（4）管理者要善於處理非程序化問題
管理者們要在組織規則、條例、程序和政策所定的路線之外工作。當體製結構對如何行事不能提供某種指導的時候，領導能力的活動場所就存在了。每一個組織機構已建立的路線受到阻礙了，或者，人們在常規中陷入了困境，或者，一種新的可能性出現了，但它不是在現有路線上。當沒有任何路線可遵循時，管理者邁開了步伐。20世紀80年代後期，巴裏·吉本斯振興了伯格·金的經營，在1989年最後的財務季度，一下子多掙了比前年同期多25％的錢，扭虧為盈。當吉本斯從一種新的烤雞肉三明治中看到機遇時，他未經“神聖的”18個月的市場測試，不顧市場經銷部門的反對，就引進了產品。吉本斯步入了無人問津之地，結果如願以償。布雷恩·杜梅因在1990年6月的《財富》雜誌上指出：伯格·金現在一天賣出100萬個烤雞肉三明治了。
今天，一個很普遍的想法是“管理者做事總是對的”，“管理者總是做正確的事”，為此，管理者要做到這一點就必須具有相當的知識與創造力，能提出解決具體問題的方針，而不是解決具體問題，才能真正體現出領導能力來。
為此要求管理者注意那些還未被人問津的地方。在組織工作的規定、條例、政策和程序所定的界限之外尋求機會和解決問題的辦法。注意那些不能完全證明的和難以做出要求的項目和任務。集中注意力於那些行不通的事，提出問題去確定機會和做出假設。每天問問自己：“我能為組織的事業推進做哪些更多的事呢？”
（5）管理者要有敢於冒風險的膽識
管理者們的生存沒有純粹的安全可言。未知的領導能力的活動場所內，總是充滿著模棱兩可和混亂不清的東西，而管理者的任務總是伴隨著風險和不確定性。無人涉足的和結構不明的領導能力的活動場所，要求在不穩定的情勢下完成行動。管理者要把接受風險與不確定性作為一項複雜的任務。把風險看成是一項複雜的任務。由不確定性所產生的緊張，會轉化為我們采取行動所需要的大量能量。冒風險的同時也可能給組織發展帶來更大的生機，同時也體現了管理者的能力與膽識。
（6）不要奢求和強迫獲得每個人的追隨與支持
領導者的麵子是有限的。也許最有限的是：不是每一個人都願意追隨一個管理者的。在20世紀40年代的後期，戴明認為，需要一種新的製造方式，但當時在全美國沒有一個人對他的主意感興趣。90年代，IBM公司頭頭們拒絕羅斯·佩羅特的提議，即IBM公司應該對其賣出的軟件給予服務。
取得追隨者們是不可預測的事。追隨者們是很難取得的。有的人對管理者們的主動性不以為然，有的人當管理者提出行動路線時則采取回避的態度。
管理者在獲得別人的支持與追隨時，應注意那些要追隨的人們。即使不是每個人會始終追隨，但要把注意力集中於那些將會支持你領導的人。注意那些承認你的領導是有益的人們，還要考慮到任何能給予你積極支持的人們。問問自己：“我必須使哪些人追隨我去達到進取的目的？”要與那些關鍵的追隨者們保持一致。一些主要的追隨者會給你帶來成功。把他們找出來，但是要記住，有的時候沒有人會追隨你。對此管理者要保持平衡的心態，即使當有人反對你的時候，讓事實來說話；也不要奢求和強迫每個人。
（7）遠見卓識才能贏得追隨者的支持
領導能力從一個能解決問題與利用機會的想法開始。當管理者完成行動並影響了追隨者們，從而追隨者們接受管理者的方針時，他就取得了追隨者們。實際上，兩者是聯在一起，同心同德的。遠見卓識是領導能力根本的源泉。管理者的遠見卓識與尚未被人涉足的、未知的領導活動相互作用。管理者們察覺機會並認識到如何來克服為其他人所沒有察覺或不能察覺的障礙。比如，在1977年，奧拉克爾軟件公司的共同創辦人和總經理拉裏·埃利森對IBM公司關係數據庫管理係統的研究成果公開發表感到很有興趣。這種管理係統讓所有的用戶以他們所想采用的任何方式而不必受拘於嚴格規定的範圍來分析信息。看到這種靈活性和相適應性，埃利森和奧拉克爾公司的另一個創辦人鮑勃·米納便編寫出關係數據庫程序，並推向市場，領先IBM公司3年。埃利森還使奧拉克爾的版本適用於隨便哪個計算機公司製造的主機和小型電腦，而IBM公司的版本僅能在其價格昂貴的裝置上運用。奧拉克爾成為那些尋求費用較低的數據管理軟件的人最有吸引力的選擇對象。到1994年，奧拉克爾公司年銷售收入已達到16億美元，成為最高層大公司數據庫的生產者，並且占有該市場份額的34％，高於IBM公司27％。
簡單地說，管理者們的想法常常有別於他人。管理者們具有一種綜合的能力，他們能把一些不相關的信息變成一個新的、更為有用的統一體，以此來提供解決問題的方法和提出方針。
做工作深入仔細
企業領導者一定要根據企業的利益，進行深入仔細地工作，使企業所有的人才做出最大的貢獻，為企業創造豐厚的利潤才能獲得人才的信任。因此，擔任企業領導工作的領導者必須做到以下幾點：
（1）對人才要有深入的了解
領導者至少要做到了解他的直接部下，明白對每個人可寄予什麼期望，給予多大信任；淘汰沒有工作能力的人。領導是整體利益的裁決者與負責者，隻有整體利益迫使他及時地執行這項措施。職責已確定，領導者應該靈活地、勇敢地完成這項任務。這項任務不是任何什麼人都能做到的。應該使每個成員認識到被淘汰是必要的，而且也是正確的。當然，對被淘汰的人也要給予一定的關心和幫助。
（2）深入了解企業與人才之間的協定
在各項工作中，領導者起雙重作用：在人才麵前，他起到維持企業利益的作用；在廠主麵前，他起到維護人才利益的作用。
（3）領導做出榜樣
每個領導者都有權讓別人服從自己，但如果各種服從隻是出自怕受懲罰，那麼企業工作可能不會搞好。領導做出榜樣，是使人才對領導者的管理心悅誠服的最有效的方法之一。
（4）對組織進行定期檢查
在檢查中要使用一覽表。一覽表表示企業管理人員的等級鏈，並注明每個人的直接領導和下級。這種一覽表是在一個確定時間，對企業組織結構的一種逼真的描繪。兩種不同日期的一覽表表明，在這兩段時間裏組織構成方麵所發生的變化。
（5）善於利用會議與報告
在領導與周圍主要合作者的集會上，領導者可先提出一個計劃，然後收集每個人的看法，做出自己的決定，最後再證實一下自己的命令是否被大家理解了，而且每個人都明白自己應做的那部分工作。這樣做要比領導不開會而達到同樣效果少用很多時間。書麵彙報和口頭彙報是監督與控製工作的補充，領導者應會利用這兩種形式。
領導者應注意不要在工作細節上耗費精力。在工作細節上耗費大量時間是一個大企業領導的嚴重缺點。但是，不在工作細節上耗費精力並不是說不注意細節。作為一個領導者應該事事都了解，但他又不能對什麼事都去研究，都去解決。領導者不應因關心小事情而忽視了重大的事情。工作組織得好，就能使領導者做到這一點。要在人才中保持團結、積極、創新和效忠的精神。在部下的條件和能力允許的情況下，領導者可以交給他們盡可能多的工作。這樣，可以發揮他們的首創精神，有時甚至要不惜以他們犯錯誤為代價。況且，通過領導者認真對他們加以監督，這些錯誤產生的影響是可以控製的。因此，隻有工作深入的領導才會受到人才的信賴。
充分體現對部屬的關懷
英國軍事史學家約翰·基甘認為像亞曆山大大帝和尤利西斯·格蘭特這樣的大指揮官，都具備了一個領導人所應該具備的基本品質：他們向軍隊顯示出他們關心軍隊；他們明確告訴軍隊他們希望得到什麼；他們使軍隊相信，如果他們進行戰鬥，他們就可以受到獎勵，如果他們違反命令，他們將會受到懲罰；他們知道什麼時候應該向敵人發起攻擊。
做生意的危險聽起來跟打仗一樣多，基甘的觀點對於每一個領導者來說都是有用的。在生意場上也要靈活運用這些領導品質：
（1）表現出你對下屬的關心
你應該使你的下屬相信你是關心他們的。這就要求你必須采取具體行動，而不能僅憑幾句空話了事。應該把他們作為平等的人來對待，而不應該隻是把他們當作創造利潤的機器。
從某種角度來看，這意味著你要允許公司裏有價值的職員用公費去度假，或者允許他帶著妻子一起去出差，或者同意把你的海濱公寓借給人才去度周末。
從另一種角度來看，這意味著毫不動搖的忠誠，即使這樣做不符合一般的經濟常識。幾年前，一個公司的總經理正麵臨一場小規模的危機。那些雄心勃勃的年輕領導者堅決要求他解雇幾個跟隨他20多年的老下屬。這些年輕而又蠻橫的家夥爭辯說，那些老家夥的大好時光已經過去了，如果把他們解雇了，給他們開薪水的那些錢就可以轉而投入更賺錢的領域。
那位總經理知道這些年輕人的話可能是正確的。但是，他確實下不了決心把這些忠心耿耿地跟隨了他這麼多年的老下屬們一腳踹掉。於是，他一直堅持留用他們，並且帶領大家一起走出了公司的低穀。
通過這件事，他在那些年輕人心目中的領導威信進一步提高了，而不是萎縮了。因為他在麵臨壓力的情況下，並沒有拋棄老下屬。每個人都會老的，這些年輕人不可能不想到他們的將來，所以，跟著這樣一位老板，並為他獻出忠誠是值得的。
（2）準確地為雇員們描繪宏偉藍圖
你必須能夠準確地向下屬傳達你的意思。作為一個領頭人，應該給他的下屬們描繪出一個十分廣闊的藍圖：“5年後，我們公司將會是這樣的……”
一個更有效率的老板，在為雇員們描繪宏偉藍圖的同時，也會向他們提到那些比較具體的細節問題。這些細節問題，不是“想像”，它將成為雇員們今後日複一日所必須去做的工作。
（3）讓部屬感到公平
你必須使下屬確信，如果他們努力工作，他們將會受到表彰，如果他們不努力工作，他們將會受到處罰。如果是在軍營中，這就意味著榮譽和為表彰特別勇敢的行為所頒發的獎章。而在公司裏，這就意味著各種頭銜和酬勞，當然，這也意味著要給雇員一種始終被公平對待的感覺。
最有能力的老板很少會出人意料地對他們的雇員進行提拔或貶職。他們會不斷地提醒自己：什麼是他們所期望得到的，他們應該怎樣做才能夠得到這些東西。如果你認為你的雇員們做錯了，但是你卻並不向他們指出來，並且讓他們感覺是在從事著一項十分重要的工作，那麼你的這種做法無疑是十分錯誤的，其反作用無疑是十分巨大的。
（4）你必須懂得何時發動進攻
在商場裏，這就意味著要掌握時機，比如說在什麼時候，你應該采取溫和一點的路線；在什麼時候，你應該采取強硬一點的路線；在什麼時候，你應該表現得積極進取、勇敢自信一些，而在什麼時候，你又應該表現得消極被動一些，不過分地參與某項活動；在什麼時候，你應該絕對地做到全神貫注和全力以赴，而在什麼時候，你又應該主動放鬆自己，因為這樣可能會更好一些。
作為一個老板，最明確的標誌就是他具備這樣的能力：當你說過“現在就做這項工作”之後，這項工作馬上就被完成了。
知道什麼時候發動進攻，你就擁有了一種可以用來考察雇員素質的最簡便的方法，這也是一種領導素質。如果一個上尉在他提交的建議書中堅決主張我們應該向敵人側翼發動進攻，那麼，我們就會立即對此做出反應。如果我們同意了他的意見，而且我們贏得了這場戰役，那麼，這個上尉不久就會被提升為上校，因為他已經具備了一個上校所應該具備的素質。同樣，如果一個雇員向你提出了一個方案，而這個方案又確實是可行的，並且為你帶來了很大效益，這就說明，那個雇員是很有能力的。一旦情況適合，你就可以啟用他，而不必擔心手底下沒有人才。
（5）和部屬一起分擔風險
必須能夠使你的下屬知道，你是在和他們一起承擔風險。如果是在戰場上，這就意味著，你應該親臨戰場，而不是躲在後方。而在商場上，這就意味著，你應該在雇員麵前起模範帶頭作用。
不知道你是否注意過那些最受人尊敬的老板是怎樣贏得雇員的尊敬的。他們可以在公司做任何工作，從倉庫管理員到一般管理人員的隨從或助手，他們都做得來，從來不怕表現這個。他們這種不怕把手弄髒的行為贏得了大家的尊敬，因為他們不僅把風險分給大家，自己也在承擔風險，大家彼此是平等的。
能給部屬作表率
領導者的一項最重要的行動就是樹立榜樣，樹立一個你期望其他人學習的好榜樣。榜樣非常重要，因為人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多。你所說的要與做的一致，比如老板規定上班時間從早上9點至晚上5點，而自己10點才露麵，4點鍾就沒影了；別人的錯誤拿來大家討論，自己的錯誤從不提起，還希望自己的行為有感染力，那下屬就會困惑了。
成功的領導者，在探討問題，進行決策，與人才懇談或是在公司內的一般人際交往中，他們似乎總能保持著自己的優勢地位，總能牽動無數雙眼睛，這不光因為他們是公司的領導者，更重要的是他們都對自身的形象有著良好的塑造能力。服飾、舉止、語言構成了你形象魅力的“三位一體”。