韓愈在《馬說》一文中談到，對馬的誤用有三個原因：一是“策之不以其道”，二是“食之不盡其才”，三是“鳴之而不能通其意”。企業家用人，應排除這種障礙，愛護人才、理解人才、關心人才，為人才創造良好的工作和生活條件，千萬不要“既要馬兒跑，又要馬兒不吃草”，企業家應力爭創造一個有發展前途的工作環境，使人才感覺到“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的良好氛圍。
事實上，在21世紀，比以往更加重視尊重個人的需求和發展。正如美國漢諾瓦保險公司總裁歐白恩所言：“我們尋求建立的組織類型中，人的自我發展與財務的成功是同等重要的。”美國民意測驗專家楊克洛維奇也認為：“現代的工作觀已由工具性的轉為較注重精神層麵。在工具性的觀點下，工作是產生收入的工具，傳統的組織也是支持大家朝工具性的觀點發展。”但現代組織的領導者，需要更多地關注組織成員精神的需求，並對其成長要素、個性特點、價值取向、性格趨勢等因素洞察和了解，充分認識和理解個體差異性，並在尊重的基礎上，因勢利導，采取一定的激勵手段激發員工的工作熱情和對組織的認同，實施積極的領導。優秀的領導者在創造目標和價值的同時，也擔負創造公正、公平和支持環境的任務。通過聆聽成員意見，響應需求，幫助完成目標，促進行為結果，使被領導者充分利用其主觀能動性和思考能力為企業創造更多的利潤。
選用人才應揚長避短
管理者運用人的長處，麵臨的第一關即在於擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。所以，他的用人決策不在於如何避免人的短處，而在於如何發揮人的長處。
美國南北戰爭時，林肯總統任命格蘭特將軍為總司令。當時有人告訴他，說格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什麼酒，我倒應該送他幾桶，讓大家共享。”林肯總統並不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領中，隻有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千裏。後來的事實證明，格蘭特將軍的受命，正是南北戰爭的轉折點。這也說明了林肯的用人政策，在求其人之所長，而不在求其人之為“完人”。
在這以前，他曾先後選用了三四位將領，選用標準都是求所用之人必須無重大缺點。但其結果是，雖然北軍擁有人力、物力的絕對優勢，而在1863—1864年間，卻一無進展。
反之，在南方的李將軍領導下，從賈克森起，幾乎沒有一位將領沒有缺點。但李將軍並不在意，因為他知道這些人各有所長。而李將軍正是善用他們的長處，使他們充分發揮優勢。所以，在那段時期中，林肯麾下每一位“無缺點”的將軍，一個一個都被李將軍指揮下的有“一技之長”的將領擊敗了。
倘要所用的人沒有短處，其結果至多隻是一個平平凡凡的組織。才幹越高的人，其缺點也往往越明顯。有高峰必有深穀。誰也不可能是十項全能。與人類現有博大的知識、經驗、能力的彙集總和相比，任何偉大的天才都不能及格。世界上實在並沒有真正的能幹的人，隻是在某一個方麵、或某幾個方麵“能幹”而已。
一位管理者如果僅能見人之短而不能見人之長，因而刻意於避其所短而非著眼於展其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。美國的鋼鐵工業之父卡內基的墓碑上的碑文說得最為透辟：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人，安息於此。”當然，卡內基先生所用的人之所以能力都比他本人強，乃是因為卡內基能夠看到他們的長處，並善於發揮他們的長處。當然卡內基是他們之中的有效的管理者。
有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”而問的是：“他貢獻了些什麼？”他們從來不問：“他不能做什麼？”而問的是：“他能做些什麼？”所以在用人時，他們用的都是在某“一”方麵有所長的人，而不是在“各”方麵都大致不差的人。
一位管理者如果不能發掘人的長處，從而設法使其長處發揮作用，那麼他就隻有受到人之弱點、人之短處、人之過失所產生之影響。從人之所無來用人，從人之弱點來用人，則縱然不是虐待人，也是誤用人。
免除疑慮，巧用能人
古時候，中山國（今河北省定縣）國君昏庸無道，經常殘害百姓，魏文侯決定派兵討伐。派誰擔任大將軍呢？這可是一件大事。大臣翟璜說：“我推薦一人，姓樂名羊，是本國人，文武全才，可以當大將！”魏文侯說：“你有什麼根據說他可以當大將呢？”
翟璜說：“樂羊有一次拾到一塊金子回家，他妻子說，此金來曆不明，你拾來辱沒了自己的清白。樂羊覺得很對，把金子放回原處，就到各國去求學。一年之後回來，他的妻子正在織布，問他學成沒有？他說還沒學成，妻子便用刀割斷織布機上的絲線，樂羊領悟到不能半途而廢的道理，就又去求學，七年後才返回。現在樂羊在本國閑居，是不願意做小官，而期望做大事業。”
魏文侯命令翟璜去請樂羊，有人阻攔說：“樂羊的大兒子樂舒，在中山國當大官，怎麼能讓他擔任大將？”
翟璜說：“樂舒曾奉中山國君的命令，請樂羊去做官，他不但不去，還勸兒子離開中山國，不然的話，就會與昏庸的國君一道滅亡。”
魏文侯派翟璜把樂羊請來，問：“我想請你統帥大軍去討伐中山國，可是你的兒子在那邊，怎麼辦呢？”
樂羊回答：“國事、家事要分開，大丈夫為國立功不能徇私情。我要是不能攻下中山國，情願受軍法處置。”
魏文侯很高興，說：“你這樣自信，我怎麼能不信任你呢！”
公元前408年，魏文侯拜樂羊為大將、西門豹為副將，率領五萬人馬浩浩蕩蕩地去攻打中山國。中山國派出大將鼓須迎戰，兩軍交戰一個多月不分勝負。
當時，正值中秋佳節。晚上，樂羊巡營看到敵方大寨連營駐紮在山坡上，營內傳出飲酒劃拳作樂聲。他心生一計，當夜命令西門豹帶人潛入敵軍營寨，放起大火，隨後率領大軍全力攻打，大獲全勝，很快就包圍了中山國都。
中山國大夫公孫焦向國君姬窟說：“樂羊是樂舒的父親，您可以派樂舒到城上勸說退兵。”
樂舒深知其父，不肯勸說，被威逼無法，隻好登城大呼，請父親相見。樂羊一見兒子，高聲罵道：“你這個隻貪圖富貴、不知進退的逆子，還不趕快勸昏君早點投降！”
樂舒說：“投降不投降由國君作主，我隻求父親暫時不要攻城，讓我們商量一下。”
樂羊說：“我給你們一個月的時間商量，是看在我們父子情分上，快去勸昏君早早投降。”樂羊果然命令部下隻準圍困，不準攻城。
姬窟以為樂羊有愛子之心，不會攻城，隻是拖延時間，不作商議。一個月後，樂羊派人討信，姬窟又派樂舒要求寬延一個月，樂羊答應了。如此三次，三個月過去了，樂羊還不攻城。
副將西門豹沉不住氣了，對樂羊說：“大將軍不是早就打算收複中山國，現在為什麼遲遲不攻？”
樂羊說：“我們攻城太急，會傷害老百姓。我再三寬延，不是為了顧全父子之情，而是為了收民心，讓老百姓知道他們三番兩次失信。”
中山國前線戰況傳到魏國，朝廷百官怨聲鼎沸。魏文侯左右親信，看到樂羊是個平民，驟然被重用，本來就憤憤不平，這時紛紛上書，想把他除掉。有的說樂羊裏通外國，有的說他徇私情，五萬大軍要被他葬送……隻有翟璜告訴魏文侯說：“這一定是樂羊的計策，您不要生疑心。”
魏文侯不斷派人去慰勞前線的將士，還告訴樂羊，正在為他蓋房子，準備他得勝回朝時送給他住。
又過了一個月，樂羊見中山國君還不投降，就命令攻城。姬窟連忙命令把樂舒綁在長竹竿上，挑出城樓，威脅說：“如果再攻城就殺死樂舒！”樂舒也高呼：“父親救命！”
樂羊罵道：“你這個不肖之子，不能出奇策退兵，又不能勸君王投降，像個吃奶的孩子號叫求饒，真沒出息！”說罷，拿起弓箭準備射樂舒。
姬窟命令把樂舒拉上城樓，聽從公孫焦的主意，把他殺了，煮成肉羹，派使者送給樂羊，說：“你兒子不能退兵，已經殺了煮之，你再命令攻城，就要殺他的妻子和兒子。”
樂羊鎮定自若，說：“我兒子為昏庸的國君效力，是自己找死！承蒙貴國送來肉羹，我表示感謝，我也準備了大鍋，等著煮你們的昏君。”然後，下令攻城。
姬窟見攻城急迫，怕城破被活捉受辱，就自殺了，大夫公孫焦開城投降。樂羊安撫了百姓，處罰貪官汙吏。留五千兵馬，派西門豹守城，然後載著大量財寶，班師回魏。
魏文侯親自出城迎接，又大擺筵席為樂羊慶功。在酒宴上，文武百官都向樂羊祝賀，樂羊也恃功流露出傲慢的神氣。宴會完畢，魏文侯命令左右抬出兩口封得很嚴的箱子賞給樂羊。樂羊很高興，讓手下人小心抬回家中。
樂羊回到家中，親自揭開封條，箱裏全是大臣們彈劾他的奏章。樂羊一邊看一邊流淚，惡毒的誹謗、危言聳聽的中傷，使他渾身打顫、冷汗直流，他仰天長歎：“想不到朝中有這麼多人背後毀我，要不是國君用人不疑，我哪能有今天！”
第二天，樂羊上朝謝恩。魏文侯要封他，他堅決推辭說：“攻克中山國，那是大王的英明，我沒有什麼功勞。”
魏文侯說：“我知道隻有你能擔當這個重任，才用你不疑。你已經為國效力，辛苦了，我封你為靈壽君。”
樂羊謝恩，就動身到封地靈壽去了。
權衡利弊，用人之長
“兩利權其重，兩害衡其輕。”這是優秀的領導者應該具備的觀念。這道理看似簡單，但要在領導工作中運用自如並不容易。
獲取最大利益，盡力減少損失，可以說是每位領導者力行的原則，然而，利與害往往是緊密相依的，所謂“塞翁失馬，焉知非福”。因而領導者在選用賢才、製訂計劃、采取行動時應該權衡利與害，確實做到有利。
有一位當經理的友人說，他的員工中有一個優秀的社交人才，一般的對外業務，隻要有他出馬就一定能成功。可是這位仁兄卻有收回扣的毛病，並且從不向上司呈報，以致每次分配這樣的任務時，友人是又愛又恨，卻苦無對策。最近，他們要與美國公司簽訂一份合約，這是一筆金額很大的交易，按理說上司應當親自出馬，可是不巧患了重感冒，住進了醫院。為了不失信於對方，他隻得從部屬中找一個替代人選。自然，他想到了那名員工，若從業務能力上講，全公司沒人能夠和他相比。但他喜歡收回扣的毛病又讓友人十分擔憂，萬一美國人不喜歡這樣的行為而弄砸了這筆生意該如何是好。
經過反複權衡利弊之後，友人終於下定決心，讓那名員工出馬。因為就利害上而言，收取對方一點回扣，遠小於公司從這筆合約中的獲利。如果為保持公司形象而讓刻板但能力不足的人去談合約，成功的可能性就會大大降低，與其這樣，還不如讓那位善於交際的員工去把握比較大一些。果然，那位員工馬到成功，取得的效果比友人預料中的還要好，當然那名員工電沒忘記從對方口袋裏掏出一把美金來。
如今的領導者，要記著這樣的生活常識：白熾燈泡燒斷鎢絲時所發出的光比平常要強很多倍。如此就能夠在利與害之間迅速作出決策，而部屬的工作效率也會由於被賞識而大大提高。
選用人才應運當過渡和培養
不提拔下屬是不對的，一味地提拔下屬也是不對的。用將者必用其才，無才不能成將。企業主管一定要牢記這一點。
論資排輩選拔幹部，隻能壓製人才，鼓勵“阿混”。然而，隨便打破幹部提升的常規，提拔的人太多，升遷速度太快，亦有弊端：
A．無從考察業績
張居正用“器必試而後知其利鈍，馬必駕而後知其駑良”來說明人應該“試之以事，任之以事，更考其成”。要考察幹部的德、能、勤、績，以業績為主。如果升遷太快，則無從考察。
B．不利於人才的鍛煉成長
有的人因升遷太快，沒有足夠的積累知識和經驗的時間。
c．不利於工作
“打一槍換一個地方”，來不及施政就升遷，還能有長遠打算嗎？其事業心、責任心能不受影響？
D．刺激當官欲，助長職務上的攀比之風
有的人，有心當官，無心幹事，這山望著那山高，在一個台階上還沒有站穩，就想“挪挪窩”，甚至厚著臉皮伸手要官。要避免這種狀況，必須嚴格控製超前升遷。
北京某大集團公司下屬一家賓館，集團公司總經理聘請了一位24歲的大學畢業的女士擔任賓館總經理，原來的4位正副經理都做了副手。總經理的本意是破格提拔人才，這位女士也確有才華，有能力，有幹勁，但4位副手並不買賬，女士孤掌難鳴，工作打不開局麵。總經理一怒之下將5位正副經理全部免職，女士自感呆不下去了，自己聯係調某賓館任部門經理去了。這告訴我們一個簡單的道理，升遷太快，對工作、對本人都沒有好處。人才要有適當的過渡培養階段，不要破壞管理的基本原則——逐級晉升。
不論你個人多有才能，要成為一名高級主管人員，必須具有相當的時間和經驗，有協調溝通各類人際關係的熟練技巧，有處理應付各種複雜問題的知識、能力，晉升太快肯定沒有這些技巧、能力，難免顧此失彼，不利於本人成長。因此，晉升職務最好不要超過一個級層，盡量不越級提升。另一方麵要采取一係列過渡措施，讓人才有相當程度的曝光，提高人才的威信和知名度，比如指派他完成公司最為艱巨的任務，讓其展示才能；在公司各種會議上扮演重要的角色等等。
實際上，管理者也可以在不立即給予晉升的情況下重用人才，同時讓人才明白，雖然他是很有才能的，然而在一個組織內，任何晉升都必須等待適當的時機，太快了於事無補，有個過渡階段更好。要把握住破格提拔的“度”，不可由一個極端走向另一個極端。
正確管理人才
美國一家工廠的主管傑夫說：“如果你的員工不能在八小時的工作時間內做完分內工作，不是分配的任務過重，就是員工的能力堪議。”傑夫先生擔任主管期間，每天下班之後，都會到工廠裏繞一圈，命令那些還在崗位上忙碌的員工回家。雖然許多人都認為他這種做法欠妥當，但事實證明，在他擔任工廠主管的幾年內，工廠始終以最快的速度運轉著，工作績效也相當好。
傑夫先生經常與員工親近，使員工覺得領導者是為自己的利益著想，無形中也提醒他們：領導者希望在規定的時間裏完成任務。傑夫先生的做法就是使員工精神上多一種溫暖感；工作時多了一份使命感。後來接手的主管利克斯先生卻不太讚同傑夫先生的用人之術，他認為：如果員工真正想做好工作，八小時的工作時間是不夠用的。另外，一個隻想等下班時間一到拔腿就走的人，是不可能有奉獻精神的。於是，他改變了傑夫的製度：員工們必須早到晚走，上班時可先喝一杯咖啡，聊聊天；中午吃飯的時間由原來的半小時延長為一個小時；下班前半小時可以先做一些與工作無關的事。他認為這種管理方法很“民主、自由”，以這樣的方式管理會收到良好的效果。事實卻恰好相反，這種方法實行沒多久，產品數量和品質就開始大幅滑落。
其實，傑夫先生的做法相當正確，每一名員工都知道必須在八小時內完成工作，因此，員工都養成積極的工作態度和有節奏的工作習慣。但利克斯卻在時間上給員工太大的彈性，工作時間長但又沒有什麼佳績的員工反而受到讚賞，這樣的管理方式隻會浪費時間，使員工工作時敷衍了事。
任何職場都可能發生這種狀況，由於長期的輿論導向與傳統管理觀念的影響，使不少領導者故步自封且不知變通，他們普遍認為工作時間長的員工就是好員工，但他們從來不關注這些員工創下的成果是好是壞。有的領導還以此為考核基準，給予他們物質上的豐厚獎勵，事實上這是在讚美員工的忙碌而不是成績。身為一個善於用人的領導者，獎勵員工的標準應該是看他們創造的效益，而不是工作時間的多寡。