其次，縮短與人才之間的距離。管理學上的“金魚缸法則”要求領導者增加自己工作的透明度，縮短領導者與下屬的空間距離，最終達到與人才融為一體。領導從內心培養對人才的感情，拉近與人才的距離，尊重人才的意見和要求，與人才結成親密的夥伴關係，以及時把握人才對變化的外部環境所表現出的行為細節和心理感受，了解人才對公司發展戰略的想法、對自身發展的要求。這是領導者能站在人才角度思考的主觀動力。
再次，建立企業內部高效溝通機製和人才參與的文化氛圍。領導者應該致力於在公司內部營造起溝通與協商的慣例和環境。定期邀請人才參與公司戰略計劃的討論，確定每個人才在公司發展戰略的地位與任務分工；把每一位人才都當作公司發展戰略不可或缺的一個分子，吸引人才對於公司戰略的關注，把企業目標、戰略、經營理念融入每一個人才的頭腦並成為共識，讓人才不當頭兒也有奔頭兒。這樣既在一定程度上滿足人才的自我實現欲望，更重要的是提升了人才考慮事情和處理問題的高度，從相對的高度拉近領導者與人才的“視覺高差”。這無疑是解決領導者難以站在人才角度看問題的根本對策。
最後，把工作關注的焦點更多地放在人才身上。成功的領導者往往扮演引爆人才潛力、協助人才釋放能量的角色。這就必須把自己工作的焦點放在“人”身上，設身處地地了解部屬的期望、誌向、看法和價值觀，領導者才能保持與人才處於相同的角度，才能獲得對方的支持，才能使人才發揮全力。
給人才“獎出路”
在一次企業管理講座上，一位成功的民營企業家被問及一個敏感的話題：在激烈的人才競爭中，你們公司是依靠何種方式和機製吸引和留住人才，而保持目前良好的發展態勢？民營企業家沒有絲毫的回避之意，異常鎮定和自信地脫口而出：給人才“獎出路”！
看著大家滿臉的困惑和不解，他侃侃而談地說起他們的具體做法。所謂“獎出路”，就是把那些有上進心、肯吃苦、愛動腦筋又勤奮好學的人才，由企業出資送他們脫產進修。這樣既激發了人才學習、鑽研業務的熱情和積極性，又培養了他們積極向上、奮發圖強的進取精神，增強和提高了人才的理論知識水平和技能素質，同時也為企業培養了各種急需的人才，可謂一舉多得！再退一步講，讓大家多學點本領，即使公司垮了，也可以用所學的知識和技能謀生……迎接他的是一長串經久不息的掌聲。
全球著名人力資源谘詢機構翰威特公司目前對1007家在亞洲設立業務的公司進行了調查，結果發現，在反饋的跨國企業中，有57％的公司表示留住人才的問題令他們關切，這個比例在調查所及國家中排在第一。
留住人才不隻是錢的問題。不久前，由《亞洲華爾街日報》和翰威特聯合進行的“亞洲地區最佳雇主”的調查結果顯示，中國上海的雇員一直將培訓和職業發展列為雇主應該提供的兩種最重要的東西，其熱衷程度甚至超過了對薪水和福利的渴求。中國雇員對企業有著很高的期望值。另一家知名人力資源公司光輝國際有限公司上海辦公室的負責人海倫說：“他們希望自己的職場事業有所發展，更希望能被提升。如果他們看不到近期的前景，那他們就會掉頭離開，另找前途。”總部設在上海的藥品分銷商ProFex的首席執行官Philip告誡說，不要為了留住人才而展開薪水戰。如果某人開始考慮其他機會，那他就不會再全身心地投入，或者已經沒有投入工作的感覺了。如果公司以更高薪水來挽留，那個人通常也會在6個月內離開。
幫助人才製訂職業計劃
仍記得你剛加人一家公司，認準發展之路便開始努力的時候嗎？然而，稀裏糊塗的晉升和部門調動已使你迷失了方向。因此，人才需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經理，明年是研究主任，5年後呢？誰知道。
人才更願意為那些能給他們以指導的公司賣命。留住人才的上策是，盡力在公司裏扶植他們。
領導應常在人才業績評估和日常談話中問人才，他們心中有什麼職業發展目標，然後就幫他們製訂計劃以達到目的。比如，黛布拉常與一名銷售經理庫爾特談話，發現她想成為公司2000名銷售員的培訓員，而不想做一位生產線主管。“於是，我開始觀察她在聚會中的表現，發現她的言談舉止是個十足的老師樣。”他說，“這才是她至愛的職業。所以，我們將她調到培訓部。現在，她負責全部銷售培訓，工作十分出色。”
企業為人才提供的培訓，特別是國外培訓向來是眾人眼饞的“美差”。通用汽車去年幾乎將其中國總部的1／4雇員送到國外培訓，並將其在華4家合資公司的很多技術人員送出去培訓。“出差旅行是一個很重要的吸引因素”，通用中國的人力資源主管Yap說。一些通用的職員說，海外工作和旅行是他們工作中最重要的兩項待遇。很多上海本地企業也利用外資企業雇員的這種感覺，以進入高層領導職位的條件吸引外資企業的中高層管理人員。Yap承認，通用汽車也成了目標。他說，留住人才最有效的說辭就是，你是想當一艘小船的船長，還是一艘遠洋巨輪的大副。
要舍得為人才的發展投資
美國FEDEX（聯邦快遞）的人才似乎要幸運許多。創始人弗雷德·史密斯在創業之初就把企業精神概括為“人才至上”，所以，很多人完成了在同一個公司，從普通的職員向高級經理的蛻變。每一個人才每年都可以沒有附加條件地獲得高達2500美元的獎學金，其用途由人才自行選擇進修和工作相關的課程。在FEDEX已工作3年的方先生，今年剛用獎學金念完了MBA。他坦言，之所以很安心，就是喜歡這個獎學金製度，“很少會有老板願意出大錢為人才的培訓埋單，這實在很冒風險，說不定就會給他人做嫁衣。既然這樣，人才會心存感激、努力工作的。即便今後換了工作，也不會忘記前老板的好。”
對如此冒風險的“人性化”政策，FEDEX中國及太平洋地區副總裁陳嘉良用自己在FEDEX近20年的親身經曆表示，“人才一服務一利潤”的核心理念能讓人才感受到，公司對他們是多麼關心，以心換心，人才就會從內心感到應該把自己的工作做好做出色。公司把人才看作家庭成員，人才把公司看成自己的家，雙方都會希望家業興旺。但他也表示，“雖然人才非常珍視受訓機會，但如果人才有更好的發展機會而選擇離開，我們也會尊重他們的選擇。”
用“個人發展”留住人才為我們展示了一種全新的人才觀、用人觀和管理藝術——更加注重人的主觀能動性的調動和引導。相對於其他企業為吸引、激勵和留住優秀人才而采取的名目繁多的嘉獎方式和手段，幫助人才“個人發展”，無疑顯得棋高一著，它更容易使職工產生一種歸屬感和信任感，成為最具誘惑力和“殺傷力”的秘密武器：麵對就業前景和市場的激烈競爭，幾乎沒有人不為能得到繼續深造的機會，並掌握一門真正的謀生技藝而心甘情願地兢兢業業、踏踏實實地工作和學習。
包容與信任是最好的激勵
如何挖掘人才的潛力，最大限度地發揮其積極性與主觀能動性，這是每個管理者苦苦思索與追求的。在實行這一目標時，人們談得最多的話題，就是激勵手段。在實施激勵的過程中，人們采取較為普遍的方式與手段是根據績效，給人才以相應的獎金、高工資、晉升、培訓深造、福利等，以此來喚起人們的工作熱情和創新精神。的確，高工資、高獎金、晉升機會、培訓、優厚的福利，對於有足夠經濟實力、並且能有效操作這一機製的機構與企業來說，是一副有效激發人才奮發向上的興奮劑。但如果在企業發展的初期或一些不具備經濟實力的單位，又如何進行激勵呢？還有在執行高工資、高獎金、晉升、培訓、福利機製過程中，因操作不當，導致分配不均、相互攀比，所引起的消極怠工等副作用時，又如何評價這些手段和處理這些關係呢？高工資、高獎金、晉升機會、培訓、優厚的福利是激勵的惟一手段嗎？是否還有別的激勵途徑與手段更完美呢？有，那就是包容與信任！其實，最簡單、最持久、最“廉價”、最深刻的激勵就來自於包容與信任。
激勵的目的是追求利潤的最大化和建立一個具有凝聚力的團隊吸引並留下優秀的人才。但作為包容與信任這麼一個並不深刻的激勵手段，為什麼往往被人們所忽視呢？這種現象很大程度上是人們對人性的曲解，美其名日人是貪婪的、自私的。因此，更多的人往往不願往更深處去開采、去挖掘。隻有靠物質與利益的誘惑來獲取彼此利益的平衡與共享。其實，高工資、高獎金、晉升機會、培訓、優厚的福利等手法隻能滿足人性最初期、最原始的本性。能喚起人最光輝、最有價值、最寶貴的忠誠與創新能力的還是包容與信任，這是最好的激勵。
人的激勵機製粗淺的可分為三個層次：物質激勵、榮譽激勵、個人價值激勵。
物質激勵，也就是較為直觀的工資、獎金、福利，它講究的是價值的對等。低級動物都是如此，馬戲團的老虎成功表演一個節目，當場就能得到指揮者一塊鮮肉作美食，其他動物隻能看著咽口水。馬戲演員靠這種小施舍來取得動物的配合，也就是激勵。還有小鳥（或小雞）擇字。當小鳥把“算命先生”選擇好的反扣在一疊牌中的相應字版準確地啄出來時，同樣有一粒米的獎賞，不然，這些動物就不幹或幹得不痛快。這個道理非常簡單。
榮譽的激勵包括授予稱號、發證書、獎狀等。這當然是激發人、鼓舞人的重要組成部分。但這畢竟是一種被動的你先付出，然後才能承認，而且比例受到限製，太多太濫不行，亂點鴛鴦譜更不行。客觀的講，榜樣的力量並非是“無窮”的。至於有多少人的付出是因為衝著稱號、發證書、獎狀的誘惑而進行的，暫不加評論。因此，榮譽的激勵最理想的是用在宏觀輿論的導向與宣傳上，最見效的還是孩提時代的諸如戴上一朵大紅花、發一張獎狀較為管用，而在組織或企業就大打折扣了。
個人價值的激勵則是人的最高追求，也是最成熟的境界。這種激勵就是信任。信任，通俗的講，就是是否把人當人看。包容即是體諒、理解和喚醒人內心良知的工具及過程。宋代民族英雄嶽飛對多次與己為敵並設法殺害自己的王佐的包容，最後喚起王佐的良知，以致王佐砍斷臂膀、施苦肉計、深入虎穴這個流傳千古的美談，就是最好的例證。
人，最重要的不是他是什麼，而是你把他當作什麼。你給他信任多少，他就會給你回報多少。關鍵是你對他的導向。你的溝通、你的行為、你的認識、你的習慣而形成你固有的用人文化。一個對他人總不放心的人，最終是孤獨、孤立而失望的。
有一副諷刺調侃人事製度的對聯是這樣寫的：“說你行，你就行，不行也行；說不行，就不行，行也不行”，如果把它看成一副哲理性的對聯又何嚐不是呢？“說你行，你就行”，這就給了你信任，有了信任，你自然也就有了信心。工作過程中，即使有了錯誤，也會理解，失敗是成功之母嘛。“說不行，就不行”，這就人為地給人下了一個定論，把人給封殺了。現實生活中這種成就人與遏製人的例子比比皆是。其實人的潛力，不要說別人難以知道，就連自己也是不清楚的。誰也不能給誰下一個絕對的好與壞、能與不能的定論。當然，信任不是孤立的。信任必須與包容形影相隨。否則，信任就缺乏根基。人非聖賢，孰能無過？一有過失，就倍加防範，就悲觀的認為這是人的本質，這是不公正的。用積極的心態麵對人的弱點，那豈不是對人最好、最高的獎賞與鼓勵？世界上還有什麼比被人理解、得到人的寬容和尊重，更能喚起人的熱情，喚起人的自尊，更加讓人難忘呢？
給人以信任需要智慧，給人以信任需要膽略，給人以信任需要胸懷，給人以信任需要勇氣，給人以信任更需要執著。當你發現你的職員或下屬犯了諸如吃回扣的錯誤（在不違反法律的前提下），你是私下找他，語重心長地問：你家裏有什麼困難嗎？隻怪我關心不夠，唉，人嘛，總是會……但……希望……好嗎？之後，還為其保密，以維護其尊嚴。還是通知有關部門進行調查，找到事實依據，進行開除，以取得殺一儆百的效果好呢？事實上，采用後者方式的較為多見。不過，采用前者方式的，還需要耐心，也不排除這個人還有第二次、第三次重複他的不良行為。如果第二、三次，你采取的仍然是第一次的處理方法，你將有可能獲得一名能為你出生入死、忠心耿耿的良將。
當然，給人以信任，不是無原則的不管，信任不是放任，有問題不能視而不見，以及盲目的理解與認可。這也就是目前最時髦的講法，授權不等於放權，放權不等於棄權，對問題必須敏銳地去發現、去防範、而且要去尋找問題，再把問題處理在萌芽階段。千萬別被人看成是好欺騙、好糊弄的“慈善組織”。這不是包容，是縱容、是無能，也是滋生腐敗與個人邪念的溫床。看什麼都是問題，好像什麼人都值得懷疑，不行；看不到問題，什麼都隨他去，更不行。要敢於看到問題，並準確判斷其本質，然後，不要大驚小怪，恰到好處的予以扭轉和修正，多一些理解，再多一些理解，才能取得好的效果。
信任他人，不僅能有效的激勵人，更重要的是能塑造人，在人與人之間相互信任的氛圍中，彼此無憂無慮，無牽無掛，思維空前的放鬆與活躍，盡情發揮自己的聰明才智，在這樣的境界裏，人性的本能驅使自己要維護這方相互信任的淨土，當每一個不光明的念頭出現時，都會讓人覺得格格不入、自慚形穢。這種境界是物質激勵無法達到的。要承認，物質收入是重要的，但不是最重要的。
馬斯洛關於人的需求層次理論中，人有被尊重的需求與自我價值實現的需求。什麼叫尊重？被人肯定，被人信任，受人愛戴；什麼是自我價值的實現，難道僅是高額的工資？金錢是可量化的財富，受人愛戴是無法用錢購買的，也是無價的。物質能換取人的工作幹勁，但換不到人的忠心與真誠。
用適當的壓力激勵人才
工作會使我們疲倦，競賽性運動卻讓我們樂此不疲。
這裏有一個秘訣：我們可以將一件艱巨的任務變成遊戲一一而不是工作。你所要用的方法就是競賽。你認為哪些工作不能以競賽方式來做呢？讓我們告訴你，任何工作都能以競賽方式完成。
首先我們要告訴你，競賽的秘訣就是要留下人類生活中每件事的記錄。記錄並不能在日常生活中創造，而是要在像奧運會這類的真正競賽中。
有一段時期，一些教育學家認為競爭壓力太大，不適合用在學習上，因此作了一項轉變：學生的成績不再以分數計算，而是以及格或不及格來計算。教育學家認為這樣一來可以改善教室裏的行為，以及讓學生能安心認真地學習，免得學生作“浪費時間”的競爭。
結果呢？正好和預期的相反；不但學生在教室裏學得少，而且成就測驗證實，他們在課外的學習做得更少。
科學家告訴我們，壓力可以造成兩種類型的緊張。一種是不良的緊張，它讓人承受不起，引起行為失誤；另一種是良好的緊張，可以提高行為的效率。
弄清了這三項策略，就能在不同的情況下發揮你的用人智慧，發揮領導者的潛能。