第三章
給人才這樣的用武平台
要有讓人才超越自己的肚量
對人才的最大的尊重是發現、發揮他們的才能，並委以重任，而人才越早擔負重任，進步就越大。責與權是相對應的。責任越重，權力越大，所以重任主義就是給人才一個用武之地，就要求充分分權，讓人才獨立思考，充分發揮出自己的能力。
菲亞特汽車公司在20世紀70年代連年虧損，瀕臨倒閉，作為公司創始與控製決策層的格龍尼家族，具有讓人才超越自己的肚量，大膽起用維托雷·吉德拉，任命他為總經理，將公司全權交給他經營。吉德拉不負重望，使菲亞特擺脫困境。1984年汽車銷售100多萬輛，躍居亞洲第一，菲亞特的格龍尼家族無疑體現了現代企業分層管理的經營方法，自己所有，別人盡可以大膽經營，尊重和信任人才，使其可以大膽工作，大膽提意見，大膽革新，調動人才的積極性、主動性和創造力，這給了人才施展才能的巨大空間，使他們以極大的責任心和滿腔熱忱投入工作，從而為企業的振興作出貢獻。
壓抑人才或大材小用，隻會帶來悲劇。在這方麵有一個極著名的案例。企業界很少有人不知道被譽為“美國經營之神”的李·艾柯卡。70年代，他因成功推銷“野馬牌”汽車被提升為福特汽車公司總經理，他在石油危機時推出了“菲埃斯塔”小型車大獲成功。艾柯卡聲名越來越高，使這一汽車家族的領導者福特二世難以容忍，加之艾柯卡在一個有知名專家參加的會議上的精辟發言遮住了福特二世的“光芒”，更讓他妒火中燒。1975年，他剝奪了艾柯卡的發言權與總經理的職務，對其倡導之事極盡攻擊，直至將其掃地出門。艾柯卡轉而投奔了當時陷於危機的克萊斯勒公司，使克萊斯勒起死回生，恢複了往日的生機，而且成為福特汽車公司的強大競爭對手。猜疑和妒忌不僅使企業失去了一位良將，而且把良將推人了競爭者的懷抱，加大了自己企業經營的難度。
拜倫講過：“我在管理工作上，一直遵守兩句格言。一是決不讓自己超量工作；二是一旦授權他人然後就忘掉這回事，決不去幹涉。”其中蘊含了放權、分權、層層管理的用人之道。
體現企業對人才的重視
人們都喜歡在使自我感覺良好的企業工作，《哈佛商業周刊》前任主編R·坎特預言：“善於創造良好工作環境的企業，將能吸引並留住技能最優秀的人才。”
對於相信這一預言的企業來說，現在就必須根除充滿隔閡、令人沮喪和不滿的工作環境，必須開辦培訓課程，教導管理者和人才如何共同營造提高自尊的工作氛圍。
具有強烈自尊心的人更能得心應手地處理生活中的問題。他們富有靈活性，更可能具有創造性和勃勃雄心，更可能締造積極的工作關係；更願意尊重他人，能更多地體驗到生活中的樂趣。但是，如何體現企業對人才的重視，以下介紹的8種行為訣竅或許對你有所幫助：
（1）讓人才感到被尊重
管理者要體現出對人才的尊重，就要對人才以禮相待，滿懷體諒地認真聆聽，並保持目光交流。管理者應避免對人才說教，避免用一種居高臨下或嘲諷的口氣說話。絕大多數情況下，人們在生活中沒受到應有的尊重，因此，也就不太善於尊重別人。更糟的是，自尊心差的人在充滿壓力的環境中往往變得武斷、急躁和出言不遜，把他們苦心培養起來的所有交流技巧忘得一幹二淨。
不論環境如何，如果管理者對人才充滿惡意、瞧不起或缺乏尊重，就別指望人才創造出卓越的業績。
（2）授權賦能
“賦能”就是給予人才做好工作所需的知識和技能；“授權”就是支持人才自我負責。未經培訓，人才可能一事無成；失去責任感，人才往往隻管做，而不願動心思做好。被“賦能”的人對自己具有良好的感覺，因為他們有機會做出卓越的表現；被授權的人也具有良好的自我感覺，因為他們能對自己的一生負責，得到他們所需要的能量，即他們的才華、智慧和資源，並展現出他們在許多方麵能對自己的生活產生重要影響。
（3）言行和諧一致
外在的言行與內心的感受相合時，人的行為是和諧的。一致是指人的行為發乎自己的個性，而且合乎企業組織及個人的價值觀念。
如果管理層的言行不和諧一致，輕則引起人才的困惑，重則會失去人才的信任。管理者隻有對人才表現出真誠、坦誠不欺，才能在人才中贏得信賴。要是他們從不開誠布公地和人才交流，又怎麼能指望人才向他們敞開心扉？
（4）營造安全感
在一個“安全”的環境裏，人們感到可以暢所欲言，不必擔心受到嘲諷或譴責。他們感到可以放心地承認“我犯了個錯誤”。李·亞科卡在他的《直言不諱》一書中建議：“隻有主管才能創造一種氛圍，讓人才可以放心地說出‘我不知道’和‘但我會弄明白的’這些富有魔力的字眼。”
人們有了安全感後，自然會變得好奇。如果失去安全感，他們就會心懷戒備，變得矜持、膽小、牢騷滿腹。所有這些表現都不利於創造頂尖業績。其實，許多管理者都可以學會去創造一種更具安全感的工作環境，以激發人才主動進取、創造性地解決問題、公開交流和更富合作的精神。
（5）表明個人的處世原則
很多人不知道如何掌握同別人交往的尺度，從沒學過如何得體地提醒別人的過火行為、表示自己不能接受。任何過火行為都是不可接受的。每個人都有權製定自己的處世原則。在這方麵管理者應以身作則。有時，他們需要提醒出言不遜的人才：“你的行為我完全不能接受。再這樣下去你要後果自負。”對此，管理者所麵臨的挑戰，是如何不卑不亢地表明自己的原則，以免傷害別人的人格或獨斷專行。