當你為那些表現良好的員工分派任務時，就應采取詢問式。例如：“你覺得這樣做可行嗎？”、“這件事三天之內完成，應該沒問題吧？”等，員工明知這是不可違抗的命令，也會因為你的語氣令人愉快而欣然接受，自然就能達到最好的工作效果。
其實，沒有一位部屬喜歡上司整天板著麵孔；也沒有哪位賢才願意跟武斷專橫的領導者共事。如果你真想得到一位良才幫助，卻用命令式的口氣對他說：“你跟著我準沒錯”，我想，任誰都不會心悅誠服的聽從。每個人都希望自己受到尊重，部屬不喜歡領導者對自己過度展現上司的權威。領導者用商量的語氣調度人才，沒有居高臨下的態度，而是以平等的身份和部屬商量，讓部屬有一種被上司重視的感覺，他們自然會毫不遲疑地接受任務。
使用這種詢問式的表達方法還有一個好處，就是可以避免領導者犯錯誤，因為部屬如果覺得你的命令有不恰當的地方，就會及時提醒你；若你用命令的方式，許多部屬就不會指出你的錯誤，而造成損失時還會幸災樂禍。
還有一種自願式的命令，使用這種技巧可以發現部屬的向心力。必須運用這種自願式命令的工作通常是沒有人願意做而又不得不做的工作。當你問“誰願意去”時，可以發現真正能為公司出力，替你分憂解難的員工；如果你硬性指派某人去做，對方肯定會牢騷滿腹，憤憤不平；碰上比較難纏的人，還會提出質疑：“那麼多人，幹嘛要我去？”，如此勢必會影響工作效能和員工的團結合作。如果有自願承擔這項工作的員工，就不會產生這些不利的因素，對方甚至還會有一種自豪感。
鬆下幸之助的用人智慧
鬆下電器的創始人鬆下幸之助先生，被日本人稱為“經營之神”。他在用人方麵有其獨到的見解。我們可以把他的思想總結為：70％用人原則。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發展，通過70％用人原則，在70％的層麵上獲得均衡，可以有效地處理用人中的矛盾問題。“水至清則無魚”，也許70％用人原則能更有效地解決用人中的矛盾。
一、70％用人原則聘用人才
鬆下對70分左右的中上等人才較為偏好。這與鬆下公司的發展有關。鬆下電器創業之初，公司的名氣還不大，隻能吸收三井、住友、三菱等大企業不要的人成為職員。鬆下認為，他的事業迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。
其實，“70分人才”有其獨特的優勢。
第一，他們一般很容易融入團隊。
那種“頂尖”人才才高八鬥，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下麵的人，聽不進下麵人的意見，於是常常不能很好地融於團隊。而“70分人才”就不一樣了。他們常常思考自己的不足，希望借助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務。所以他們能夠很好地融入團隊。
第二，他們有追逐“頂尖”者的動力。
俗話說，“創業難，守業更難”。當“頂尖”人才全靠自我約束尋找前進的動力的時候，“70分人才”正在以“頂尖”者為目標，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較勁的心理，這種明確的目標和心理會產生出強大的動力，促使他們達到頂峰。就像馬拉鬆比賽一樣，跑在第一位的選手前麵漫漫長路，空無一人，於是他常常回頭，看看後麵的人在哪裏。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名後麵避一避風，待時機成熟，一下超越之。
第三，他們心存感激，更加忠誠於公司。
“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，把他培養成一個高層主管，他似乎也並不特別感激你和公司，因為他會認為那是他應該得到的。而70分的中上等人才就不同，他們認為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養和器重是分不開的。於是他們心存感激，更加忠誠於公司。這就是為什麼有些中型民營企業老板在招聘的時候，放棄了名牌大學的畢業生，而選擇了一些自考生。他們認為，要培養公司的銷售經理，這兩類人都很不錯，但把自考生培養出來，他會更加忠誠於公司。
二、70％用人原則使用人才
主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。鬆下認為，對人才是否能夠勝任一項工作的判斷，最多隻能把握到70％，剩下的30％就隻能在他做的時候才能發現。正如談戀愛與結婚一樣，談戀愛最多也隻能了解對方的70％，剩下的30％隻能在結婚之後才會慢慢發現。既然如此，主管為什麼要為不清楚這位人才是否能夠100％勝任這項工作而發愁呢，如果知道這位人才有70％的可能性勝任這項工作，那已經很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過程中再去考察剩下的30％。
三、70％用人原則信任人才
主管常常因為人才中出現一兩個害群之馬而煩惱，於是他們對所有的人才都持警戒心理，不相信所有的人才，認為所有的人才都想盜竊公司的機密。他們製定嚴格的規章來約束人才，不讓人才參與公司的決策。鬆下認為，主管應該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而喪失對所有的人才的信任。如果公司的人才中70％是值得信任的，主管就應該相信人才的整體，就應該以此為基礎對公司進行管理。
鬆下認為，主管不必杞人憂天。為了業務的發展和培養人才，應以互相信任為基礎，不可為了區區一點秘密，而影響業務的發展。
四、70％用人原則發現人才的優缺點
一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70％的眼光去看人才的優點，以30％的眼光去看人才的缺點。鍾會是後三國時期魏國的大臣，鍾會7歲時，他父親帶他和哥哥去見魏文帝曹丕，他哥哥看到威嚴的皇帝，嚇得汗流滿麵，而他卻鎮定自若。文帝見狀，就問他哥哥：“你為什麼出汗呢？”他哥哥回答：“戰戰惶惶，汗出如漿。”文帝又問鍾會：“你為什麼不出汗呢？”鍾會回答：“戰戰栗栗，汗不敢出。”曹丕驚歎他的膽識與才華，就喜歡上他了。如果曹丕從鍾會的回答中隻看到這個小孩有常人少有的野心，還喜歡狡辯，那麼也就沒有後來的鍾會了。
一個主管應該同時關注人才的優點與不足，正如清代思想家魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中長，則不可以用人，不可以教人。”我們不妨用70％的原則去分界，以70％的眼光去看人才的優點，以30％的眼光去看人才的缺點，在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落裏去看人。
五、70％用人原則授權
70％原則授權，即放70％，管30％。鬆下認為，主管授權之後，不能過分幹涉，要寬容到70％的程度。但如果發現與總體方向不符時，則應該提醒，否則，就等於遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關注他們的成長，並且沒有承擔起主管授權後的終極責任。所以主管要管30％，否則就是一種極為不負責的行為。70％原則授權，才能夠讓被委任者既能發揮主觀能動性，又不至於完全脫離控製，發生大的錯誤。
六、70％用人原則獲取人才的滿意度
人生不如意之事十之六七。在主管獲取人才滿意度方麵也是如此。鬆下認為，一般來說，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風轉舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個抱著反對態度的。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業務的發展。但在他看來，適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。
主管總是希望所有的人才都對自己滿意，這種想法是好的，但是在現實生活中是很難達到的。到頭來，主管就變成一位好好先生，給人一種沒有主見，不能承擔重任的感覺。如果所有的好人都說你是好人，所有的壞人也都說你是好人，你這個好人就有問題了。所以，主管的工作，如果得到70％的人才的認同，就已經非常不錯了，工作就可以順利地開展。當然，如果一個主管有70％的人才都反對他，他就要深刻地反省自己了。
以上六條70％用人原則，是對鬆下的用人智慧的部分總結，它實質上是一種用人理念，是實踐經驗的總結，是中國中庸思想的擴展。
走出選用人才的五大誤區
美國一家著名的谘詢公司通過運用統計學原理，以世界上眾多知名企業為樣本，得出這樣的結論：轉型成功的企業最重要的因素是選對了一個新的領導人，而不是由於一個好想法。對人才不能一視同仁，因為有的人是資產，有的人則是負債。工作不需要的人才將會造成公司成本的浪費，同時對其他人才會起到反麵作用；不忠誠的人才，經常性跳槽更會浪費公司招聘、培訓的成本。如果有泄密的可能，則更會對公司的發展造成危害；不負責任的人才會不堪大用，對公司的長久發展沒有好處；態度不好的人才、智商低、情商低的人才等都是公司的負債。隻有優秀的人才才是公司的財富、資產，所有不符合需要的人才都應該被淘汰。
人力資源管理目前在我國各類型的企業中還處於最基礎的發展階段，不可避免地存在很多誤區。最常見的有五大誤區：
誤區一：培訓可以改變一個人。人力資源管理者應該有這樣的概念：挑選出合適的人，而不是培訓出合適的人。人力資源管理有這樣一個理論——冰山原理，即人是否優秀應從幾個層麵來考察，知識、技能等都是能培養的淺表層次的指標，而對自己的認知、激勵、對工作的動機等深層次的內涵是不容易後天培養的。因此，企業在招聘人才時必須有成本概念，充分考慮培訓人力資本的時間、成本等因素，同時應該認識到培訓隻能改變淺表層次的東西。
誤區二：不注重過程隻看重結果。這是很多領導在企業管理中的一個誤區，尤其是擁有多家分公司的企業領導最易犯的一個錯誤，其實過程是風險控製的一個重要因素。
誤區三：每天都在做緊急但不重要的事。人力資源管理中有一個按照重要或緊急程度將事情分類的理論，但很多人通常會將重要不緊急和緊急但不重要搞反。回想一下，你每天是不是都在忙著做緊急但不重要的事，而將重要但不緊急的事情放在一旁，久而久之，每天都在從事緊急而不重要的事，做事沒有規劃，對自己、對公司長久發展都沒有好處。
誤區四：集中資源在公司有問題的地方。解決現有問題是很多公司目前正在從事的事情，因此，耗費大量的人力、物力。但相信很多管理者都知道這樣一句話：80％的利潤來自20％的部門，因此，企業應該將更多的資源投入到能帶來最大利潤的部門，而不僅僅是著手眼前，目光短淺地將資源浪費在存在問題的地方。如果可以，就將這些部門毫不留情地撤掉。
誤區五：盲目組織各種類型的培訓。很多企業為了提高人才各方麵的能力，組織各種類型、各個方麵的培訓，但從人力資源管理方麵來說，這是不足取的，因為沒有必要讓人才各方麵都很精通，同時也浪費成本。正確的做法是通過績效考核發現人才本職工作中有哪些欠缺，從而對症下藥，缺什麼補什麼。同時，主管應該起到言傳身教的作用。
人力資源管理應該做什麼：
1．想辦法解放自己。這裏解放的實質是讓人力資源部將一些事務性的工作放下，當然不是不做，而是將一些事務性的工作外包，比如將檔案管理交給人才中心，將招聘工作委托給專業的招聘公司以尋找適合的人選，將保衛工作委托給保安公司，這樣就可以有更多的時間做更加重要的事，從而增強核心競爭力。例如，某銀行北京分行也實行了“外包”，不過是人才外包，其2600餘名人才全部實行人才租賃，不僅規範了管理，節約了成本，還解決了困擾銀行很長時間的人才保險、流動性等問題。同時人力資源部門以及公司的各個部門應該注意簡化程序，因為程序越複雜，執行起來會越困難，同時也會約束部門的工作，但前提是應該保證授權清晰，這樣即使出問題，找到授權人就可以明確責任了。
2．有所為的前提是有所不為。目前，招聘、選人、簽訂合同、薪酬製度、績效管理等各項具體工作是我國企業人力資源管理部門日常的工作重點。人力資源管理部門應有所為，有所不為。比如招聘什麼人、多少人應該由具體的業務部門決定，人力資源管理部門隻要為業務部門提供信息發布的平台即可，至於具體的要求則完全可以由業務部門決定；在人員的甄選方麵，人力資源部隻要設計流程就可以了，心理測試、麵試等具體工作沒有必要事必躬親，隻有業務部門才知道他們究竟需要什麼樣的人才；在績效考核方麵，應該由業務部門自己進行考核，人力資源部負責出思路、出方法、把握進度，同時進行監控。