（6）查明人才業績滑落的原因
任何行動，無論合適與否，始終與人們的下列行為息息相關：努力滿足需要、力求生存、自我保護、維持平衡及避免恐懼與痛苦。
人才業績差強人意時，即實際業績與期望業績之間產生差距時，首先要努力了解業績出現差距的原因。采取措施糾正問題之前，應幫助人才搞清楚他或她對此有何看法。
（7）認真觀察人才的行為，然後給予建設性的反饋
一種最有效的培訓方式是對人才的業績及時給予富有建設性的反饋。
但是，如何提供建設性的反饋是一種經過學習才能得來的技能。管理者應抓住一切可能的機會具體了解人才的業績強項，然後提出具體的業績改進意見。對人才不應先入為主。人才得知這種不切實際的評價時，就會感到自己受到輕視，會心生不滿。
（8）培育人才的潛力，表彰傑出業績
自尊心不強的人才經常既害怕自己的缺點，也對自己的優點心存恐懼。
缺點使人產生不成熟感，而優點則使人害怕因此而受到孤立或自己擔負責任。人才越是不敢正視自己的潛力，對管理者耐心的考驗就越大。正如加州塔斯公司的前任執行董事、《走在水上》一書的作者羅伯特·迪爾博士所說：“要與人為善，因為你所遇到的每個人都在打硬仗。”
在工作場所增強人才的自尊心，這種觀念並非一個可望不可及的夢想。但要把它變為現實，每個人都必須致力於學習新技能和創造積極培養自尊的工作場所。
將人才安排任最適合的崗位上
IBM於1911年在美國成立，經過近百年的風風雨雨，已經發展壯大成為世界最大的機器公司。它壟斷了美國乃至全世界所有發達國家的大型計算機市場，領導著計算機行業的發展潮流。它的觸角遍布全球，在100多個國家和地區投資建廠。作為巨型跨國公司，它的聲譽和威望是無與倫比的。
IBM公司認為，每個普通職工都蘊含著無窮的潛力。隻要充分發揮他們的能動性，就能創造奇跡，做出別人甚至他自己都不敢相信的成績。因此，在IBM這個科技含量極高的公司中，許多高精產品，都是由一般工人製造的。公司對十分複雜的技術工藝盡可能進行分解，使多種具體操作簡單化、標準化，並努力培養工人的技術熟練水平。
公司認為操作工的工作範圍不應僅限於零件的加工，還應包括機器的調整以及對產品的檢驗。在產品的設計上，即便是隻生產一台獨特產品，一種特殊模型的先進電子計算機，公司也要將其分解為幾個簡單的工序，便於工人操作、控製、判斷。這些做法成效顯著，使那些文化層次、技術水平低的員工也對自己充滿信心，為自己生產的產品感到無比自豪。不知不覺中，公司的勞動生產率也得到了不斷提高。
IBM的成功是來之不易的，它包含了千千萬萬公司領導和員工的辛勞和智慧。同樣，IBM公司成功的原因也是錯綜複雜的，但有一點卻是所有人深信不疑的，那就是IBM公司對每個員工的關注和尊重，是其蓬勃發展的主要原因之一。
讓工人參與決策，一方麵，設計者和管理者親臨現場聆聽工人們的意見，以便調整設計和改進管理方法；另一方麵，工人直接參加設計、安排，工作得心應手，幹得會更加出色，產量也有大幅度提高。
IBM公司的員工擁有極大的自主權。他們甚至能像公司經理那樣，自己確定自己的工作任務。這是IBM采取的獨特的激勵方式。從1936年起，IBM公司取消了傳統定額和獎金，取消了計件工資，代之以正式薪金。在決定正式薪金時，公司並不規定某個工人一個月或一年的產量應是多少，而是由工人自己確定一個月或一年的產量，並以此產量來決定其月薪或年薪。
不僅如此，在IBM，為了使每個工人能各展所能，各得其所，工長們總是絞盡腦汁將每個人安排在最適合的工作崗位上；同時，公司鼓勵工人尋找自己最喜歡、最能勝任的工作崗位。
所有這些製度和規定，有效地調動了所有員工的積極性、創造性。他們自覺地學習技術，提高能力。全體員工的努力，使IBM公司的勞動生產率和利潤不斷上升。今天，IBM已成為質量和實力的象征。
讓人才參與設計管理
在IBM公司，不存在一般傳統觀念上的工長，而被稱作工人們的“助理”。其工作職責就是幫助工人，而不是工人的“監工”。
因此，在選拔工長時，往往是從威信較高、富有經驗、技能高超的工人中選擇。這些工長要真正做到能者多勞；首先要繼續做自己的本職工作，而且要更出色。同時，那些缺乏工作經驗的或者是學習能力較差的工人成為他們幫助的對象。高超的專業技術水平又一次發揮了作用。在全體員工素質水平不斷提高的同時，工長們得到了下屬的普遍尊重。這種尊重使基層管理變得更加有效，公司上層的決策能夠在極短的時間內就化為每個員工的行動。
IBM公司的員工同時又是產品設計者和管理者。這一機製是在20世紀40年代末發展起來的。當時，第一批電子計算機的設計還沒有全部完成，可是市場需求卻十分迫切，公司必須在極短的時間內設計成功並投入批量生產。於是，設計的最後細節不得不由工程師會同工長和生產工人在生產現場來解決。出乎意料的是，產品製成後，比原來設計的更好，生產的速度更快，成本更低。