8.能收能放運作自如
一個部門即使人員不多，領導可以了解下屬的全部行動，授權後也不能萬事皆休，否則，授權的結果隻會帶來負效應，在實際工作中，有效授權往往要注意以下幾個問題：
第一，要當眾授權。當眾授權有利於使其他與被授權者有關的部門和個人清楚，管理者授予了誰什麼權、權力大小和權力範圍等，從而避免在今後處理授權範圍內的事時出現程序混亂及其他部門和個人“不買帳”的現象。當眾授權，還可以使被授權者感覺到領導對他的重視，感覺到肩上的擔子，從而使他在今後的工作中更加積極、更加主動、更有成效。
第二，授權要有根據。授權時要留有根據，因此最好采取書麵授權的方式。書麵授權有備忘錄、授權書、委托書等形式。采用書麵授權，具有三大好處：一是當有人不服時，可借此為證；二是明確了其授權範圍後，既可以限製下級作超越權限的事，又可避免下級的“反授權”行為；三是可以避免領導將授權之事置於腦後，又去處理那些熟悉但並不重要的事。
第三，授權後要保持一段時間的穩定，不要稍有偏差就要將權收回。如果今天授了權，明天就立即變更，會產生三種不利：一是這樣做，等於是在向人宣布自己在授權上有失誤，需要進行糾正；二是權力收回後，自己負責處理此事效果更差，則更產生副作用；三是容易使下級產生領導放權又不放心的感覺，覺得自己並不受信任，有一種被欺騙的感覺。這樣一來，他自然會對上級領導懷恨在心，伺機報複，從而成為上級領導前進道路上的絆腳石。因此，在授權後一段時間，對下屬可能犯錯誤應有心理準備，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當的指導或創造有利條件讓其以功補過，而不要馬上收權。另外，領導在授權以後，要著重看下屬的工作成效，不要斤斤計較其執行工作的手段，不要因為下屬的工作方法與你的不一樣就輕易動搖授權。
第四，留心有意或無意地收回授權。有意或無意地收回授權，這種現象並不少見。當你已明確授權某人做某事後，而在某一天，當你在走向辦公室的路上碰見他時，漫不經心地問了一句：“你的計劃向某某談過了嗎？”你會發現他像一個泄了氣的皮球，僅僅因為你的那句話，你等於從他那裏把一切授權都拿了回來。也許你是無意的，但客觀的效果是，不管他願不願意，他都會照你說的去同某人討論那個計劃，那麼真正的授權也就結束了。真正的授權應該越過一條把在心理上的所有權交給受托人的想象的線，任何暗示都無異於公開的收權。
第五，授權有禁區。盡管從某種角度說，領導能夠授出的權越多才越好，但並不是說將所有權都授出去而自己掛了空銜最好。如果這樣，企業就沒必要設立領導了。在授權問題上存在禁區，有的權多授為好，而有的權則少授甚至不授更好。一般來說，授權的禁區有：企業長遠規劃的批準權，重大人事安排權，企業技術改造和技術進步的發展方向決定權，重要法規製度的決定權，機構設置、變更及撤銷的決定權，對企業重大行動及關鍵環節執行情況的檢查權，對涉及麵廣或較敏感情況的獎懲處置權，對其他事關全體性問題的決策權。所有這些權力，都需要有高層領導掌握，一旦將這些權力授予下級，上級領導便會變成有其職無其權的“傀儡”，領導也就有其名無其實了。
9.權力與責任並重
授權雖然重要，但並不是人人都會授權，授權不當比不授權造成的後果更嚴重。領導授權給下屬，既不是推卸責任或好逸惡勞，也不是強人所難。授權要遵循一般性原則。
第一，授權必須考慮單位狀況。授權要以單位的目標為依據，分派職責和委任權力時都應圍繞著單位目標來進行，隻有為實現組織目標所需的工作才能設立相應的職權；授權本身要體現明確的目標。分派職責時要同時明確下屬需做的工作是什麼，達到的目標和標準是什麼，對於達到目標的工作應如何獎勵等。隻有目標明確的授權，才能使下屬明確自己所承擔的責任。
第二，授權最好采用單一隸屬關係。作為企業，會有多個部門，各部門都有其相應的權利和義務，領導在授權時，不可交叉委任權力，否則會導致部門間的相互幹涉，甚至會造成內耗，形成不必要的浪費。讓單獨一個人負起責任比讓幾個人同負責好，所謂連帶責任是誰也不負責任。在企業裏也有連帶責任，這並非像法律處理房地產糾紛那麼嚴格。企業內部連帶責任不清，雙方都認為對方會處理，大多會發生袖手旁觀不負責任的情形。組織是目標連鎖，承認目標者從負有達成這個目標的責任立場來說，責任應給予一個人，而不是兩個或兩個以上的人。
第三，量力授權。授權是一種權力的分解和轉移，當然，這種權力的分解或轉移，並非是被動和無條件的。恰恰相反，它是主動的、有選擇地進行的。所謂主動，就是為了提高管理效率，有意識地實行授權。所謂有選擇，主要包含兩層意思：一是對將要授予或轉移出的權力進行選擇；二是對接受權力的人員進行選擇。
第四，互相信賴。一位成功的領導在談到授權的經驗時說，他一直遵守著這樣一句格言：“授權他人然後就完全忘掉這回事，決不去幹涉。”要做到這一點，就關係到做領導的一項條件了，那便是慧眼識英才。在擔任領導工作時，所處理的有三件事，那便是“生產、財務和人事”。生產和財務兩項，都是可以預估的，惟獨人事卻是極大的變數。如何使一個人在他的工作環境中發揮所長，是領導最大的難題。當然這也牽涉到工作的晉升、合約等等，而最好的方式，便是告訴員工他的工作性質、職權、責任、晉升標準等等，讓他清楚自己的工作之後，便放手讓他自己去做。這便是“授權並遺忘”，這樣，領導才有辦法有心力去應付下一個難題。
10.不要吝惜小恩小惠
作為領導，你應該經常讓自己人知道你是怎樣地讚賞他們。恐怕還沒有一個人不希望別人讚賞。如果你亦有同感，那你就應該對自己人，對那些你授予他們權力的人表示，你讚賞他們。
哪怕隻是一件很小的事情，隻要你覺得做得漂亮，你也應該讓他們知道，你對他們所做的這件事感到滿意，你很欣賞他們。你要是對一個下屬說了這樣的話就會發現，他在以後日子裏會在這方麵做得更為出色。每個人身上都有值得讚賞的優點，你應當善於發現這些優點，而不應埋沒它們。對那些你給予權力的下屬，你一定了解得更多些，發現他們的優點當不是什麼難事。
你要相信，你所授權的那些下屬是盡善盡美的，當他們圓滿完成一件事情時，你甚至應該特意尋找機會讚賞他們。
美國女企業家瑪麗·凱曾根據銷售額，把粉紅色的卡迪拉克牌小汽車獎給了銷售主任。這是當時第一家把這麼好的汽車當獎品送給管理人員的公司。她之所以選擇卡迪拉克牌汽車作獎品，是因為這種汽車一直集中體現出汽車技術的先進水平，是一種“帶輪子的獎杯”，隻要這位銷售主任開著這輛粉紅色的卡迪拉克汽車駛過，人們馬上就會意識到，他把工作幹得十分出色。更重要的是，不論是他自己還是別人都會覺得他在公司享有十分重要的地位。當然，他一旦取得了這種重要地位，是決不會放棄的。
盡管豐厚的獎賞花很多錢，但是值得，因為這會使人們感到自己的重要。因此，對那些成績卓著的被授權者，要舍得獎勵。例如，每年送他們去香港、倫敦、巴黎、日內瓦等地旅遊，為他們買頭等艙位的機票，讓他們住第一流的豪華飯店。不要吝嗇這些費用。這一切要花很多錢，但是，正是用這種辦法，使他們感到他們對整個單位是多麼重要。
因此，不要吝惜讚賞，不要吝惜獎賞，使被授權者感到自己的重要，使他們心存感激，他們會全身心地投入工作，以實際行動報答上司的知遇之恩。