從此，每當公司試製新產品或對現有產品進行重大改革時，都吸納工人積極參與，使設計和管理更為有效。
在20世紀初期，企業管理科學還不發達的時候，IBM公司的領導們就已運用一係列科學有效的方式推動企業的發展。他們充分認識到每個普通員工對企業的作用，並設法使他們成為企業的“主人”。他們幫助員工成功地製造高精產品，樹立信心；幫助員工學習知識，提高能力；他們鼓勵員工參與產品設計和管理；按職工願望調動工作，甚至讓他們確定自己的工作定額……最終，他們成功了，IBM成為每個員工的公司。任何一個員工都有一種對公司的擁有感，他們要為自己的公司盡一份力量，要對它負責，要為它犧牲……在這些人肩上的，是IBM輝煌的明天。
讓專業的人做專業的事
少林寺每年都招聘大批武僧，但真正成為武林高手的卻很少。是師傅沒有用心教，還是非武林高手們沒有用心學？其實都不是。
根本原因隻有一個，那就是非武林高手們沒有習武的潛質，根本不適合學武，因而無論他們怎樣用心，即使把師傅累死，他們也成不了武林高手。
企業的競爭說到底是人才的競爭，這句俗不可耐的話已是無人不知。但通過什麼樣的科學有效的選聘手段（或稱技術）招到合適的人才，卻是許多企業所不知的。近些年來，許多企業為爭奪人才，紛紛開展了各種各樣的“工程”，其用心可謂良苦，但收效卻不大。其根本原因就在於沒有掌握或運用選聘人才的科學方法。
有些企業在實施人才工程的過程中，以學曆為標準，大批量招進，重金培養，卻落得個大批量招進最終大批量流失。資深人力資源專家、管理暢銷書《唐僧招募》作者範慶樺針對這種行為指出，硬要把母雞培養成鳳凰，不僅是徒勞的，而且對自己，對他人都是不負責任的。
什麼樣的人是人才？出身名牌大學的是否是人才？受過國際大公司熏陶的是否是人才？“垃圾是放錯位置的人才”——這是德國管理界的一句格言。就像人們到商店裏買鞋，首要的標準不是價錢最貴，也不是款式是否流行，更不是做工最精細，而是合適自己的腳。從這個意義上說，每個人都是人才，但前提是必須把他放到合適的崗位上。
對於高速成長的企業，對人才的需求是迫切的。因此，企業實施大規模的人才工程也是必要的；下大力氣培養更是重要的。但是，如何科學有效地招聘到適合企業發展、適合各崗位要求的人才才是最重要的。
不要怕人才“犯錯誤”
1994年1月，美國《時代》雜誌公布一項評選結果，全美最出類拔萃、最有實力的十家企業中，3M公司榮登榜首，而公司的總經理則被評為最會用人的領導者。
3M公司是美國知名的企業之一，是一家綜合性的企業，其產品結構不是靠單一的品牌獨撐大局，而是呈蜂窩狀組織模式。公司產品共有九大類，每一類的營業額都沒有超過公司總額的1／5，整個公司有40多個分部，無數的優秀人才在其職位上發揮著巨大的效用。
到目前為止，3M公司已生產超過五萬個產品，新產品創造的利潤每年都占營業總額的1／4以上，而每年推出的新產品，不會少於200種。不僅如此，公司還以追求特色，講究新產品的獨特性能為訴求。例如新開發的采礦設備，比早期同類產品多了一些探測二氧化碳含量的特殊功能，這些往往是采礦過程中最為關鍵的。因此，產品源源不斷地進入國際市場，由於競爭力極強，顧客都比較青睞3M公司的產品。
3M公司之所以能有這樣輝煌的成就，在於它有一位優秀的總經理和旗下一批博學肯幹的人才。其總經理在公司創建不久，就摸索出一套任用人才的方法，他稱之為“探險者”。整個公司有數百個“探險者”組織，每個組織由十幾個人員組成，這種頗具特色的組織是以開發新產品為首要目的，同心協力地為公司的創新而努力。
首先，由提議人籌組，采取自願組合的方式。從研究人員、管理人員、銷售財務人員到一般工人，不管是什麼職務，隻要看準一個“議題”就可以招兵買馬，成立“探險者”組織。被請來的成員聚集在召集者的周圍，公司給予這個組織極大的自主權及各方麵的支持，直到做出成果為止。其次，創新範圍沒有限製，無論產品是否符合3M公司的要求，隻要能創出高額銷售量，公司都會全力支持，並實行自由競爭，把市場競爭觀念引入公司內部，允許小組之間展開良性競爭。
3M公司的總經理認為，這樣的實驗，失敗是不可避免的，因為任何試驗，難免會有失敗和挫折。當實驗失敗，人心渙散，甚至組織瀕臨解體時，總經理就會站出來鼓勵大家，有時用加薪、休假等辦法激發“探險者”的創造性。領導者此時不但不加阻攔，還幫助部屬排除來自內外的幹擾，減少阻力，甚至在不得已時，還親自出麵調停內部糾紛，支持他們順利完成任務。
自己本身就是“探險者”成員之一的總經理說：“任何人都要堅持到最後，不要怕犯錯誤。”如果試驗一旦成功，則其職務及薪水獎金就會隨著產品銷售額的增長而不斷攀升。其中有一位工程師就是因為勇於試驗，而持續不斷地成功，最後成為一個獨立的產品部門的負責人。