第五章
這樣激勵人才最有效
讓一切都充滿活力
讓一切都充滿“活力”，這是日本企業家土光敏夫就任東芝公司總經理的第一天，向全體職工發表講演時講的。他的第一句話就是：“讓一切都充滿活力！”隨後他在黑板上寫下了這樣的字樣：
活力=智力×（毅力+體力+速力）
這就是他在實踐中反複總結的經營公式。土光敏夫解釋道：充滿生機和活力，是企業經營成功的前提，也是企業發達興旺的象征。
土光敏夫對這一公式身體力行。在他領導的企業中，以開發智力作為主導，把培養企業整體的智力、毅力、體力、速力任務作為企業內部經營管理的重心，使之轉化為經營的動力，進而獲得經營成果。在石川島公司和東芝電器公司，他出色地運用過這一公式，采取重智力、求效率、擇時機的經營策略，先後使這兩家曾瀕臨破產的公司重振旗鼓。
1946年3月，土光敏夫50歲時成為石川島芝浦渦輪機公司的社長。這時戰敗的日本經濟極度蕭條，土光敏夫受命於危難之中，加上本公司的工廠在戰爭的空襲中已被炸毀，他雖說被榮升，實際上是叫他承擔困難。
土光敏夫上任後，為了維持員工生計和工廠的開動，隻好用簡單的設備生產平民使用的菜鍋和飯鍋，他每天上下班隻好買站票。在維持了基本開工的情況下，土光敏夫親自出馬到銀行去籌借資金。經過幾年的艱苦經營，到1950年6月，該公司的業務走上了正軌，並使渦輪機產品在全國樹立了形象。正在此時，他的母公司要求他回去工作，董事會一致通過他擔任董事長。
這時的石川島造船所已改組為石川島重工業公司，但由於戰後經濟蕭條，經營一直不順利，勞資關係惡化，幾年來業績不佳，幾乎連年赤字，麵臨倒閉之危。在此情況下，股東會指望土光敏夫來挽救這個危局。
與其說土光敏夫初任石川島芝浦渦輪機公司時已十分困難，不如說他走馬上任母公司社長更是雪上加霜。土光敏夫本著從學校走向工作時的思想，即選擇石川島造船所就是迎接挑戰。他就任這個要職後，立刻進行改革，以激勵士氣。他首先改革人事和改組經營陣營，大刀闊斧地砍掉一些人浮於事的機構和人員，起用一些有學識並有開拓精神的人員。他倡導廣大員工提“合理化建議”。他本人就是一位現代經營的推進者，非常精於科學性、合理性的計算。隻要是合理的、合算的，他必定想盡辦法實現目標。同時，他善於掌握員工的心理，設法激發員工的工作意願，培養員工對企業形成歸屬感。
土光敏夫任社長之職後，在各工廠各部門建立了責任經營體製，調低董事薪酬，編印公司內部報刊，並由他親自分給每個員工。經過幾年的工夫，公司的業務迅速壯大。到1960年，石川島重工業公司已邁向日本一流公司的道路了。
一個企業要增強活力，首要條件是開發企業智力，人才和知識是企業產生活力的主要動力。他認為，毅力表現在全體職工對企業經營目標表現出極大的興趣和忍耐的精神，並由此而產生高度的責任感。體力則是企業經營者對全體職工健康、福利的關心所帶來的充沛精力和高效率。而企業經營的速力則反映這樣一個經營觀念：重視企業經營的時機，應當基於重視經營成果的提高。
為人才創造人性化的工作環境
任何一名員工，都希望上司重視自己，能站在自己的立場考慮自己的利益，讓自己有安全感和歸屬感。而作為上司，也的確必須考慮員工的利益，讓他們沒有後顧之憂，工作時才能使出渾身解數達到高效率狀態。在一個缺少上司關心的企業裏，每天員工的心情便如臨深淵、如履薄冰；工作時也會顧慮重重，雖然他們同樣會遵守規則，完成任務，但期望他們盡情發揮創造，幾乎是不可能的事。
心理學家將人類的需要分為五類：第一類是生理需要；第二類是安全需要；其他為社會需要、自我實現需要等。無論哪一種需求，都符合利益的特點。每個人都希望自己的付出能得到合理的回報。因此，我們可以說每名員工都希望上司能夠關心並安排自己的將來。
美國一家公司推出幫員工買健康保險的製度後，員工工作的積極性明顯提高，幾個本想跳槽的優秀人才也因此安下心來投入工作。這一切都是因為上司使他們無後顧之憂，讓他們能夠安心地投入工作。其實一個大型的企業，員工的層次不一，有些人從事體力勞動；有些人從事腦力勞動，不管何者，對他們而言，最關心的是失業以後的生活費來源、退休以後的生活保障，這些人始終害怕上司不重視他們，沒有為他們的未來打算，怕上司借故扣除獎金、退休金。這些擔憂使得他們在工作時有觀望態度。如果是懂得用人的領導者，一定會盡快消除員工的不安全感，以達到激勵員工的目的。
要消除員工的不安全感，首先要創造一個人性化的工作環境。任何職場不能沒有管理製度，也不能沒有工作壓力，但是過於苛刻的管理會影響領導者與部屬的和諧關係，打擊員工的熱忱；過於鬆懈又容易造成散漫作風，工作效率降下。隻有掌握好利益的尺度，才是長久之計。
身為領導者，如果曾規定上班時間不準串門子但當一名部屬由於買彩票而中了大獎，欣喜之餘，四處炫耀，在這種情況下，你就不能當場嚴厲斥責他，否則有矯枉過正之嫌。又如一名員工因為孩子發高燒，為了送孩子上醫院而遲到，身為領導者雖然可以扣除員工的獎金，但不能嚴厲地指責，否則就顯得沒有人情昧。
如果領導者執行公司政策時，一方麵懂得體貼員工，多站在員工的立場想一想，充分理解員工的苦衷；一方麵采用科學的管理方式，該批評時給予批評，隻要態度和藹一些，不故意傷害員工的自尊心，給犯了錯誤的員工改正的機會，如此，反而容易籠絡人心，激勵員工的鬥誌。
如果你發現有些員工擔心自己的業務成績低而被炒魷魚，你可以為他們製訂一項培訓計劃，幫助他們提高業績和工作能力，增強他們工作的信心。如果有員工擔心自己曾上諫上司而怕因此影響晉升，你可以明白地告訴他，晉升是以工作的實際成績為依據的，而不是憑借領導者的好惡，讓他對未來充滿希望。
另外，領導者還需用心創造溫馨的氣氛，使員工有一種家的感覺。領導者要能主動和部屬溝通感情，對部屬的父母、子女表示關心，必要時給予你能力所及的幫助；經常和部屬一起用餐、集會，不時開一些小玩笑拉近彼此之間的距離；尊重員工的人格，多用一些平等的稱呼和禮貌用語；以低姿態和部屬討論技術問題；多做一些“感情投資”，如送生日蛋糕給員工，節日上門拜訪等，這都是極佳的用人藝術。
任六庭廣眾麵前讚美員工
玫琳·凱女士是美國一家年平均營業額達8億美元的化妝品公司經理，她曾說過一句被後來的領導者視為“聖經”的名言：“有兩樣東西比金錢更為部屬所需要，那就是認同及讚美。”
如果你的太太身材肥胖，你可以告訴她，她的體態豐腴，是一種健康的成熟美，比苗條女郎更能吸引你，她一定會對你更加關懷體貼。實際上，每個人都渴望得到賞識，尤其是勤奮苦幹的員工，更需要上司對他的成績表示認同與讚美。無論是新進職員或即將退休的老職員，當他們聽到上司的讚美時，他們的不安感和緊張會隨之放鬆下來，能促使其工作得更起勁，讚美的魅力可見一斑。
眾所周知，錢是引發員工積極性的有力工具。但認可和讚美往往比金錢更有魅力，因為它能喚起員工的榮譽感、責任感和自尊心。有時你的一句話會使他覺得其人生價值得到認可和重視，無形中你已肯定他的付出。這使部屬產生“士為知己者死”的神聖感情，他們會更加努力工作。其實，這種ToP用人術是“成本相當低廉”的投資，是花費最少、效益最大的管理技巧。
使用人才時，你一旦知道讚美部屬所產生的巨大力量，你就會不吝惜地讚美員工。隻要你發現部屬在工作上表現突出，就該抓住機會給予讚美。例如，秘書小姐所擬定的報告、文件、書信非常簡明扼要、切中要領，請務必讚美她；看見職員重複使用影印紙張，也請立即讚美他的勤儉作風及環保觀念；對提意見的員工，即使其意見並非完全正確，也可以讚美他的勇於勸諫。如果上司留心，就會發現每個員工都有不少優點，都有值得讚美的地方。
讚美員工，要以公平、公正、公開的方式進行，最好在大庭廣眾之下當麵讚美員工，這樣才會收到預期的效果。一位英國企業家說：“如果我看到一位員工工作傑出，我會很興奮，並且讓更多的人知道他完成這件工作的傑出之處在哪裏，這樣既可讚美那名員工，又可以教育他人。”許多公司召開表揚會，也是同樣的道理，不僅可起到正麵作用，也能鼓勵其他員工向優秀者學習。領導者必須記住，對個人進行認可和讚美，意義會更大，也許成果是屬於很多人的，但讚美卻必須針對個人。這樣才能發揮讚美的最大作用。
戰國時期齊國的宰相管仲曾說：“讓有才幹的人靠本領吃飯，國君就更有尊嚴；使將士靠立功來領取獎賞，士兵就不怕死亡。領導者若能做到這兩點，天下便會太平。”從古至今，沒有聽說有屍位素餐的人得到獎賞。因此，高明的領導者不會忽視有真才實學的部屬。讚美時要客觀且真誠，需發自內心地讚美，語言和表情要嚴肅認真，不能給人造作或漫不經心、敷衍了事之感。一邊看報、喝茶，一邊說幾句讚美的話，會讓員工覺得你隻是在耍耍嘴皮子，並非真正認同他的工作績效。
認同和讚美雖然是用人方式中極具效果的技巧，但不著邊際、不痛不癢的讚美，並不會產生任何積極的效果。你千萬不要刻板地認定員工並沒有值得讚美的地方，你隻要讚美他們，他們就會信心百倍，工作起來也格外盡心。
也有一些固步自封的上司認為，隨意讚美員工不僅讓自己失去威嚴，還會使員工自我陶醉，不求上進，甚至降低工作的積極性。其實這無疑是庸人自擾，因為工作直接關係到員工的薪水，他們是不會因為上司的讚美而變得恃寵而驕的。
要及時讚美人才
台北市有一家電器公司，開業後的業績相當不錯，但由於公司經理不懂得妥善運用人才管理的要領，不時吹噓自己的功勞及重要性，對於職員吝於認同與讚美，以致幫他創業的人員紛紛離他而去。迫不得已，他隻得再重新網羅人才。經過這一次的教訓，這位經理變得小心謹慎，不敢在部屬的麵前誇口攬功，也不敢大聲宣揚公司的前景及未來規劃的藍圖，一切的運作都是在暗中進行。這樣沉悶又無前景的工作環境，最後又讓公司瀕臨人才流失的命運，那些費了九牛二虎之力延攬而來的精英又另謀高就去了。所幸這位先生一些商場上的密友，適時給他建議，而他也接受了他們的意見，到書店大量購買有關用人方法和領導藝術的書籍，並認真研讀，積極實踐，該公司現今成為台北市頗有名氣的電器公司。
精神激勵比物質獎勵更有效
武則天是中國曆史上有名的女皇帝，她獨具政治家的遠見和卓識，特別關注良臣勇將之精神與物質上的需要。在她執政期間，始終尊稱一心輔政，恭勤不怠的狄仁傑為“國老”。狄仁傑年邁體弱行動不便，武則天恩準他上朝時不必行跪拜大禮。
有一次，狄仁傑上朝時，頭巾突然掉在地上，武則天立即命令太子拾起，並親自為狄仁傑係上。在中國古代，尊卑之別十分嚴明，武則天能以一君之尊親善地對待臣子，實在是難能可貴。而臣民也因此殊榮感恩戴德，戮力相報。武則天之所以能成為傑出的女皇帝，與她禮賢下士、知人善任有很大關係。
在人的各種需求中，對物質的需求是最基本的需求，但僅有物質是不能讓人滿足的，人類還有更高層次的精神需求。對部屬施以物質激勵比精神激勵更具效力，但不能就因此忽視精神激勵。對部屬而言，從某種意義來說，精神激勵甚至比物質利益的激勵更為重要，更能促使部屬保持持久旺盛的精力。古今中外許多傑出的領導人，在重視用物質利益刺激的同時，更重視精神利益的鼓勵，因此收到了很好的效果。
精神激勵，不僅能撫慰部屬的情感，還可以創造出一種良性的、奮發向上的精神氣氛來指引部屬，激勵他們的工作動力。在這方麵，日本鬆下公司的“精神價值觀”就頗具特色。
鬆下公司之所以能創造輝煌的業績，關鍵因素就是“精神價值觀”起了大作用。鬆下公司規定，企業的原則是“認識實業家的責任，鼓勵進步，促進社會的福利，致力於世界文化的發展”。給職員規定的信條是“惟有通過公司每個人的共同努力，才能進步和發展”。正是在這種精神激勵的引導下，機構複雜、權力分散的鬆下公司產生了強大的向心力。
作為領導者，要注意不能脫離物質利益而片麵使用精神激勵的方法，要根據不同情況靈活運用，在運用精神激勵時，領導者一定要發自內心，要真切誠懇，才不會給部屬有虛情假意的不良印象。
解除人才的後顧之憂
一般人常把“夫妻一體”這句話掛在嘴邊。而有的上司卻能充分利用這點，抓住了部屬的心，使他們工作更有衝勁。家庭是構成社會的基礎單位。有遠大理想的領導者，在重視部屬的同時，還要懂得尊重部屬的家人，關心部屬的家庭。一般的企業機構慰勞員工時，往往忽略在背後支持他們的家人，這實在有欠深慮。
馬來西亞有一家快餐公司，這家公司每一位員工的太太過生日時，一定會收到公司經理吩咐花店送來的一束漂亮鮮花。
事實上，這束鮮花的價錢並不昂貴，卻能讓太太們高興一整天。她們會真誠地向丈夫說：“你的上司真是善解人意，我每年過生日，一定會收到他的花。”
這家公司規定每年的六月和年底發放獎金，四月份再加發一次獎金。而這位經理又想出一個高明的招數，將四月份的獎金稱為“結算獎金”，並不直接交給員工，而是發給他們的太太。隻有尚未成家的員工，才把獎金直接發給本人。
於是員工們戲稱這是“太太獎金”，因為公司的主管人員特別以員工太太的名義在銀行立戶，再把獎金存入太太們的戶頭，那些先生們根本無法動用一分一毫。
公司經理在每年年尾時，都會向太太們寄上一束鮮花和一封言辭懇切、充滿感恩之情的短函：“公司能有這麼好的業績，要特別感激諸位太太的鼎力幫助。雖然直接參與工作的是你們的先生，可是，如果沒有你們這些賢內助，先生們的工作成績將大打折扣。所以，你們應該得到公司的獎勵。另外，懇請繼續協助先生認真工作。”這種方式當然大獲好評。許多員工太太紛紛表示她們的謝意，並提出許多好的建議。
男人能在公司裏充分發揮才幹，是因為有一位賢內助善於理家，使他無後顧之憂。這家快餐公司的經理確實是用人的高手，他采取迂回戰術，選定新目標，令直接獲利的太太們去鼓勵先生，效果確實不錯。
日本一家公司每年都在大酒店舉行聯歡會，規定所有已婚的職員必須帶著太太出席晚會。席間，這家公司的社長總會這樣說：“各位太太，你們的先生對公司有很大的貢獻，關於這點我真心的感謝，隻有一件事想請你們幫忙，那就是好好照顧你們先生的健康，我希望把他們培養成一流人才，但我無法一一兼顧他們的健康，因此隻有拜托你們了。”
太太們聽了這番話，都相當感動，而那些員工則更加激動，覺得遇上這麼一位深知人心的上司，真是幸運，並誓言要以十倍的工作熱忱來回報。