還是這一部電視劇，又講述了類似的一個故事：客房登記員梅甘和侍者戴夫，由於工作繁忙，新婚不久卻無法度蜜月，便私自在飯店的總統套房幽會。這是嚴重違反飯店規定的行為，應受到嚴厲的處分。但卡博琳夫人原諒了他們，反而謊稱自己要外出旅遊幾天，將自己房間的鑰匙交給了他們，請這對新婚夫婦能夠在工作之餘享受新婚的甜蜜。
這位管理者無疑是相當聰明的，正是她這種處事方法，牢牢掌控了員工的感情，使他們對領導者感激不盡，從而在工作上盡力報答善解人意的卡博琳夫人。
實際上，部屬對領導者的印象大多來自日常頻繁的細節。所以領導者要多與部屬接觸，注意自己的言行舉止，借用一些時機和場合，用自己的熱誠去關心部屬、影響部屬、感化部屬，使部屬真切地感受到領導者溫暖的心，從而更加熱愛工作。
要明確褒獎與奉承的界限
沒有人會因褒獎而憤怒的。被褒獎當然比被指責來得愉快，即使是常板著麵孔的人，當他被褒獎時，臉上的肌肉也會放鬆的。
當然，必須有值得褒獎之處，才能褒獎，無緣無故地褒獎，就可能是在奉承、巴結了。
對鄰居和企業無關的人奉承，或許無傷大雅。但若以一企業領導者的身份對部屬奉承，是會使其人格大受損傷的。
如有值得褒獎的事實，率直地稱讚是有必要的。領導者將自己心中所想的說了出來，不管是領導者本身或是被褒獎的部屬，心中都會感到無限喜悅的！
內心的喜悅應適當地加以表現出來。但若褒獎過度而成為奉承，就不適當了。
不過，褒獎與奉承之間的差距是很難區別的。
部屬認為自己的工作非常優異時，領導者就必須以“好好幹吧”的口氣勉勵他。部屬在感激之餘，將會更加努力地工作。不過，要是部屬沒有值得稱讚之處，而領導者胡亂地加以奉承的話，那就會降低自己的身價。
s公司照例在公司成立的紀念日時表揚資深員工，對象是連續工作達十年以上者，有一年，當M先生在接受表揚時，卻出了問題。M先生確實是在公司工作了十年以上，可是他經常遲到、早退的工作態度卻是令人看不慣的，因此大家議論紛紛，到底是誰將這種“懶鬼”表揚上去的？
上述之例足以說明，事實與表揚之間常有出入。同時也告訴我們：隨意褒獎，是會引起很嚴重的後果的。
領導者應該了解，褒獎部屬並不比指責來得容易。領導者必須持著誠意，將私心除去，如此才能處事公正。
褒獎的方式要依對象而異
在以往的社會裏，是不會輕易褒獎人的。即使有必須褒獎的事實，也不會將它說出來，而將其放在心裏，因此，年輕人往往不了解領導者的想法。
近來，愛情的表達方式，雖也日趨於直截了當，但是對一般年紀較大的人來說，還是覺得難為情的。
企業也由於時代的不同，而有不同的表現方法。領導者所使用的方法，如果太過於劃一，也是不能發揮效用的。
例如，部屬做了值得獎賞的事，若對方是年輕人，獎賞的語氣多少應稍有誇張的意味，握手是必要的。相反地，若對方是年事較高者，以“好好幹”一句話，就已充分地表示了獎賞的意思。再者，年輕人除了褒獎的言詞外，總是期待有獎金、獎品，若能大量地提供，會有更好的結果。在拿到獎品後，馬上拆開，發出了“真是謝謝”、“這是什麼東西呀”等率直的表現。相反地，年事較高者對於一句讚賞的話就很感激了！
姑且不論上述兩種作風孰好孰壞，領導者要褒獎部屬時，都必須因人而采取不同的方法。但在同一團體內，並不是每種方法都行得通的。不過，至少領導者得了解他們的心理狀態。
以上說的都是褒獎的技巧，這是不容忽視的。在褒獎部屬時，領導者左顧右盼、邊看書籍邊說話，即使褒獎了員工，也無法使員工感激，反而會招來反感。
褒獎多少也需要點演技，不過對部屬不能造成侮辱，不然會得到反效果的。像最近歌手們流行邊唱邊跳的歌唱方法，這都是為了引起特殊效果，此種方法在企業上有時也是必要的。
采用必要的間接褒獎法
部屬有值得褒獎的行為時，必須給予適當的稱讚。若已對自己的行為沒什麼記憶，卻受到褒獎，是不會有什麼效用的。因此在直接獎賞外，必須還要有間接性的方法。
這方法就是當他本人不在場時，對其他人員說：“他最近出勤率非常好”、“他的工作沒發生任何錯誤”等等，間接的褒獎會有意料之外的效果，同時也能使他本人感到振奮。
這種方法通常都能收到良好的效用。同時，領導者對某一部屬的稱讚，可能會引起其他同仁的共鳴，這在團隊精神上是很有用的。
間接的褒獎方法也有需要注意的地方，就是領導者絕對不能在背後說部屬的壞話，這點很重要。如果需要糾正，最好當麵指責他。在其他同仁麵前也不能表示對某人的不滿，萬一事情傳到當事人的耳裏，就會造成在領導者之間的磨擦。
常有職員在酒席上，說出對上司不滿的話語，但是等他酒醒後卻是一個忠實的部屬。領導者聽到部屬的怨言，也常是在這種場合。每個人均對自己可能會遭到背地批評感到不安，彼此信賴關係也就因此而遭到破壞。
間接褒獎法是一種很好的方法，應該活用它。可是背地裏說部屬的壞話是會破壞間接褒獎方法所得來的效果。
領導者並不是聖人，有時也會將平時對部屬的不滿一一說出。所以，領導者必須靠身心的修養，才能夠不壞事。
唐代文學家陳子昂說：必要的讚揚和獎勵不給予，雖有賢才也不會效命。古人“誠信”兩字取天下，就是講求“情義利”對部屬，隻要有利，特別是市場經濟的今天“利”對於每個人來講都是非常重要。
合理正確地獎懲人才
任何一個辦得好的企業，它的管理人員所以能盡到管理責任，主要是因為它對管理人員能及時地和公正地進行評價，同時，又用此評價作為依據，對他們作出恰當的獎勵或懲處。凡是這樣做的公司，它的各級管理人員就能盡到自己的管理責任，並能保持旺盛的工作熱情，有上進心。很自然地在工作中展開競賽。久而久之，在該公司中就會形成一種良好的工作作風和傳統習慣：以上進為榮，以消極平庸為辱。這種優良傳統的形成，是企業的精神財富，是無價之寶，是財運亨通、年年賺錢的基礎。
但是，要對管理人員的工作做出正確的評價，必須有一整套的評價製度和方法。在美國和歐美各大公司中，往往要聘請心理學專家來主管對各個人的評價工作。
對一個管理人員的評價，必須是全麵的和係統的。評價一個人的工作成績，切忌片麵性和主觀性。因此，不要草率地根據一兩件事，就對某個管理人員的品質、責任心和工作能力作出判斷。對一個人作出正確的判斷需要經過較長時間的觀察、檢驗和比較。
在進行評價的時候，要聽其言，觀其行。要把他作出的工作成績作為衡量的主要標準。在一家公司裏，首先要看他的工作是否推動了公司的發展，是否有助於公司完成它的目標。公司要特別防備那些隻會說而不會做的人，要獎勵那些埋頭苦幹和認真負責的人。
在有些公司裏，有些人隻會阿臾奉承，無實際的工作能力。這種人，為了使公司重用自己，有時不惜吹牛說謊，誹謗別的優秀管理人員。公司應該防範他們升任高職，因為提升了這些人，就等於懲罰了那些真正一心為公司工作、認真負責的人。那些隻會花言巧語，又無實際能力的人，往往喜歡說謊和誹謗別人。因為他們自己既無實際工作能力，又想要獲取要職，惟一的出路就隻有說謊或誹謗別人。公司若縱容這些人，就等於用一堆垃圾堵塞了公司進一步發展的通道。因為讓這種人擔任管理職務，他屬下或與之平行的人，就不能發揮作用，甚至會因此而埋沒人才。
經常看到有些公司，由於用人不當，把那些隻會說，而不會做的人提拔到重要的管理職務上，造成公司內真正能幹的人不安心工作，甚至紛紛要求離職。最後，使公司裏自上而下形成一種說空話的作風，各級管理人員和工作人員也失去了工作的主動性、創造性和積極性。長此以往，等於抽掉了公司的靈魂和活力，最終導致公司虧損甚至破產。
米契爾·拉伯福是美國一位有名的管理專家，他是一位從車間裏成長起來的管理者。在長期的管理實踐中，他悟出了這樣一個道理，許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的人才考核體係、獎罰製度出了毛病。拉伯福說，他所辛辛苦苦發現得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情。對今天的組織體係而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。”
中國古人早就發現：上有所好，下必甚之。“楚王好細腰，國中多餓死。”作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統、經理，你獎勵什麼，懲罰什麼，無疑就是向世人昭示你的價值標準；你的下屬、人才，或者認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價值標準，脫離你的企業、組織而去；或者就是陽奉陰違，投機取巧。
作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，並通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來，應該是管理中的頭等大事。
拉伯福說，他在管理實踐中有兩大發現：1．你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人和動物會做對他（它）們最有利的事。2．在嚐試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到A，卻不經意地獎勵B，而且還在困惑為什麼會得到B。
也就是說：一是你要求人們做出什麼行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵更來得有效；二是人們往往犯這樣的錯誤：希望、要求得到A，卻往往得到了B，原因是他自己往往不經意地獎勵了B。