用真摯的感情打動部屬
古往今來，領兵作戰的將軍，都知道“勵士”這一法則，明智的指揮者都懂得激勵士氣的重要性。當然，現今的企業也都十分注重激發職工的積極性，許多的管理措施，也是圍繞這一點做文章。如平時的教育、宣傳鼓勵、獎勵懲戒等。然而就上司對部屬來說，首要的方法莫過於以情相動，循循善誘。
戰國時期的著名大將吳起，以愛兵如子聞名於世，他手下的將士在每次戰鬥時都能置生死於度外，勇往直前。
公元前421年，齊國舉兵伐魯。魯國大夫公儀休向魯穆公舉薦吳起為大將，率兵兩萬以拒齊師。吳起臨危受命，決心打敗來犯之敵，報答公儀休的知遇之恩。
吳起為了激勵部隊士氣，身先士卒，和官兵同甘共苦。和士卒一起用飯、睡覺，見士兵身背重荷，他上前去分擔；士兵傷口發炎，他親自吮膿上藥。一名士兵的母親，聽到吳起為她兒子吮疽，便大哭起來。人們大惑不解地問：“將軍為一個無名的小卒吮疽，你不感到榮幸，卻為何痛哭流涕？”這位母親回答：“當年吳將軍為我的丈夫吮疽後，我丈夫為了報答其恩，殺敵時一馬當先，以致英勇戰死疆場，今日吳將軍又為我兒子吮疽，他豈能不以死相報？”而吳起也曾經為了得到良將，殺死自己的妻子以表明決心。在他的感化下，士卒個個把他當父親一樣看待，心甘情願受其帶領。
美國福特汽車公司一名老員工退休後，拒絕了一家年薪百萬美元的公司的聘請，卻甘願隻領微薄的午餐費為福特公司培育年輕人才。許多人都百思不得其解，他說：“前年大雪，我雙腿因嚴寒而不良於行，太太又有眼疾，是公司總經理和工會主席發動員工為我們購置了保暖設備，今日我怎麼舍得離棄這麼好的領導者呢？”
重視情感激勵是一個優良傳統，在當今形勢下，也是行之必見效的智慧用人術，領導者必須考慮部屬的切身利益，用真摯的感情去激勵部屬，使員工發揮出更大的積極性。
巧用語言激勵部屬
俗話說：“商場如戰場”，在商業活動中，你可以體會到類似於戰爭時的激烈和殘酷。如果你不懂得兵法，不能引鑒古人的用人之術，在這種激烈競爭的商場上，肯定無法顛覆傳統，獨占鼇頭。
《三國演義》第七十回中寫道，魏國名將張邰率兵攻打蜀國，葭萌關告急，劉備在成都急召文武百官共商退敵之計，孔明對眾人說：“葭萌關是人川要道，萬不可失。張邰是河內名將，必得請關中的張飛前去，才能擊退張邰。”一位謀士說：“張飛鎮守關中，同樣是兵家重地。隻能在帳下另選一將去對抗張邰。”
孔明笑著說：“此事非同小可，張邰非等閑之輩，除了張飛，隻怕沒有人敵得過他。”
忽然，帳下有一人大聲說道：“軍師為何輕視眾將，我等雖然沒有張飛蓋世之才，但對抗張邰卻是綽綽有餘。”大家一看，說話的正是老將黃忠。
孔明故意說：“黃將軍雖然英勇，但年事已高，隻怕不敵張邰。”
黃忠一聽，白發倒豎：“我雖然年老，尚能開三石之弓，仍有千萬之力。昔日趙國大將廉頗年近70，還能騎馬揮刀，何況我尚未滿70歲！”說完取下大刀，揮灑自若、虎虎生風，眾人莫不齊聲喝彩。孔明便派黃忠迎敵，黃忠果然擊敗張邰立下戰功。
由上述故事得知，上司用一些簡短有力的語言，刻意提出一個否定的情境激勵部屬，往往可以引發部屬不甘示弱的氣概和高昂的鬥誌，達到預想不到的效果。
讓人才感覺自己很重要
某小學有位高個子的學生。他不僅學習成績一塌糊塗，對運動也一竅不通。班主任為了增強他的自信，常常幫他補習，或是介紹運動常識。但是，不管如何努力始終毫無成效。
有一天，當老師監督孩子們打掃教室時，忽然閃過讓他專門負責擦黑板的念頭。為了擦掉寫在黑板上的字，孩子們必須踏在椅子上，然後上下左右移動，異常辛苦。老師也知道孩子們的勞苦，因此盡量不使用黑板最上方的部分。但是，如果能使用那部分，最後排的學生也能看得清楚，自然能提高教學效果。
翌日，老師把那個學生找來說明原委，然後拜托他擦黑板。由於這件工作由他這位全班個頭最高的人來做比較合適，所以，老師勉勵了他一番。他很高興自己能有這個機會，不僅認真地擦黑板，還主動清除粉筆灰及丟掉的短粉筆，然後按照顏色整齊地排列。老師在同學們的麵前多次誇獎他，同學們也稱讚他的行為，從此，他臉上的陰霾一掃而空，行動也更加積極。“由於他的行為被大家認可，人的精神狀態就會產生與以前截然不同的變化。變得積極而且有所作為。”老師驚訝地說。
領導者應當創造出讓部屬感覺“自己的行為被認可”的情景，由衷的讚美能產生強大的力量，常能給予生存者勇氣。
及時表彰有創造力的人才
富創造力的人才若要全心投入工作，就必須對所從事的研究項目滿懷興趣。領導者應該提供能使人才對所從事的工作保持濃厚興趣的工作環境，否則，他們會喪失動力，因而也就不能發揮本身的潛力。
確保所有從事某個研究項目的人——不管他們參與整個項目還隻是其中一小部分——均目睹工作圓滿完成。他們需要分享工作完成後的輕鬆感，以及圓滿完成工作的成就感。
一家醫療公司的科研開發部主任要求他的研究人員與顧客之間保持緊密的聯係。這不僅使他們了解顧客的需要，而且當他們研製出一種成功的產品時，也可使他們領略到這份成功的喜悅。
另一位經理總是要求他的研究人員同時從事短期、中期和長期的研究項目。這樣，他們就能不斷體會到完成工作後的成就感。
當某人提出一個不錯的研究設想時，便應委以重任和給予資源以完成這項工作。委任革新者不僅能激發他的工作能力，並能證明他能否承擔更重要的責任。
大部分富創造力的人往往通過自己的信仰方式獲得成就感和滿足感。他們自我激勵，但別人賞識他們的工作也同樣重要。對於管理人員而言，若要以非正式形式經常讚賞人才的工作，最有效的方法之一就是經常深入基層。
這有兩個好處：第一，它能使你了解每項工作的進度及所出現的問題，以避免意外的重大損失。第二，它使你有機會向人才反饋信息。
當你到各個辦公室巡視時，要多說些鼓勵性的話。告訴人才某組工作的重要性，要嚐試每天稱讚人才。這些措施對激發人才的積極性，提高生產率往往有令人驚訝的效果。
富創造力的人需要一個不拘形式的工作環境，以便自由地彼此閑談某個概念或問題。他們同時需要避開存在各個部門或辦公室的騷擾。
革新者的創意價值是難以計算的，因此，他們常常比其他部門的人才獲得較少的加薪和獎金。但富創造力的人需要感到他們及所從事的工作與別人的具有同樣價值。作為他們的經理，你便應竭盡所能為他們爭取津貼和福利。
一旦有人提出創新的意念時，就應估算該創新事物可能為公司賺取多大的利潤，並從中提取一部分獎勵他。從長遠來看，這種政策具有極大的激勵作用。
富創造性的工作往往需要每周工作60至70小時。在這期間，靈活地安排時間是非常重要的。如果你的處理手法欠缺靈活，就有可能毀掉你最重要的資產。你應謹記合作是雙向的，如果稍有延遲就對他們加以製裁，那麼，下次當你需要在限期內完成任務時，他們可能會拒絕超時工作。
一些富創造力、甚至是具有超凡創造力的人，往往並沒有充分發揮他們的潛力。無數研究結果證明，大部分人一般隻發揮20％～30％的能力。但若能激發他們的工作熱忱和動力，就能發揮80％—90％的潛力。由於不少人才沒有盡展所能，而引致喪失了多少生產率、流失了多少科研設想，這些損失都是無法估計的。
人才未能達到預期的表現，可能是由於以下三個原因：首先，人才本人是否願意幹好他的工作？其次，他是否懂得怎樣去幹？第三，他是否有機會發揮他的才能？
有時候，人才本身是希望能幹好他的工作的，但這需要更多的信息和培訓。當你雇用他時，你是否說明了你對他的所有要求，以及如何評定他的工作價值？他所接受的訓練是否足以應付工作的要求？此外，也許是由於超出他控製範圍內的因素而妨礙了他充分發揮潛力。例如，文書或其他部門的工作拖拉，也會直接影響他的工作。
以下三種方法可以提高他們的工作表現：
①重新規定任務。有些時候，調派某人到另一部門是不切實際的行動。在這種情況下，你應根據他的能力來重新厘定他的工作，以便其掌握。
②提供額外培訓。公司可通過為雇員提供有效的培訓計劃，防止人才流失。
③關心人才。你需要讓人才得知你關心他們。如果你未能使他們感覺到這一點，便會影響他們的自信心和毀掉他們的創造性。
用人才激勵人才
日本三澤之家公司用人有一絕招。該公司經過長期考察，發現許多企業基本上由以下三種人組成：一是不可缺少的幹才，約占20％；二是以公司為家辛勤工作的人才，約60％；三是終日東遊西蕩，拖企業後腿的蠢才或廢才，約占20％。如何使第三種人減少，使第一、第二種人增加呢？三澤之家公司老板兼總經理三澤千代治的辦法是采用“鯰魚效應”。
什麼是“鯰魚效應”呢？原來，挪威人捕撈沙丁魚後，總是將魚放人魚槽運回碼頭。抵港時，如果魚仍然活著，賣價要比死魚高出許多，因此漁民們千方百計讓魚活著返港。但除了一艘漁船總能帶著活魚返港外，其他各艘漁船的種種努力均告失敗。而帶活魚返港的這艘船的船長從不公開自己成功的秘密，更不讓人參觀他的漁槽。直到他死後，漁民打開魚槽，才看到裏麵隻不過是多了一條鯰魚而已。
為什麼放進一條鯰魚，就能使其他魚都活著呢？原來，鯰魚放進魚槽後，由於環境陌生，自然會四處遊動，到處挑起摩擦。而大量的沙丁魚發現多了一個“異己分子”，自然也會緊張起來，加速遊動。這樣一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。對此，三澤千代治解釋說：“其實用人也是同樣的道理。一個公司，如果人員長期固定，就會缺乏新鮮感和活力，容易產生惰性。因此，有必要找些外來的‘鯰魚’加入公司，製造一種緊張氣氛，這樣，企業自然而然就生機勃勃了。”
三澤公司根據“鯰魚效應”原理，重點從外部聘用一些精明能幹、思維敏捷的25歲至35歲的生力軍。這些“鯰魚”對原有人員就會起到促進作用。為了充分發揮這種促進效應，公司甚至著意聘請常務董事一級的“大鯰魚”，讓全公司上下的“沙丁魚”都有“觸電”的感覺，這樣就保證了整個公司常年生機勃勃。
用事業和前途激勵人才
法國醫學家卡雷爾在美國榮獲諾貝爾獎之後，回到故鄉歐洲講學。故鄉的人們深情地挽留他，法國裏昂大學還專門為他興建一座研究所。卡雷爾被濃濃的人情包圍著，不願意離開故鄉。這時，他收到美國同事坦傑的一份電報，上麵隻有一行字：“幾顆在玻璃瓶裏活躍跳動的心髒正等候你的歸來。”收到電報後，卡雷爾立刻改變主意，第二天就搭機赴美。一句話何以會有這麼大的魔力？原來，坦傑博士所說的“心髒”是指卡雷爾為試驗心髒移植，特別用營養液培養在瓶子裏的試驗品。為了請回卡雷爾，坦傑博士選擇了卡雷爾最為關心的事，用來撥動他赴美的心弦，這雖然是科學界的一則小故事，卻很耐人尋味，是領導者運用事業和前途說服人才的最好例證。
還有一則故事，發生在楚漢相爭之時，當時劉邦、項羽各自為王，劉邦的國都定在陝西，而其手下的兵將多為江蘇、安徽一帶的人，由於他暫時沒有興兵討伐項羽的計劃，大家都覺得心灰意冷。有一天，他忽然聽說丞相蕭何也不辭而別了，心裏非常擔心，因為蕭何是他的得力助手。過了兩天，蕭何自己又回來了，告訴劉邦他是追大將韓信去了，劉邦說逃亡的將士數以於計，韓信有什麼了不起的，值得相國親自去追。蕭何說：“諸將易得，至如信者，國土無雙，王必欲長王漢中，無所事信；必欲爭天下，非信無可當計事者。”劉邦將信將疑，蕭何又力求任韓信為大將軍，劉邦讓人去叫韓信來聽封，蕭何急忙說：“王素怠慢無禮；今拜大將軍，如呼小兒，此乃信所以去也。王欲拜之，擇良日，齋戒，設壇場，具禮，乃可耳。”後來韓信果真施展才能，替劉邦打下了漢朝江山。
這是領導者以事業和前途激勵人才的成功例子。
激發人才潛質，創造更高績效
作為整天思考著如何激勵人才的領導，如果你真正站在人才的角度去了解人才的想法和需要，也許你會發覺：一份看似粗糙的質量報告，可能是人才想拋開過去八股文般的陳舊格式，希望在內容形式上有所創新；對某項工作沒有熱情或許是由於人才認為自身潛力沒有得到發揮或對該項工作是否符合公司的長遠發展存在保留意見……
人才是形成企業高績效的DNA，對於領導者而言，更重要的工作不是擁有大量的“DNA”，而是如何去激發“DNA”的活性來共同創造公司的高績效。“以人為本”就是順應人性的特點，滿足人的需要，激發這些能產生巨大能量的“DNA”的潛能以創造出更高更大的績效。很多領導人往往隻關注公司效益和客戶滿意度，較少關注人才的滿意度；甚至有的企業領導隻想馬兒跑，卻不想給馬兒吃草，忽略了公司所供給的產品、服務產生的價值是通過人才提供服務的過程來體現的。而公司的人才是否能用愉悅的工作態度對待客戶，卻與其對公司各項指標的滿意程度息息相關。
有研究顯示，Es（人才滿意度）每提高5％，會連帶提升1．3％的cs（顧客滿意度），同時也使企業效益提高0．5％。從這個角度來說，領導者隻有做好了人才的事，才能做好客戶的事。一個領導人，有一點特質是絕對不能缺少的，就是要對人感興趣。作為駕馭一個團隊的領導，必須對團隊的每個人感興趣。成員各有優缺點、偏好、盲區和痛處。領導者的工作就是俯下身去關心每一個下屬的日常生活，了解不同的個體差異和發展需要，有針對性地實施差別激勵，以更好地鼓舞下屬為更大的目標努力，才能實現對人才的深層次的影響。
一言以蔽之，不站在人才的角度看企業發展、自己的工作得失，“以人為本”就成了一句空話，就不可能充分激發人才的潛質，企業的高績效就會化成泡影。
站在人才的角度去思考
站在人才的角度想問題，認知理念容易，實踐起來卻很難。畢竟，領導所處的角度明顯有別於人才，領導者與人才的利益和目標很多情況下是難以達成一致的；況且，不同領導者的個人素養、領導特質和領導風格也不盡相同。那麼，領導如何才能夠站在人才的角度去思考呢？
首先，領導者要培養領導藝術。所謂領導藝術，是指領導者運用領導學知識和各種領導方法，解決客觀實際問題的技能，它綜合體現了領導者的個人素質。領導者要加強自身的修養，提高對“以人為本”理念的認識水準，保持一份禮賢下士的心態，把人才當成企業的“客戶”，學習取悅人才的哲學。隻有這樣，遇到問題，領導者才能有從人才角度出發的心理預期。