第四章
這樣最能獲得人才的信任
讓人才信服你的十大高招
企業管理者務必清楚：你對工作應是什麼態度？對人才應是什麼態度？人才對工作為什麼是這種態度？人才對你為什麼是這種態度……
讓人才信服你，請記住下列關鍵的十條：
一、凡要求下屬做到的，領導者必須率先做到。榜樣的力量是無窮的。孔子說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”
二、下屬有意見，不一定是壞事；領導者一到場就鴉雀無聲，不一定是好事。
三、聰明的領導者決不事必躬親，而是運籌帷幄。
四、用貶低集體或他人的手段是無法樹立自己威信的。
五、切莫對以下人委以重任：對領導者隻報喜不報憂的人；當麵吹捧領導，卻從不當麵提出批評意見的人；對待領導者與下屬，持兩種截然相反態度的人；專談他人缺點而不談優點的人；每次好處都想得到，隻要一次得不到就翻臉的人。
六、有的下屬雖然缺點不明顯，但也沒有突出的優點；有的下屬雖缺點明顯，但優點也很突出。相比之下，後一類下屬往往會將工作幹得更加出色。
七、與其用權力影響下屬，不如用行動影響下屬。
八、下屬不同於機器，不是在做機械運動，他們的活動軌跡千變萬化：情緒愉快時，即使髒累繁重的工作也毫無怨言；心境不佳時，哪怕是舉手之勞也要算計。領導者的重要職責之一是營造融洽的人際交往氛圍。
九、人在沒有當權時，都厭惡拍馬屁者，但一旦當權，又都喜歡拍馬屁者。務必記住：拍馬屁者的真正目的是為了自己上馬。
十、下屬可以接受嚴厲的製度和工作的辛勞，但難以忍受對人格的侵犯。
成為強有力的領導者
1862年，當時的普魯士議會對於德皇威廉一世的擴軍計劃提出抗議，並導致政府內閣的解散，普魯士麵臨著一場空前的政權危機。威廉一世手足無措而又軟弱無能，甚至萌發了退位讓賢的想法。在這關鍵時刻，國防大臣容思向他推薦了當時擔任駐巴黎的大使俾斯麥，希望他能主持政局，幫助德皇擺脫危機。在萬般無奈的情況下，威廉一世將信將疑地把俾斯麥召回宮中。俾斯麥的上台純屬天賜良機，在德皇最危急的時候，他毫不猶豫地伸出援救之手。
天降大任於斯人。俾斯麥知道他的出頭之日來了，而這一天他已等待很久了。在柏林的巴勃斯堡王宮，俾斯麥向德皇陳述利害，苦苦勸說他不能退位，要繼續當政。事後，在俾斯麥的日記中，人們可以看出這個鐵血宰相在當時強烈主張君主專製，否定議會政體。他甚至指出要經過一段時間的獨裁統治，才能真正實現君主立憲。
德皇威廉一世被俾斯麥的話嚇得目瞪口呆，但也被俾斯麥的勇氣折服。1862年9月23日，威廉一世任命俾斯麥為普魯士宰相，並委托他全權處理國內外大事。從此，俾斯麥成為普魯土王國內顯赫一時的統治者。
俾斯麥有一段話：“德國不是建立在普魯士的自由土壤上，而是建立在權力之上。當今國家的許多問題不是靠多數的決議來解決的，是要靠鐵和血。”這就是俾斯麥“鐵血宰相”名稱的由來。
日本的木川田習慣讓下屬仰視他，從不輕易讓下屬接近自己，在公司組織觀賞棒球賽時，他總是與屬下保持一定距離，不隻觀賞棒球的態度如此，木川田對於過去和員工之間所建立的良好人際關係，也完全加以割舍，亦即不再和員工寒暄問好或閑話家常。
對於工作方麵的態度亦然。就任社長之後的木川田，在社長室召見副社長或常務等重要幹部時，自己坐在椅子上而讓對方站著報告或聆聽命令，而且實行得非常徹底。
為了建立企業最高負責人的良好形象，木川田采取完全和員工隔離的態度，舍棄人際關係的結果，當然陷入極為孤獨的境遇。木川田究竟為什麼要固執地築起和周圍人之間的城牆和護城河？
這是由於他不想讓別人看到自己的弱點的緣故。木川田認為，唯有不讓部下看出自己的弱點，方能成為強有力的領導者。
“有了木川田社長，我們便可以高枕無憂了。”
員工們都很信任他。由於領導者的孤立狀態，才使下屬產生這種信賴感。
如果一直和周圍人士保持密切的人際關係，領導者自身的弱點便很容易為人所知。如此一來，下屬也許會覺得：“我們的主管是個很有人情味的人。”而心生親切感，但同時也可能會產生如下的不安感：
“像他這樣平凡的主管可靠嗎？”
尤其在遇到必須有所決斷的場麵時，影響便更大了。麵臨重要的決斷，如果非但不能當機立斷，而且表現出猶豫不決的神情，下屬看了便會動搖信心。一旦發生這種情形之後，企業組織便無法再善加統率。
由於木川田深知此點，才拒絕和員工們保持密切的人際關係，甘心忍受孤獨的苦痛。
在他冷漠、嚴峻的態度下，雖表現得像“決斷的機械”般，卻因而深獲員工們的信賴。
這則故事可以告訴我們，經營者雖隔絕在辦公室的那一道門後，卻仍細心地努力籌劃著，並展開巧妙的行動。
對自己充滿自信
充滿自信的領導者會獲得人才的信任。一個人是否充滿自信會在他的交談中表露無疑。顯示自信要求在視覺上、聲音上、用詞上保持態度的一致性，隻有這樣，才能在與人才溝通的過程中顯得充滿自信。以下是幾種表現自信的建議，領導者有必要學習和掌握。
（1）提要求時
提要求的最好方式是詢問，而不是暗示、強求、暗中控製。暗示通常是無效的，因為它顯得含糊不清，常不被察覺，或被察覺了也會很容易受到忽視。以暗示形式表達的要求常不會受到認真對待。另一方麵，直接命令誰去幹什麼常會導致產生抵觸情緒。當你發出強製性的命令時，別人常會憎恨自己迫不得已去服從，而憎恨常會導致憤怒、敵意和故意的破壞。操縱別人幹什麼等於剝奪了別人的選擇權。
提要求時的自信態度是直率地、有針對性地問別人你是否可得到你想要的什麼。直率提出要求，意味著你會對自己所提的要求負責，並允許別人選擇是接受還是拒絕。顯然，直率的方式會更有效。自信地提要求意味著表明你的需要，從而請求對方給予一個行動或一個理由。
（2）說“不”時
自信的一個基本要素，是有能力拒絕別人的要求。有些人在說“不”時常難以啟口，於是他們幹了好事又恨它，或感覺受到了責任的困擾；有些人則以暗示、抱怨、欺騙、哀怨或責備的方式說“不”，這是不自信的表現。武斷的人在不情願地接受別人的請求時會顯得暴躁甚至出現謾罵現象。自信從容的人則會毫不猶豫地說“不”，並且不會加上長長的解釋詞和道歉話，他們不會過分表示歉意，或有被迫、被誘使答應別人要求的感覺。
（3）提出批評時
管理者常需要對別人的行為或工作表現提出批評。作為一名積極自信的管理者，在批評別人時能保持堅定而公正是其優秀品德的最好顯示，重要的一點是在對接受批評的人表示委婉和同情時要顯得直率、明了並誠懇。許多經理在批評別人時感到為難，常無法很好地把握分寸。意誌薄弱的經理常拖延或避免給人批評，或者采用暗示或嘲諷、或讓別人替他去作批評的方式；專製的經理會在別人麵前公開表露他對被批評者的輕視，不給被批評者任何解釋的機會而憤怒地斥責或攻擊他，或不給被批評者保持其臉麵的機會。
建設性的批評最好是描述一下所發生的問題，指出為什麼它是個問題，然後提出具體的糾正要求，開誠布公地與之討論製訂一個改正的方案。例如，一位自信的經理會這樣表達他的批評：“裏奇，你寫的這份報告中市場計劃部分不夠詳細，你知道沒有足夠的材料便無法做出能獲得批準的銷售預算。你能否把這一部分重寫一下，把你的所有市場銷售計劃及其時間安排都增補進去？”然後針對有關問題的對話便可進行下去，經理可問：“你知道我需要的是什麼嗎？你能在星期五之前交給我嗎？”以這樣直率、自信的方式提出批評有許多好處，因為它有針對性，能使糾正變得比較容易，這避免了評價和當麵點出被批評者名字，它處理的是與工作有關的行為而不是別人的隱私，它鼓勵的是雙向交流以增進相互理解並促使問題得到改變，使批評雙方都能避開吹毛求疵傾向而產生積極樂觀的氛圍，由此所批評的問題便有可能得到解決。
（4）接受批評時
自信的一個基本因素是在接受批評時，能明白每個人都會犯錯誤，並能認真接受別人對自己的批評並設法改正自己的錯誤。一個自信的人能不加防衛地傾聽別人對自己的批評，能客觀地對待這個批評並建設性地處理這個問題。不自信的人在接受批評時則會抱怨別人、哭泣、為自己辯護、找借口或陷於自憐狀態。過於自信者對待別人批評的方式則會是進行自衛性爭辯、抵製批評、憎恨批評者，以及頑固堅持錯誤不願改正等。
自信地接受批評的方式主要有以下幾點：耐心聽取意見，虛心理解批評內容，對有關問題的要點或例子提出問題以便更好地理解批評，承認自己同意的部分問題，不帶狡辯地陳述一下自己的地位和需要，設法與批評者進行一次對話。
比如，一個部門經理對顧客對其部門的有關產品質量的批評作了這樣的反應：“你是說我們的產品不符合規格，你能告訴我哪批貨沒有達到你們的標準？每批貨中不合格的產品占多少百分比？”得到答複後，經理繼續說：“好的，我檢查一下第103批貨的問題出在哪裏。因為這是批急貨，我得在生產線上增加人員。如果至少能有兩天時間來備貨，我們就不大會出錯了。我們得更換這批貨，你能在今後訂貨時至少提前48小時通知我們嗎？”自信地處理批評有助於解決問題並維持良好的業務關係。
要表現得樂觀自信，管理者在視覺上、聲音上、用詞上所發出的信息都須一致，必須看起來自信，聲音能顯示自信，同時運用自信的語詞。以下是對要達到以上幾方麵要求的管理者的建議：
（1）自信的視覺因素
眼光接觸——眼光須直接並穩定。在談一個觀點時請不要把目光移向別處，也別發呆。
臉部表情——須放鬆但認真嚴肅。不要一臉怒相或皺眉；不要微笑或格格大笑。
姿勢——須自然並放鬆。不要砸拳頭或用手指直指；不要搓手或煩躁不安。
態度——須是公事公辦的；不要過於親密或懶散消極。
（2）使聲音顯得自信
音量——須中等平和，不要喊叫或喃喃而語。
說話速度——須中等。別說得太慢以顯示自己的不確定心理；也別說得太快以顯示自己的緊張或過於急切的心態。
聲音——須是堅定的、直率的、誠實的、冷靜的。別使用憤怒、譏諷、激動或不感興趣的聲音。
流暢度——須說完整的句子，而別老插進“嗯”、“啊”、“oK”、“可能”、“你知道”等詞。
（3）語辭中表現出自信
語辭中的自信包括：聲音必須直率、清楚、簡潔，句子須完整。避免使用強化詞如“極其”、“非常”、“不可思議”等。避免使用限製性詞如“某種”、“某類”、“某種程度上”或“這隻是我的意見”等。避免使用評估性或侮辱性詞如“愚蠢”、“懶惰”、“粗魯”、“自私”等。
成為具有良好素質的領導
美國的華倫·布蘭克曾多年從事領導能力方麵的研究。他總結出了提高領導能力的七個方麵，它們是通過領導素質的培養來實現的。
（1）一個管理者要有心甘情願的追隨者
如果沒有取得別人的支持，管理者也不複存在。追隨者們起著眾誌成城和綠葉扶持的作用。追隨者們與管理者們是一個整體相輔相成、不可缺少的兩個方麵。
因此，作為現代管理者，首先應有的素質要求就是不要惟我獨尊，不要擺管理者的架子，平易近人，才能獲得別人的支持與追隨，才能成為名副其實的領導者。否則，上下離心離德，即使其他方麵的品質再優秀，也很難獲得眾人的支持與追隨。
（2）贏得追隨者的信任與合作
人們對一些英雄般的高瞻遠矚的管理者的敬佩常常會產生一種錯誤的看法，即領導能力來自某一個人。想一想，李·艾柯卡是如何在克萊斯勒公司的巨大轉軌關頭贏得信任的；史蒂夫·喬布斯作為蘋果電腦公司的創辦人是如何被人們所稱頌的。他們隻是在與他們的追隨者們的相互關係中產生影響的。
領導能力不是一個人、一個職位或一個項目，而是管理者與追隨者相聯係時所發生相互作用的關係，即活動範圍。領導能力與活動範圍是不可分割的整體，是管理者與追隨者之間進退有序的相互作用。所以，管理者必須與其他人建立起密切的工作關係。如果別人了解你、信任你，當你前去領導他們時，他們會更樂意地追隨你的。建立密切的工作關係是一個始終不渝的活動。
（3）管理者要善於在變革中學習與鍛煉、提高其領導能力
在20世紀90年代的早期，通用汽車公司的董事會免去了羅伯特·斯坦佩爾的職務，因為他們覺得他不可能指導企業組織走上正確的軌道。領導能力是隨著事件發生而產生的。管理者、追隨者的活動有它們的開始、發展和結束的過程。它們隨著不連續的相互作用的發生而出現，但每一次都有管理者和追隨者參加。如果一個管理者經曆了眾多的領導事件，其領導能力就能連續不斷地產生。一些追隨者，在相當長的一段時間內，始終保持著對某一特定的管理者的忠誠，並在各種不同的情形下始終支持著他。為此，管理者必須善於在事件的變遷過程中，在變革的實踐中加強學習、總結，把握事物發展的方向，才能站得高，看得遠，才能贏得和率領追隨者前進，既提高了管理者的能力，也會贏得合作者的支持。