第一章
掌握選用人才的有效方法
選用人才的方法和途徑
為了得到應聘單位的麵談機會，篡改簡曆、編造工作經曆已經成為了一種普遍的現象。當一個應聘銷售經理的人告訴你，他曾帶領團隊把銷售收入提高了100萬，或者節約銷售成本50萬，你將怎樣辨別這些話是真是假呢？這樣的人才適合你的企業嗎？
優秀的經理人很多，但是適合你的企業的並不多。可能求職者有著豐富的工作經驗、不錯的業績，以及很好的團隊精神，這樣的背景是否能夠證明他同樣能給企業帶來很好的效益呢？
麵對這些疑問，下麵幾條選用人才的方法和途徑可供你參考選擇：
1．將招聘外包給獵頭。選用獵頭機構很明顯要增加你的財務支出，但獵頭機構能夠利用一些有效的測評工具和招聘方法，為企業物色到合適的人才。每個獵頭公司都有自己擅長的行業，在選擇獵頭公司的時候，不能盲目地隨意挑選，一定要把自己企業的情況和獵頭公司的背景結合起來綜合考慮。
2．在人才的眼中尋找熱情。“最優秀的人才是那些具有熱情的人，即使你不付給他們薪水，他們仍會自願做好自己的工作。”勞拉·亨得森說。為了解求職者是否具有熱情，你可以問些問題，比如：他以前的工作情況、個人的愛好和習慣、選擇公司的理由等等。
某公司在對一個營銷經理職位進行麵試。麵試者談起將建立一個新的市場拓展計劃時，求職者的表情立刻發生了變化，似乎恨不得馬上去操作實施，以證明自己的能力。就在那一刻，麵試官就認定他是最合適的人選。果然，新的市場拓展計劃在他的實施操作下，取得了意想不到的成功。
3．調查信用問題。當你所麵試的求職者的工作崗位對企業發展有著舉足輕重的作用時，不要想當然，依靠感覺來取舍。你所要做的是了解該求職者的過去，可以通過電話聯係他以前的工作單位，聽聽單位領導對他的評價；也可以去司法機關，了解他是否有過違法記錄。這些細節為你的企業避免風險提供了一道道安全保障。
4．綜合各種意見。企業在招聘管理人員的時候，應避免一個人拍板的現象。每個人由於崗位、社會閱曆、個人喜好等因素，對同一個人的招聘會產生不同的結果。因此，在麵試結束的時候，大家要談談各自的意見，綜合出一個公正的評價，從而決定是否錄用。
在經曆了招聘後，就是試用期。一般來說，試用期是企業考察求職者的最後一個階段，但是，很多企業並沒有充分利用這個階段去衡量求職者是否適合公司，是否適合這個崗位。事實上，試用期間是企業完整招聘的最後一個關口，招聘的成功與失敗，在此階段將進行最後的驗證考核。在國外許多公司，試用期的考察是十分嚴格的，據美國一家谘詢公司調查，在美國試用期被辭退的人才占到試用人才的38％。企業該如何在試用期間考察求職者呢？一般包括以下幾個方麵：
1．管理者與下屬及各個部門的關係。作為企業的管理人員，個人能力突出固然好，但企業畢竟是個團隊，需要上級和下級的有效溝通、不同部門之間的溝通，講究整體作戰的效果。在試用期內，可以了解各個部門相關人員對求職者的看法，從而判斷其是否適合企業的團隊文化，是否能夠更好地擔任管理工作。
2．求職者的個性。在招聘的過程中，很難準確地判斷求職者的個性。對於管理人員來說，當其具有明顯的個人特征和才能時，他就有可能比其他人更適合擔當管理者。在試用期間，可以從求職者的決策水平、人際關係、工作態度等等方麵，來觀察其是否具備擔任這個職務的資格。
3．工作專心程度。一般來講，從事本職工作的專心程度就是指對本企業的忠誠程度。假如說，在試用期間，求職者還想著其他工作，那麼，他的部分時間和精力總要消耗到與企業經營管理無關的其他事情上去。一個在試用期間都無法全心全意做好本職工作的人，你能把公司的重任交給他去完成嗎？
4．其他因素
（1）智力。是否有過人的才智，理解能力是否深刻，能否迅速掌握事情的本質。
（2）創新力。在思考問題的時候，是否需要別人提示和示範，個人辦事能力如何，接受問題和學習新知識的能力如何。
（3）判斷力。估計形勢的水平如何？能否根據不同情況做出不同的穩妥決定。
（4）領導力。能否鼓舞員工士氣，是否具有凝聚力。
在經曆了上述的招聘考核和試用期間觀察，想必你一定會招聘到適合自己企業需要的人才。
從企業內部選拔人才
人才市場上往往有這樣一種狀況：大量的企業在尋找人才，大量的人才也在尋找企業，但雙方就是對不上號。企業最後不得不無奈地選擇一些不是最適合的人才。企業妥協的結果是，一旦找到替代者，就把他們替換掉。而人才則抱著這樣的心態：暫時在這裏幹，一旦有適合的機會，就跳槽換個東家。
基於上述情況，企業在尋找優秀人才時，不妨把目光更多地投向內部人才市場。建立內部人才市場有下列三個方麵的必要性：
一、人才發展的需求。內部人才的職業發展途徑基本是兩條：一是專家道路，一是管理者道路。走專家道路的人，發展需求是什麼？是更深、更專、更有經驗。走管理者道路的人，發展需求是更高（公司、職位）、更廣（權限）、更多（業績、績效、價值）。如果這些發展需求得不到滿足，很容易造成人才的外向流動。
二、激烈的競爭，使組織迫切需要有經驗、能立即投入工作的人才。從內部人才市場挖掘人才正符合這一需要。
三、人力資源戰略的需要。人力資源戰略包括人才的結構、戰略的儲備和接班人計劃等。所有的企業都麵臨這個問題：有一天，某個崗位上的人如果由於某種原因不能再行使職責，有沒有人能夠取代他？人才資源戰略應立足於從內部培養人才以解決此問題。
建立內部人才市場必須做好三個方麵的準備：一是公司文化建設，要求人才從思想上接受和配合。二是組織製度的完美，有沒有完整的人才發展體係很重要。在發展體係建立的時候，要對人才能力進行判斷。確定了目標職位和現在職位的距離後，根據這個距離有計劃地對人才進行培訓。當一個人才切實地感覺到企業對他的培養以及他在企業的成長後，就不會隨便去另找工作。三是信息係統的支持。任何一個公司，尤其是比較大的公司，沒有IT信息的支持是無法建立內部人才市場的。
任基層員工中選拔人才
在基層員工中選拔優秀人才，要求領導者在發掘人才時要獨具慧眼；在使用人才時要果敢決斷，這樣才能贏得最終的勝利。
人才就像千裏馬，是助你馳騁商場的好幫手。在分秒必爭、強者生存的競爭模式中，優秀的人才是眾人注目的焦點，誰能夠洞察先機延攬將才，誰就打開了通往勝利的大門，在強手雲集的商戰中就多了一張製勝的王牌。
鬆下電器公司旗下的中尾紀念研究所是為了紀念公司副董事長中尾哲二郎先生設立的。中尾哲二郎先生如果不是被頗具慧眼的鬆下幸之助發現並重用，很可能終其一生也隻能是一個普普通通的工人。
中尾先生於日本大正時代進入鬆下電器公司，當時日本正值關東大地震的複蘇時期。起初，中尾先生在一家工廠幹活，該廠廠長龜田先生一直沒有重用他。
有一天，鬆下幸之助到工廠參觀，看到一名矮個子工人正勤奮地工作，操作機器相當熟練。“你什麼時候開始在這裏做事的？”鬆下先生問道。
“差不多有十天了。”矮個子工人回答。
鬆下幸之助看到這個年輕人熱忱而勤勉，心裏十分感動。不久，當他再次與龜田先生見麵時提出：“你手下有一名相當不錯的工人，我看到他操作機器的動作相當熟練，是個難得的人才。”
龜田先生卻不屑地說：“他這個人，話最多，連我說的話，他都不放在心上，有時甚至和我爭吵，這種人隻怕沒有真才實學。”
鬆下幸之助莞爾而笑。
“這樣吧”，鬆下說，“既然你不太欣賞他，不如讓我帶走，我想你也會很樂意的。”
這名工人就是中尾哲二郎。後來，他被鬆下幸之助委以重任。要不是鬆下幸之助發現並把他帶走，他也許將一直被埋沒。
在一些企業裏，有些氣量狹小的管理者，一聽到別人提出某某部屬的優點時就會怒火中燒，甚至不顧一切地排斥，以致失去優秀的人才而不自知，卻不停地埋怨身邊沒有得力的助手。
企業迫切需要的是有創造性且能獨立思考的人，他們不會唯唯諾諾，人雲亦雲，往往在重要問題上堅持己見，與領導一辯高低。
某無縫鋼管廠有一位青年工程師，既有學識，又有工作經驗；既肯幹，又能幹，但有些人說他驕傲犯上，不聽話。他在工作中頂過不少領導，包括廠長。但廠長是一位心胸寬廣的領導者，在經過認真分析後，他認為這位青年工程師有主見，於是力排眾議，任命他為車間主任。後來廠長總結道：“不能用那種聽話，但沒有本事的‘綿羊幹部’，而要用有本事、敢登高山的‘山羊幹部”’。
隻有大度的領導，才能心平氣和地聽取下屬的意見，並加以分析，采納其中合理的成分。大度的帥才往往是用人不疑的。疑人不用、用人不疑是企業家應一貫堅持的選拔人才的原則。
麵對不能容忍優異人才的中層領導者或消極對待部屬的部門領導，高階層的領導者就要具備慧眼識人才的本領，給人才創造條件，讓他們有充分發揮自己才能的機會，為企業創造更大的效益。
選拔人才應有風險意識
選用人才要勇於冒風險，要具有人才風險意識。隻有敢於承擔用人風險的人，才能在瞬息萬變的商戰中，拔得頭籌。
在20世紀60年代，香港某電子公司看準了程控電話交換機有巨大的潛在市場，準備聘請專業技術人才研發。公司多次到另一家公司去聘請一位研究人員，那位研究人員一開口就提出要一棟豪華別墅，還需要補償原雇主6萬美元的損失。公司經理沒有猶豫，當場就和對方簽訂合約。當時一棟別墅價值10多萬美元，如果失敗了將是很大的損失，但這位經理卻看準了此人為可用之才，且當下是最適當的時機，於是毫不猶豫地將他延攬過來。在這位研究人員的努力下，公司終於成功研發出一種新型的程控電話交換機。產品投入市場後供不應求，遠銷歐美各地，這家公司也因此成為程控電話機市場的最大的市場占有者。
作為一個企業家，若要創建一番事業，一定要有出類拔萃的人才輔助。桀驁不馴的烈馬能跑千裏之遠，有才之士能夠闖出一番事業。因此，企業的領頭人一定要有用人的膽識和魄力。
選用經過考察的人才
某高校的幾個外貿專業應屆畢業生到一家大型外貿公司去實習。部門經理原本隻想讓大學生們來幫忙打打雜的，實習結束時，請示總經理後，部門經理把一個叫陳小朋的同學留了下來。相比之下，部門經理覺得這個小夥子有幾點打動了他：
1．待人彬彬有禮，綜合素質較好
正式實習的那一天，部門經理向同學們介紹了部門的成員和同學們的分工。部門經理分配小陳在老陳手下幫忙。老陳是公司的老業務員了，年齡偏大。當其他的同學感到拘謹和不安時，小陳很自然地對老陳說：“陳老師，你好！這段時間我們要給您添麻煩了，工作中還望您多多指點。”小陳語言簡樸，落落大方。說老實話，老陳沒有什麼職務。小陳對他以“老師”相稱，比較妥貼，老陳在心理上也能欣然接受。雖然這隻是小小的一個細節，但大家都覺得小陳個人素質和修養比較好。
2．做事主動積極，處理事情心細
一般來說，即使是分到單位來的新人，也會有較長一段時間的適應期，不知道該怎樣著手工作。部門經理注意到，小陳不像其他同學那樣不知道做什麼，他主動地見事做事——跑銀行，到商檢交單、海關報驗，即使在大熱天乘公共汽車去也毫無怨言。拿他自己的話說：“我多跑一個地方，哪怕隻是一個簡單的交接單的過程，也會讓我熟悉工作環節。出了差錯，請示老師後，現場改正也是一次學習的機會。”
有好幾次，老陳接國際長途，小陳就默默地坐在一邊“旁聽”，細心地揣摩他如何同外商交談。有時則悄悄地給老陳遞一枝筆，或續上水，或記錄一些數據。這些細小之處，既給老陳帶來了工作上的便利，也表現出新人對“前輩”的尊重。
3．基本功較紮實，愛崗敬業
這些同學來了後，好幾個人對部門經理說，他們的英語過了幾級，有的還是校文學社的成員。為了考核他們的真實水平，部門經理簡單地向他們講了一個業務案例，要他們在規定的時間裏用電子郵件寫一份函件，表明各自的處理意見。交卷後，隻有小陳寫得很規範，有分析，有說理，外貿專業詞彙用得比較準確。還有一次，部門經理有意安排小陳和另一個同學分別到郊縣取同一種樣品。那位同學無功而返，而小陳不但取回了樣品，還做了一些額外的工作——了解了該工廠給公司生產訂單的進度和貨物的質量。這些都說明小陳有一定的社會交往能力和強烈的工作責任心。
當然，小陳還有不足，例如工作上和他人的合作精神不夠，性格比較張揚等，但瑕不掩玉。當時，正好這個公司打算招一名外銷員來開拓市場，經過老總的“特批”後，小陳剛一畢業，部門經理就委托公司人事部為他辦好了手續，從而使小陳順利地完成了實習——畢業——求職的“三級跳”。