定軌道，產生失誤。
如果不對越權現象加以控製，就會出現混亂的局麵。成功的領導是如何防止授權的失控、失衡的呢？
第一，成功的領導對下屬的授權一般都能做到掌控有度，運籌帷幄。他們認為：把握控製權，首先要對下屬選得準，選人得當才能委托權力。其次是要把握調整權，當發現下級素質差、經常越權，或發現下屬已背離工作目標、原則，給工作帶來損失時，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴肅批評，並削弱其權力，調整其授權，做到能放權能收權。再次是要嚴格控製權限範圍，除特殊情況外，一般不準越權，不準先斬後奏，更不允許有“斬也不奏”的行為。
第二，成功的領導十分注重把握監督環節。防止權力失控的關鍵在於監督。監督可防止被下屬牽著鼻子走。權力授出後，職業經理人的具體事務減少了，但指導、檢查、督促的使命卻相對增加了。領導要密切關注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發現問題解決問題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處“指手劃腳”。下屬也有義務和責任向上級領導彙報工作情況，不能把上級的監督、管理視為幹預。因為“多一個人的智慧就多一分力量”，何況上級領導把握全局，心中有各種典型經驗，而這些經驗對下屬的指導作用往往是舉足輕重的。