在領導員工進行創造的同時，要力求避免出現“徒勞無功”，的局麵。對於事半功倍的員工要特別鼓勵與支持，要用精神或物質的利益激發員工。
恰當安排不勝任工作的人
企業領導要知人善任，還要知人善免，在企業中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人機製，這就要不可避免地將一些不勝任工作的人淘汰下來。隻有善任和善免有機地結合起來，才能使更多優秀人才脫穎而出，使企業人才隊伍充滿生機和活力。
在實際工作中，知人善免卻不是那麼容易，還有許多阻力和障礙需要加以清理和克服。一是受傳統觀念的影響。許多人認為，隻要不背離原則，不違法亂紀，即使有些人能力差，總還要給他個位子。二是受個人感情的羈絆。有的領導對一些資曆長、任職久、感情深的同學、老鄉，遷就照顧，寬容縱短，即使責任心退化、使命感弱化、奮鬥意識淡化，也不好免職。三是受習慣勢力的牽製。在人才使用上，仍有論資排輩的習慣勢力作怪。一些有膽識、有魄力、有作為的年輕人才，敢說敢幹，獨當一麵，能夠打開工作局麵，但由於有棱有角，於是被說成自高自大、盛氣淩人，不予使用；而那些能力平平，老實聽話，善於拉關係、做人情的卻受到重用。
市場就是戰場，戰爭是殘酷的，為了贏得主動，在用人問題上，你能被感情所羈絆嗎？不行的人，就得讓他走。
美國的一位大學校長，研究過曾經在美國非常成功，但傳到第二代經營者手中時卻失敗了的75家公司。結果發現症結都出在人才問題上。
公司創辦後，得以漸漸地成長，不能否認某些創建元老的貢獻。但由於時代的變遷，這些因有功而位居要職的人，有不少人已不能適應新時代的需要。但第二代的經營者卻礙於情麵，不便辭退這些人，以致公司終於倒閉。當然，也有許多公司因為其他因素而倒閉，但這位校長調查的75家公司，都有上述的現象。
俗話說：“請神容易送神難”，解雇圖謀不軌的下屬，解雇不稱職的人才，安排以功臣自居的創業元老，對企業經營者來說往往是一件頭痛的事。這裏要提醒你，作為領導者，萬萬不可心慈手軟，“炒魷魚”時手不要哆嗦，一定要堅決果斷。其方法策略也要十分講究，必要時，也可軟硬兼施，兩手並用。
（1）讓他完成“硬”任務
解雇一個人要注意的關鍵問題是解雇有理，時機有利。無論你從事的是什麼行業，你都要把公司的損失減少到最小。如果你的部下自負蠻幹，不聽指揮，或者想“跳槽”、“另起爐灶”，你要采取措施，果斷辭退。但有時，事態的發展還不明顯時，你要促進這一進程，使你有充足的理由。例如，在商務來往中，你的職員可能手中尚有要完未完的生意，掌握不少數量的客戶，在未找到代替他的人、一切沒有安排妥當之前，就暫時不要解雇他。有時你不得不等上幾天甚至更長時間，以最大限度地減輕解雇他給職員帶來的震動和給公司帶來的損失。
在你準備解雇他時，應該與客戶聯係，讓客戶了解公司與某人之間有矛盾，將會有另一位人才來代替他的工作，並表示公司願意與客戶繼續合作。同時在公司內部可派另一人才到其負責的部門工作，並委以重任，或讓另一部門的經理同他的客戶認識，並且慢慢接過任務。
過了幾個月，你做好了解雇他的準備，他工作出了問題，你可以以不言自明的理由解雇他。雖然這件事花費了幾個月的時間，但是這種耐心是有回報的，一是你控製住了局麵，減少了解雇可能給公司帶來的損失；二是給人才以領導者原則性很強的形象，從而使部下更加盡心盡力地工作。
（2）給他另外的機會
對於忠心耿耿的雇員，雖然他對公司的忠誠非常難得，但其能力卻滿足不了公司發展的需要。對這種人，最好讓他到一個能勝任的部門去工作，領導者最好幫助他們找到這樣的部門。例如，橫向調動，甚至變相降職。如果找不到合適的工作，千萬不要為他專門設個位置，因為公司不是福利院，領導者要堅定解雇他的決心。給他一個表現的機會，讓他自己明白解雇的原因，讓他對遭到解雇有個適應的過程，還可以給他一些麵子。
（3）有意讓別人“挖”走他們
經營有術的跨國公司領導者很懂得解雇之道。對某些作出過貢獻的雇員，往往特意為他們在另外的公司找好工作，然後讓其“跳槽”。通常會這樣對他說：有一家公司很“羨慕”你的才能，望你盡早加入到他們的公司去，我公司再三挽留也無能為力，那麼，你隻好先到他們公司去，今後可別忘了我們公司。當此人被該公司“聘用”後，可能認為是自己的才能被新領導者看中而被挖走的，對於“聘用”過程的一切始終蒙在鼓裏，根本不知道自己是被原公司體麵地“開除”的。
（4）明升暗降
給予高高的位子就是使其高升而無為，如將副總經理納入董事會或監事會，或提任為高級顧問、督導等。這也叫明升暗降，使他毫無實權。假定現在你想剝奪某人的權力，又不想以調整職務為手段，那麼比較不露痕跡的方式，就是給他一個新的辦公室，而這新的辦公室應該遠離權力中心。雖然這個辦公室寬敞富麗，都是嶄新的辦公設施，但離總部較遠，情報信息容易控製，重要的會議和決策根本就不通知他。在資訊發達的時代，斷絕情報來源是防止幹擾的最好措施。這樣做縱使他明白領導者的意圖也無可奈何，別人也無話可說。不過，“功臣”雖然心裏不甘，但能體麵無憂地退休，過一陣子也會想通的。
（5）做好準備工作之後，坦率地告訴他。最好的辦法是讓他自己提出辭職
這樣能讓他體麵地離開公司，比你直接下逐客令要好得多。在解雇他時，抓住這一時機，給他發放一定數額的離職費，並且給他在其他的公司找一個適合他做的工作。對你的這些舉動，他會一輩子永記。因此，也就不會到處對你解雇他說三道四，更不會因此去宣傳管理者的壞風氣，製造種種謠言。
事實上，要安排某人主動提出辭職，並不是一件複雜難辦的事。但也不能太隨意，應注意當時說話的場合和方式。如果想讓人容易接受，你可以這樣說：“鑒於我們公司業務的特殊情況，我認為你在公司這樣長期做下去，有損於公司，也有損於你自己，公司已決定，你應離開公司另找工作。但是什麼時候離開、怎樣離開，還沒有正式決定下來，請你先考慮一下，然後我們再交換意見。”
這種簡單而直截了當的談話，效果是十分明顯的。
妥善選用能力不同的人才
韋爾奇說：“在製造行業，我們力圖體現出自己的差別；而對人來說，差別就是一切。”
區分並不容易做到。如何找到一個方法，從而將一個大公司的人才區分開來，這是最難做到的事情之一。多年來，韋爾奇使用了各種各樣的鍾形曲線和框圖來區分人才的才能，這都是些用來給人才的成績和潛力劃分等級（高、中、低）的圖表。韋爾奇還試著使用“360度評估”，也就是把同級和下級人才的意見都考慮進來。
頭幾年裏這些圖表的確幫助韋爾奇找出了那些害群之馬。不過，時間一長，這一辦法就開始走過場了。人們開始互相之間說好話，因而每個人都能得到很好的評級，大家相安無事。後來，韋爾奇隻在很特殊的場合下才使用“360度評估”。
隨後，韋爾奇發現了一種他稱之為“活力曲線”的方法。每年，韋爾奇都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫每個分公司的領導對他們領導的團隊進行區分。他們必須區分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬於最好的20％，哪些是屬於中間型的70％，哪些人是屬於最差的10％。如果他們的管理團隊有20個人，那麼我們就想知道，20％最好的4個和10％最差的2個都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。表現最差的人才通常都必須走人。
韋爾奇把人才分為A、B、c三類。
A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇於任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。他們擁有韋爾奇所說的“GE領導能力的四個E”：有很強的精力（energy）；能夠激勵（energize）別人實現共同的目標；有決斷力（edge），能夠對是與非的問題做出堅決的回答和處理；最後，能堅持不懈地進行實施（execute）並實現他們的承諾。
韋爾奇指出：“四個E是與一個P相聯係的。”
正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素。是這種激情將A類人才和B類人才區別開來。B類人才是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵。GE公司投入了大量的精力來提高B類人才的水平。管理者希望他們每天都能思考一下為什麼他們沒有成為A類，經理的工作就是幫助他們進入A類。
c類人才是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現。你不能在他們身上浪費時間，盡管我們要花費資源把他們安置到其他地方去。
活力曲線是韋爾奇區分A類、B類和c類人才的動態方法。活力曲線需要獎勵製度來支持：提高工資、股票期權以及職務晉升等。
A類人才得到的獎勵應當是B類的兩到三倍。對B類人才，每年也要確認他們的貢獻，並提高工資。至於c類，則必須是什麼獎勵也得不到。每一次評比之後，公司會給予A類人才大量的股票期權。大約60％到70％的B類人才也會得到股票期權，盡管並不是每一個B類人才都能得到這種獎勵。
每一次在GE公司決定增加工資、分發股票期權或者提升職銜的時候，活力曲線都是管理者的行動指南。每一個人所得獎勵的基本依據就是自己在這條曲線上的位置。
韋爾奇認為，失去A類人才是一種罪過。一定要熱愛他們，關心他們，盡量不要失去他們！
擁有A類人才是一種管理業績，每個人都喜歡做這種事。確認和獎勵中間70％裏麵確有價值的人才也沒什麼困難。
但是，韋爾奇發現，處理底部的10％卻要艱難得多。新上任的經理第一次確定最差的人才，沒什麼太大的麻煩。第二年，事情就困難得多了。第三年，則成了一場戰爭。
到了那時，那些明顯最差的人才已經離開了這個團隊，很多經理就不願把任何人放到c類裏去。他們已經喜歡上了團隊裏的每一個人。到第三年，假如說他們團隊有30人的話，對於底部的10％，他們經常是連一個都確定不出來，更別說三個人了。
經理們會想出各種各樣的花招來避免確定這底部最差的10％。有時候，他們把那些當年就要退休或者其他已經被告知要離開公司的人放進來。有些經理甚至幹脆把那些已經辭職的人列在最差人才的名單裏。在一次檢查中，韋爾奇發現，有一家公司手法更“高明”，可謂是“登峰造極”之舉，他們把一位在開會前兩個多月就已經去世的人才確定為底部的10％。
這是一項很艱難的工作，沒有哪個領導人願意做這種痛苦的決定。
有些人認為，把人才中底部的10％清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。但在韋爾奇看來，事情並非如此，而且恰恰相反。讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境裏才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。韋爾奇認為，先讓一個人等著，什麼也不說，直到最後出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你。而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷。
善於使用“不正常”的人才
作為企業家，應學會識別人才。
金無足赤，人無完人，選才用才不可求全責備，孰知垃圾是不是放錯了地方的寶貝？當年燧石輪胎橡膠公司的創始人菲利斯頓，起用了酗酒成性的發明家洛特納，製成了一種不易脫落且儲氣量大的輪胎。
當時，洛特納因為整天衣冠不整地泡在酒館中，走路也搖搖晃晃，被人們取笑為“醉羅漢”，但菲利斯頓卻能透過洛特納邋遢的外表，敏銳地認識到了他頭腦的價值。於是，菲利斯頓幾次登門拜訪，感動了洛特納，答應為他搞一個發明，從而使菲利斯頓由創業之初的幾個工人和一間廠房，轉而成為全美最大的輪胎公司之一。正是重長忘短的用人之道，使燧石公司獲得了發展的機會。菲利斯頓的成功，最主要的還是靠善於用人。用人用得好，則能以他人的長處，歸結為一己的長處，將多數人的力量，凝聚為一個團體的力量，做到了這一步，便會使天下人的才智，皆備於我，而成為成功企業家。
尺有所短，寸有所長，因此要全麵地審視人才。否則，一“短”蔽目，不見泰山，大批優秀的人才就會被拋棄和扼殺。如果菲利斯頓也用尋常人的眼光看待洛特納，那麼，洛特納也許會同其他醉漢一樣，酒氣熏天，終老一生，將一顆金頭腦埋沒於市井之間，不可能成為一個發明家；菲利斯頓也隻能是一個小業主，成不了知名公司的創始人。
善於使用不同專業的人才
一位美國記者曾問美國宇航局前任局長：“你從事多年的宇航工作，在你的任期內實現了人類登上月球的願望，對此你有何體會？”那位局長意味深長地說：“我的體會就是一句話：不要讓相同專業背景的人同桌吃飯。”
“不要讓相同專業背景的人同桌吃飯”，這說明了領導者不僅要重視專業人士的參與度，而且要讓各種不同專才的人一起進行切磋，從而克服單一人才所提供的決策方案的局限性。一般持怪異言論者多半有豐富的想像力和創造力，能為領導者提供豐富的資料，這是企業不可多得的人才。因此，領導者要善於延攬這樣的人才，綜合他們的思想，選出精華部分加以利用，才能夠運籌帷幄。
20世紀以來，美國的蓋德公司在其成功的管理之下，許多人才被發掘出來。憑借著看似荒誕的秘訣——謀求奇談怪論者，蓋德公司在茫茫的思想汪洋中，所選出的奇謀，往往是抓住別人不屑一顧的“火花”，使之最終燃起理論創新的熊熊之火。
離經叛道的“怪論”是少數有創造力的人才提出的。縱觀人類社會曆史，科學進步、技術創新以及理論的突破，那些與傳統觀念相悖的“日心說”、地理學的“大陸飄移說”、生物學的“基因說”等，都曾被視為“妖言惑眾”，而事實證明這些學說最終成為人類社會的巨大精神財富。甚至在公元1919年，火箭技術發明家戈達德提出火箭能衝出地球而達到月球和太空的理論時，也曾引起旁人不以為然的唏噓聲，連《紐約時報》也嘲笑他是“月球上的人類”。
公元1948年，控製論創始人、美國數學家維納大膽設想將模擬人腦的“機器人”運用於生產、管理領域，受到了哲學家們的無情批判。而今天，維納對於科學發展的貢獻，是有目共睹的。在軍事領域，一些創新的軍事觀念如“製空權”、“製海權”等，也曾在萌芽時，受到正統觀念的非議、蔑視和排擠。比如古德裏先生提出的“坦克戰”理論，在20世紀20年代末被當時的德軍運輸兵總監斯徒善納格斥為“烏托邦”的幻想而加以禁止，法國軍隊不信“坦克戰”之說，換來的是馬奇諾防線的崩潰。而美軍“以航空母艦為海戰之主力”的觀點，也曾被當時居主導地位的“戰列艦製勝派”斥為旁門左道，當航空母艦加入海軍行列時，被傳統海軍奉若神明的戰列艦卻不得不拱手將製勝美名讓出。
領導者要運用謀略，要以包容、樂見其成的心態對待奇談怪論者，對包含著科學性的見解予以保留，適當吸取一些有創造性的特殊人才加入企業，才能使自己的事業一帆風順。