第三，成功的領導授權不能失衡。就是說，在自己領導的組織係統內，對多個下屬授權，權力要分布合理，不能畸輕畸重。如果對某個下屬授權較多，則必須考慮他的威望及能力，是否能為其他下屬所接受。無根據的偏重授權，以個人感情搞親疏授權，是不可取的。
總之，授權應是單向的，即由上至下。要防止出現逆向，即下級越權的現象。
5.合理授權的技巧
上級領導合理授權，有助於鍛煉和提高下級的才幹，提高領導體係的整體水平，從而提高領導效率。
合理授權可以使下屬獲得實踐機會和提高的可能。隨著下級的實踐中學得更多的真知，上級領導可根據工作需要授予他們更多的權力和責任。應該說，上級領導要下級擔當一定的職責，就要授予他相應的權力。
北歐航空公司董事長卡爾鬆大刀闊斧地改革北歐航空係統的陳規陋習，就是依靠合理的授權，給部下充分的信任和活動自由而進行的。
因本公司航班誤點不斷引起旅客投訴，卡爾鬆下決心要把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司，但他想不出該怎麼下手。卡爾鬆到處尋找，看到底由哪些人來負責處理此事，最後他找到了公司運營部經理雷諾。
卡爾鬆去拜訪雷諾說：“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我們找到答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。”
幾個星期後，雷諾約見卡爾鬆。
卡爾鬆問他：“怎麼樣？可不可以做到？”
雷諾回答：“可以，不過大概要花6個月，還可能花掉160萬美元。”
卡爾鬆插話說：“太好了，這件事由你全權負責，明天的董事會上我將正式公布。”
大約4個半月後，雷諾請卡爾鬆去看他們幾個月來的成績。
各種數據顯示在航班準點方麵北歐公司已成為歐洲第一。但這不是他請卡爾鬆來的唯一原因，更重要的是他們還省下了160萬美元中的50萬美元。
卡爾鬆事後說：“如果我先是對他說，‘好，現在交給你一件任務，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現在我給你200萬美元，你要這麼這麼做。’結果怎樣，你們一定也可以預想到。他一定會在6個月以後回來對我說：‘我們已經照你所說的做了，而且也取得了一定的進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花90天時間才能做好，而且還要100萬美元經費。’可是這一次這種拖拖拉拉的事情卻沒有發生。他要這個數目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。”
敢不敢授權，是衡量一個上級領導用人藝術高低的重要標誌。如果上級對部下不放權，或放權之後又常常橫加幹預、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方麵部下因未獲得必要信任，也會失去積極性。而合理授權則有利於增強部下的積極性和創造性。
6.不要爭功諉過
領導在授權過程中以及授權以後，都應該注意防止“反授權”。
所謂反授權，就是指下級把自己所擁有的責任和權利反授給上級，即把自己職權範圍的工作問題、矛盾推給上級，“授權”上級為自己工作。
這樣，便使理應授權的上級領導反被下級牽著鼻子走，處理一些本應由下級處理的問題，使上級領導在某種程度和某些方麵上“淪落”為下級的下級。
對此，如果不提高警惕，不僅使上級領導工作被動，忙於應付下級請示、彙報，而且還會養成下級的依賴心理，從而使上下級都可能失職。
“反授權”現象的出現，其原因無非兩大類：一是領導方麵的原因；二是下屬方麵的原因。來自領導方麵的原因主要有：
第一，領導不善於授權，缺乏授權的經驗和氣度，毫無“宰相肚裏能撐船”的風範。
第二，思想認識跟不上形勢，寧肯自己多幹也不願意授權給下屬；對下屬不夠信任，非得親自動手心裏才踏實；擔心大權旁落，自己被“架空”。
第三，少數領導官僚主義嚴重，喜歡攬權，搞個人主義，使得下屬無相應的決策權，因而不得不事事向領導請示彙報。
第四，對“反授權”來者不拒。權力授出後還事必躬親，大事小事都要過問。一些怕擔風險、能力平庸的下屬，特別是一些善於投機、溜須拍馬者，喜歡事無巨細都向領導請示、彙報，以顯示對領導的尊重。
來自下屬方麵原因：
第一，某些下屬不求有功，但求無過。
第二，缺乏應有的自信心和必要的工作能力。
第三，下屬思想素質差，隻求謀官，不想幹事；隻想討好領導，不願自冒風險；害怕承擔風險，喜歡矛盾上交；認為搞不好責任也在上麵，自己可以當“太平官”。
下麵是一個防止“反授權”的例子。
美國山達鐵路公司年輕的技術室主任史特萊，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被指派主持設計某項建築工程。他率領三個下屬，至一低窪地方測量水的深淺，以便知道經過多深的水，才可以建築堅固石基。
當時史特萊才20歲出頭，資曆尚淺，雖已有好幾年時間為各鐵路測量隊或工程隊服務的經驗，但獨當一麵指揮別人工作，尚屬第一次。
他極想為三個下屬做出表率，以增進工作效率，在最短的時間內，完成工作。所以開始的三天，他埋頭工作並以為別人一定學他的樣，共同努力。誰知這三個下屬世故甚深，狡猾成性。他們見青年的上司這麼努力，以為他少不更事，便假意恭順，奉承史特萊的工作優良，而自己卻袖手旁觀，幾乎什麼事也不幹。結果工作進展很不順利，難以達到史特萊預先的期望。畢竟史特萊腦子還清楚，不會長期被欺蒙。他思索了一晚，發覺自己措施失當，知道自己若將工作完全攬在身上，則他們自己無須再行努力。第四天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，專力於指揮監督，不再事必躬親，果然成效顯著。
身為領導，必須注意防止“反授權”，才能成為一名成功的領導。
7.不能窮追猛打
對下屬授權，就要對下屬放心，就要允許下屬在自己職責範圍內自主行事，包括犯一些差錯或過失。
下屬犯了錯誤時，有些領導喜歡“痛打落水狗”，下屬越是認錯，他咆哮得越厲害。他心裏想：“我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。”或者：“我說你不對，你還不認錯，現在認錯也晚了！”
這樣會導致什麼結果呢？不外乎兩種。一種是被責罵的下屬垂頭喪氣，無可奈何地離去；另一種是被責罵的下屬忍無可忍，勃然大怒，與領導大鬧一場而去。
這時候，被責罵的下屬一般都有這樣的心理，權力是你授予的，你也有一份責任，我已經認了錯，你還抓住我不放，做得也太過分了。這樣的領導，讓人怎麼跟他相處下去？性格懦弱的下屬從此會自怨自艾，自暴自棄，剛強點的下屬則會拒理力爭，與領導爭個高下。
領導這樣做顯然是不明智的。
有的領導會說：“不是我得理不讓人，這家夥有點權力就不知天高地厚。做事的時候漫不經心，出了問題就嬉皮笑臉地認個錯就想了事，我怎麼能不說他兩句？”
的確有這樣的下屬，但是即便是對這樣的下屬，在他承認錯誤後仍然不依不饒、大加指責是不高明的。能承認錯誤，這本身就表明下屬有悔改之心，這一點是應該肯定的。
如果領導非要“痛打落水狗”，給下屬點“顏色”看看，那隻能導致下屬與你對著幹，不但悔過之心頓失，而且還會為自己的錯誤“翻案”。要知道，對於所犯的錯誤，往往可以找出一千條理由為之辯護。下屬能夠自我反省，主動承認錯誤，實在是難能可貴的，領導應該給他這樣一個機會，加以正確引導。拒絕別人悔過，實在說不上高明。