第二章
根據需要選用人才
企業用人的六個原則
人才是企業首要和根本的要素。
就經營而言，無論從哪個角度，人都是第一重要的。企業之間的差距從根本上說是人的差距。關於用人，從來就不存在什麼一貫的準則，但優秀的企業領導者大都會遵循以下一些共同的原則。
原則一：惟才是舉。現代企業經營日益複雜，對各種人才的要求也日益提高，隻有用人惟才，才能維持企業的長期可持續發展。與人才的親疏關係不應是用人的標準。親者而德才兼備，自然最好，但這多不現實，也沒必要。現代管理區別於傳統管理的特征之一就在於能否領導一群原本並無聯係的人，朝著一個共同的目標挺進。
原則二：能力重於學曆。能力比學曆更重要。現在許多企業招聘時大多要求學士、碩士學位。應該說這本身是一個巨大的社會進步。但是必須清楚的是，看重學曆，並不是看重學曆本身，而是其背後的學識和涵養，這才是重視學曆的初衷。現在許多企業看來已經忘記了這個初衷。學曆隻是證明能力的一種工具，而且也隻是眾多工具之一，它所包括的內容也不全麵。
原則三：注重發揮人才的長處。企業聘請人才是因為他能做什麼，而不是不能做什麼，要重視的是人才能出什麼成果，而不是他有什麼特點。優秀的領導者總是以“他能幹什麼”為出發點，注重發揮人才的長處，而不是克服其短處。他們總是問“他能幹什麼”，而非“他不能幹什麼”。人總是有缺點的。一個沒有缺點的人與一個沒有優點的人，如果說有什麼不同的話，也僅是看問題的角度不同。任何想在組織中任用沒有缺點的人的想法，最終造就的隻能是一個平庸的組織。所謂各方麵均優秀的人才根本沒有，因為人隻能在某一領域達到卓越，最多也隻能在幾個領域達到卓越。成功之道，不在於克服了多少缺點，而在於多大程度地把優點發揮出來。
原則四：適才原則。把適當的人安排在適當的位置上是用人的最高準則。正如管理理論不論先進，隻論適用一樣，適才比優秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強人所難，被用之人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經受了不適應的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經得起這種浪費，傑出人才最終也隻會棄你而去。
原則五：招最出色的人才安排在對公司未來最重要的工作職位上。幾乎所有的工商管理著作和大多數公司都認為，決定公司現在利潤源的那些業務是公司最重要的業務。因此，他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門裏，但這並非最好的做法。原因在於兩個方麵：其一，從競爭的層次來看，現有（最終）產品市場的競爭隻是競爭的最後一個層次。到了這個階段，競爭規則已經明確，競爭格局也大勢已定，誰勝誰負，誰多誰少都隻在毫厘之間。因此，在最終產品市場上，人才發揮創造性的空間不是很大，工作的挑戰性已經大大減弱，並不需要最出色的人才就足以勝任。其二，在今天這個劇變的時代，產品生命周期大大縮短，大量產品轉瞬即逝，公司今天的利潤源可能很快就會枯竭。而同時，產業的交彙融合與轉型正方興未艾，越來越多的行業從本質上難以確切界定。這對大多數公司是挑戰，也是機遇。
原則六：正確看待失敗。如果一項人事任命，最終證明是失敗的，失敗也是有價值的。許多最終成為失敗的事，是因為沒能從中吸取教訓才真正淪為失敗。領導者在任免的失誤中，至少應該更清楚地看到這個職位的具體要求，對人才的能力和品質也應該有更清楚地認識。如果領導者不能從中學習，他將注定要麵臨更大的失敗。
選用人才的標準
用人的先決條件便是知人，如果對人才的品德學識，沒有相當的認識，隨便濫用，結果不是用了壞人，便是屈了好人；不是大才小用，便是用不得其所。
但是，人的能力，是蘊藏在軀殼之內的，沒有經過非常的試驗，很難看出這人的賢愚，所謂“歲寒然後知鬆柏之後凋”。因此，社會上很多有能力的人，因為際遇不好，沒人賞識，被埋沒風塵，致一生抑鬱，沒法展其長才，真是可惜。武侯對於這一點，是相當重視的。他說：“直木出於幽林，直士出於眾下，故人君選舉，必求隱處。”所以他對於部下，隨時隨地都留心考察，生怕不知道別人的長處。史載蔣琬和龐統兩人，原來都是當縣令的，大概是因為屈居下位，不滿現狀，所以懶得做事，把縣政搞得一塌糊塗。劉備知道了，要給予嚴厲的處分，後來終因武侯的說情，免了罪責。同時，武侯還在劉備麵前極力稱讚他們是“社稷之器，非百裏才”，要劉備重用。結果，龐統輔佐先主，功績不小，為蜀漢最有希望的能臣。可惜隻做到治中從事，即不幸早死。蔣琬後來成了武侯的繼承人，功業卓著。試想，如不是武侯勤於考察，一個小小縣令，縱有天大的本領，武侯哪裏會知道呢？武侯曾說：“夫人之性，莫難察焉，善惡既殊，情貌不一，有溫良而為盜者，有外恭而內欺者，有外勇而內怯者，有盡力而不忠者。”
但究竟怎樣知人，武侯又說：“知人之道有七：一日問之以是非而觀其誌。二曰窮之以詞而觀其變。三日谘之以謀而觀其識。四日告之以難而觀其勇。五日醉之以酒而觀其性。六日臨之以利而觀其廉。七日期之以事而觀其信。”
我們看了這一段話，便可知道武侯知人的辦法是如何的詳盡切實了。企業高層領導應該善於借鑒、學習古今中外用人的方法和技巧，盡管行業之間差別很大，但在使用人才的問題上卻不盡相同。有些事情可能已在其他行業發生過，並有相應的解決方案，所以不要把視野局限在本行業。要通過立體思維和創造性思維來麵對挑戰。企業家應當學會招賢納士，網絡人才並擁有一批跨行業的朋友和顧問，善於借力，善於借腦，這也是一種學習方式。特別是在信息爆炸的今天，我們沒有時間關起門來慢慢研究，我們需要以最短的時間將各個方麵的“專家”研究探索了多年的成果盡快“拿”過來。當然不花錢最好，但是需要花錢時也必須花，因為時間成本，遠遠大於花錢買成功經驗的成本，切記“他山之石可以攻玉”。企業領導如果能招賢納士，充分發揮人的作用，並為企業的戰略決策把關，就能更好地利用社會上的人才資源，從而有效地保證企業的生存發展和實現企業利潤最大化。
人才是企業的根本，是企業最寶貴的資源，因此，如何選擇優秀的人才為企業工作，是企業生存與發展的決定因素。人才素質的高低，極大地影響著企業的成敗。因此，企業所選擇的人才必須具備以下條件：
一、符合企業需要的專業能力或發展潛力
現代社會分工細致，各行各業所需的專業知識愈來愈專、愈精。因此，專業知識及工作能力已成為企業招聘人才時重點考慮的問題。但在愈來愈多的企業重視教育訓練，自行培養人才的趨勢下，新進人員是否具備專業知識和工作經驗也不是企業選擇人才所必須具備的條件，取而代之的是該人接受訓練的可能性，即學習潛力如何。
所謂具有學習潛力，是指素質不錯，有極高的追求成功的動機、學習欲望和學習能力強的人。現在有愈來愈多的企業在選擇人才時，傾向於選用有學習潛力的人，而不是已有專業知識與能力的人。近來企業更流行的做法是在招聘人員時，加考其誌向及智力方麵的試題，其目的在於測驗應聘者的潛力如何。
二、分析、判斷和處理問題的能力
對問題分析縝密，判斷正確而且能夠迅速作出反應的人，在處理問題時比較容易成功。尤其是現代企業的經營管理麵臨諸多變化，幾乎每天都處在危機管理之中，隻有搶先發現機遇，確切掌握時效，妥善應對各種局麵，才能立於不敗之地。
一個分析能力很強，反應敏捷並且能迅速而有效地解決問題的職工，將是企業十分重視而大有發展前途的人才。
三、適應企業環境的能力
企業在遴選人才時，必須注重所選人員適應環境的能力，避免提拔個性極端或有太高理想的人，因為這樣的人較難與人和諧相處，或是做事不夠踏實，這些都會影響同事的工作情緒和士氣。
新人到一個企業工作，開始時必然感到陌生，但若能在最短期間內熟悉工作環境，並且能與同事和睦相處，取得大家的認同和信任，企業必定重視這名職工的發展潛力。反之，如果過於堅持己見，處處與人格格不入，或不能適應企業文化，即使滿腹才學，也難以施展。
四、協調、溝通的能力
隨著社會日趨開放和多元化，溝通能力已成為現代人們生活必備的能力。對一個企業的職工而言，必然麵對上級、同事、下級、客戶等對象，甚至處理企業與股東、同行、政府、社區居民的關係，平時經常會對其他單位或個人進行協調、解說、宣傳等工作。溝通能力的重要性由此可見。
五、對企業的忠誠與敬業態度
對企業用人需求的調查結果表明，工作態度及敬業精神是企業遴選人才時應優先考慮的條件。對企業忠誠和工作積極主動是企業最歡迎的人，而那些動輒想跳槽、耐心不足、不虛心、辦事不踏實的人，則是講究團體效益的企業裏不受歡迎的人。
很多企業認為，年輕的職工對待遇和福利的要求愈來愈高，會對工作不安心以及對企業愈來愈不忠誠。目前這類職工頻繁流動的現象已使不少企業將保持職工隊伍的穩定性作為企業人事管理的最高目標。
一般說來，人的智力相差不會太大，工作成效的高低往往取決於對工作的負責態度，以及勇於承擔任務的精神。在工作中遇到挫折而仍不屈不撓、堅持到底的人才，其成效必然較高，並因此受到上級領導和同事們的倚重和信賴。
六、善於協作的集體主義精神
在當今的社會裏，一個人再優秀，再傑出，如果僅憑自己的力量也難以取得事業的成功。凡是能夠順利完成工作的人，必定要有集體主義精神。
職工在個性特點上要具有集體主義精神或合群性，幾乎已成為各種企業的普遍要求。個人英雄主義色彩太濃的人在企業裏不太容易立足。因為想要做好一件事情，絕不能僅憑個人愛好，獨斷專行。隻有通過不斷溝通、協調、討論，優先從整體利益考慮，集合眾人的智慧和力量，才能做出為大家所接受和支持的決定，才能把事情辦好。
七、積極健康的身體和心態
真正優秀的人才，除了品德、能力、個性等因素外，健康的身體和積極的心態也是很重要的因素。所以，成功的事業寓於健康的身體和積極的心態，一個身體和心態都很健康的職工，做起事來精力充沛，幹勁十足，並能擔負較繁重的任務，不致因體力不支而無法完成任務。
讓人才為我所用
盡管亨利·福特隻受過很少的小學教育，然而他卻是世界上最有頭腦、最懂得利用別人的智慧成就自己事業的人之一。
在第二次世界大戰期間，福特先生控告《芝加哥論壇報》，指控這家報紙登載誹謗他人格的不實報道，因為這篇報道中說，福特是一個“沒有知識的人”，是一個無知的和平主義者等等。審判時，《芝加哥論壇報》的律師們企圖證實他們的報道是正確的，他們要證實福特沒有知識，於是，這些律師就用各種問題來質問他。
“英國在186年，派了多少軍隊前往美洲殖民地鎮壓叛變？”
福特臉上露出幹澀的微笑，漠無表情地回答：
“我不知道英國人共派出了多少軍隊，但我卻知道，派出去的軍隊遠比後來回到英國的軍隊多出很多。”
陪審員、旁聽席的民眾全都哄然大笑，甚至連提出問題的那位律師，也不禁笑了起來。
這種質問的情形，進行了一個多小時，福特一直保持著鎮靜的態度。可是到了最後，他終於厭倦了這些“聰明”的律師們所提出的各種問題。因此，在回答一項特別令人覺得不愉快及近乎侮辱的問題時，福特坐直了身子，用手指著那位律師，回答說：
“如果希望我回答你剛剛提出的那個愚蠢的問題，或是你們剛才提出的那些問題，請讓我提醒各位，在我辦公桌上有一排電鈕，我隻要按下其中一個電鈕，就可以召來各種專家，對你們剛才提出的問題，做出正確的回答，他們甚至還可以提出你們問都不敢問甚至無法回答的問題。現在，能不能請你們誠實地告訴我，既然我身旁擁有各種專家，能夠隨時提供我所需要的事實，我為什麼還要在腦海中記住這些毫無用處的東西，以便回答任何人都可能提出的愚蠢問題？”
整個法庭一片沉寂。提出問題的那位律師不禁張口結舌，瞪大了眼睛；法官傾身向前，注視著福特先生的方向；許多陪審員似從夢中驚醒，他們仿佛剛剛聽到了一次大爆炸。
在福特這樣回答之前，那位律師一直十分得意，他相信他所提出的問題正好顯示了自己學識的淵博，如果福特無法回答那些問題，正好說明福特確實是無知的。但福特的這個回答打破了律師的美夢。
在理論上，有許多“知識淵博”的人士，可以輕易地提出許多問題而把福特難倒，因為他無法回答這些問題。但是福特可以立即轉過身子，發起企業及商業上的一次戰鬥，把這些人打敗，這些人盡管有豐富的知識及智慧，也抵擋不住。
福特不能在他的化學實驗室裏，把水分解成氧及氫原子，然後再使這些原子恢複原狀。但他知道怎樣網羅化學家聚集在他身旁，隻要他願意，這些化學家就能替他辦妥這件事。能夠聰明地運用他人所擁有的知識的人，比那些隻知道知識卻不知道怎樣運用這些知識的人，會取得更大的成就。
根據需要選用人才
用人原是為了做事，如果隻用人而不放手讓他去做事，便失去了選用人才的初衷。怎樣才能使人才放手做事呢？第一要分職權，第二要明責任。職權分得清，選用的人才才能在職權範圍內，盡心盡力工作，既不侵越別人，也不受別人的牽製。所以，在職權劃分清楚之後，還要進一步的明責任，因為，責任是事後的一種考核。這就是說，做事的人都要負起做事的責任，不可搶功諉過。過去，有些人職權不分、責任不明，隻信自己，不信別人，事無大小，不是都攬著幹，便是給做事的人以各種的限製，結果，一方麵是事情做不好，一方麵又使人沒有事做。在這種矛盾現象之下，縱然所用的都是賢才，還是等於不用。
人才是企業最為寶貴的資源之一，公司需要花費很長的時間建立和發展這樣一支隊伍。有效地使用人才，是任何競爭者都嫉妒的。美國第一銀行的執行總裁認為“我的角色是首要的人事主管，即能讓恰當的人做恰當的事”。美國女童子軍組織的格言是：“以目標為集中點，以價值觀為基礎，以員工們為驅動力。”日本京都陶瓷的創立人稻森勝夫也認為：“不論是研究發展、公司管理或企業的任何方麵，活力的來源是‘人’。如果人才未被充分激勵去挑戰成長目標，當然不會成就組織的成長、生產力的提升和產業技術的發展。”的確，真正的領導是用各種方式把不同背景和不同才能的人聚集到一起，並為其提供公平的、合理的機會，使他們貢獻才智，實現個人目標，在發揮個人潛能的同時，為組織創造價值。
IBM信條中以“尊重個人”為最高原則，IBM的企業文化致力於把傳統家庭的和諧和現代企業的進取糅和起來，把每位員工實現自身人生價值的過程凝聚為企業發展源源不斷的動力。IBM注重“尊重員工，協同自重，適才適用，發揮潛能，人才培養，技能提升”，強調工作中的價值與滿足感。
要為人才提供一個能一展身手的廣闊空間。企業家必須充分認識到，自己處在樹立、改善並保護一種使得具有創造性的人發揮其最大才能的環境之中。工作環境對於人才來講就如同土壤對於樹一樣。但丁講過：“要是白鬆的種子掉在石頭縫裏，它隻會長成一棵細細的小樹；但是，如果它被種在南方肥沃的土壤裏，它就能長成一棵大樹。”良好的工作環境會使人才充分施展自己的才華，至於壞的工作環境，人才則不會固守在那塊貧瘠的土壤上，而會主動尋找另一片能讓自己施展才華的土地。正基於此，人才爭奪戰在世界上越演越烈，求賢若渴的企業家們往往將良好舒適的工作環境作為吸引人才的一個重要條件。