第八章
這樣才能留住人才
“雷尼爾效應”的啟示
對大多數企業主管來說，最困擾他們的不是如何與競爭對手搶奪市場，而是如何找到、訓練和留住優秀的人才，對高技術企業尤其如此。
國內某報曾經刊登過一篇拿著10萬年薪的人才寫給企業老總的一封辭職信：信中所述的辭職原因如下：
1．作為老總，應該關注大事，有些瑣碎之事，你不該過問。
2．矯枉過正，正常辦公支出卡得太死。
3．沒有公平。遲到扣錢，加班卻沒錢；有的人給上保險，有的人則沒有。
4．說話不算數，承諾的獎勵不兌現。
5．管理公司全憑一個人說了算，家族式管理。
6．工作瑣碎，效率不高，沒有完成工作的滿足感和成就感。
7．公司像個小作坊，當一天和尚撞一天鍾，沒有安全感，大家在一起有“混”的感覺。
8．公司給我的發展空間有限，既然你不給我機會，我也不給你機會。
一項對數萬普通人才的調查也顯示，有三分之二的流動人員不是因為工資待遇而走的。此現象說明，要想留住人才，金錢是重要的因素，但卻不是惟一的因素。
第二個選擇：提供舒適的工作環境。受財力和環境的影響，網站雖不能像某些外企那樣，為人才提供休息、娛樂、工間餐的空間和條件，舒適還算勉強能達到，起碼風吹不著雨淋不到；工作環境不寬敞，但可以戴著耳機幹活。但沒聽說過，一個人僅僅隻是為圖有個舒適的工作環境而留在企業的。
第三個選擇：提供具有挑戰性的工作。媒體網站至今沒有現成的營利模式可循。這工作的挑戰性有點過頭了，一過頭就有可能走向反麵，嚇得沒人敢做。這樣看來，挑戰也應有個限度。話說回來，有人喜歡挑戰性的工作，也有人視挑戰為畏途，不適用於大多數人的選擇也算不得最佳。
第四，提供自由工作的便利。這要看什麼性質的工作。社會還沒有進步到大多數人才可以在家裏辦公的程度。尤其是團隊型的企業，需要人才有很強的協作精神，不能像律師、教授、演員那樣，可以自己單幹。所以，這一條也不能算最佳。
企業吸引人才和留住人才，主要靠兩點，一是建立公平的有激勵性的薪酬製度，二是給人才提供發揮才能、實現自我價值的舞台。而實現這兩點的平台是一個適合企業及人才發展的企業文化。
激勵一般由三個部分組成：物質激勵（薪酬）；精神激勵（榮譽）和行為激勵（晉職）。人才是企業的第一顧客，企業要想留住人才，就必須滿足人才的需求。所謂高薪留人、事業發展留人、職業發展留人、公平機製留人、企業文化留人，說的都是這個道理。
據悉，由香港著名實業家李嘉誠先生統領的長江實業集團公司，在過去20年內，人員變動是所有香港大公司中最小的，高層管理人員的流失率更是低於1％。李嘉誠先生曾自我“揭秘”：“第一給他好的待遇，第二給他好的前途。”
企業為何如此重視留住人才？原因很簡單：招聘新人和培養新人的成本太高。一家企業的人力資源經理說：“流失一名重要人才或者重要職位上的人才，至少需投入兩個月的時間、4個月薪酬的代價才可能找到新的合適的人。此外，還要附加3—6個月的培訓時間，新人才才能適應工作，並真正開始發揮作用。這期間的工資及福利實際上也是公司的一種投入。”
有一個與留人相關的被譽為“雷尼爾效應”的小故事：
位於美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對。沒想到，學校很快便順從了教授們的意願，取消了修建體育館的計劃。原來，校方選定的體育館的位置正好在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，便會擋住教職工餐廳窗外美麗的湖光景致。
為什麼校方會如此尊重教授們的意見呢？原因是，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低20％左右。教授們之所以願意接受較低的工資，完全是出於留戀西雅圖的湖光山色。西雅圖位於太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一雷尼爾山峰。
教授們為了欣賞美好的景色而犧牲更高的收入機會，被人們戲稱為“雷尼爾效應”。這表明，華盛頓大學教授的工資，80％是以貨幣形式支付的，20％是由良好的自然環境補償的。如果因為修建體育館而破壞了這種景觀，就意味著工資降低了20％，教授們就會流向其他大學。那樣的話，華盛頓大學就不能以相對低的貨幣工資聘請到高水平的教授了。由此看來，美麗的景色也是一種報酬，在某種程度上起到了吸引和留住人才的作用。
這個故事，對資金有限但“風光無限”的企業來說，也具有很好的啟示作用。
這樣用人最好
留住能留住的人才，不是降低對企業留住人才的需要，而是求真務實的表現，同時也符合市場競爭和人才流動的要求。實踐證明，企業無論怎樣做都留不住的人才，還是讓他們痛痛快快地走了好。這樣做，既使走的人心情舒暢，又符合人才流動規律，也是對社會的奉獻。事實上，任何一個企業也不可能把單位內的所有人才全留住。大而言之，如果各企業真的把人才都留住了，那人才市場流動也就難以實現了。企業留不住的人才主要有三種情況：一是要幹大事業的人才，他要創立或領導比本企業還要好的單位；二是另謀高職稱、高待遇的人才；三是自認高明，而企業又無法重用的人才。對這些人才，企業應予放行，不應“硬卡”、“死卡”，不要壓抑人才。
當然，要留住能留住的人才，也並非易事。必須在尊重人才的價值上下工夫。一是用好人才。按照人才的才能和特長，安排適當的領導崗位、聘任技術職務，使人才有價值“認可感”、受“信任感”；二是給任務、壓擔子，讓人才攻關、解難題，使人才有“成就感”；三是表彰獎勵有重大貢獻的人才，使人才有“光榮感”；四是待遇從優，使人才有“幸福感”、“滿足感”。
企業必須時時惦記著人才
中化香港集團有限公司的董事長曾提出，企業留住人才的條件有六個：
一是企業有明確的發展戰略目標，讓每個人感到有希望、有方向、有動力；二是使職工在精神和人格方麵得到尊重；三是職工的勞動與貢獻能獲得合理的報酬與肯定；四是企業的骨幹人才享有股份，或實行“優秀人才集體持股和個人持股相結合，普通人才適當參股”的方式；五是企業經營者具有獨特的人格魅力，個人威信高，對人才有吸引力；六是企業內部應“嚴於立法、疏於執行”，即規章製度要嚴密，但執行時不搞“管、卡、壓”，要有一定的靈活性，法製與人治兩者兼顧，以德治企，以理服人。
海爾集團培訓部部長鄒習文在中國企業管理技術創新與持續發展研討會演講中，引用了集團總裁張瑞敏曾經說過的一段話：“要讓人才心裏有企業，企業就必須時時惦記著人才；要讓人才愛企業，企業首先要愛人才。”鄒先生認為：企業好比一條大河，每位人才都是這條大河的源頭；隻要有激發源頭的活力，企業的競爭和培訓機製才能有效運轉，才能增強企業的凝聚力。”
鄒先生提出，企業留住人才的根本途徑在於向人才提供廣闊的事業發展舞台，搭建競爭平台，促使優秀人才脫穎而出。海爾的人力資源開發理念是“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”。
具體而言，海爾集團堅持“賽馬不相馬”的原則，即向所有人才提供參賽機會，每個人都有權參與競爭。集團對每個人才提供三種職業生涯設計：管理人員、專業人員和工人。例如對管理人員，實行“上崗靠競爭，在位要受控，屆滿要輪換，末位要淘汰”的製度。而對所有人才海爾均實行“三工並存，動態轉換”的激勵製度，即在全員合同製基礎上將所有人才分為“優秀人才、合格人才、試用人才”三個等級，每月根據工作績效進行動態轉換，並與個人報酬掛鉤。這種“賽馬不相馬”的“三工”機製，做到了公平競爭，使優秀人才能及時被選拔到重要崗位上。
除事業留人外，對企業人才民主權利、精神權利、人格權利的尊重也是重要的留才措施之一。首先，落實每半年一次的職工代表大會製度和每月兩次的懇談會製度，讓人才了解廠情，充分發表意見，參與企業民主管理與監督，從根本上增強人才的主人翁意識和使命感、責任感；其次，建立人才思想動態管理體係和網絡，開設職工“電子論壇”，鼓勵大家在企業內部信息網上提意見提建議，拓寬溝通渠道，使人才心情舒暢地投入工作；其三，推行“上班滿負荷，下班減負荷”的排憂解難工程，幫助職工及時解決生活上的實際困難。企業對人才的關心，換得了人才對企業的“鐵心”，最終使“敬業報國，追求卓越”蔚然成風，形成了企業留住人才、培育人才、發展人才、提升人才的良好氛圍。
留住人才要做到“三真”
企業發展，本在人才，企業要想留住人才，進一步做強做大，必須著力做到真情招人、真誠用人、真摯待人。
真情招人，即在引進人才時要有真情實意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點企業門麵而故作姿態，招搖引賢；不要為粉飾企業外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情地吸納人才，實際上是對人才的變相扼殺。
真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會念經；也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠地使用人才，是對人才的最大傷害。
真摯待人，即在對待人才的態度上要重情厚誼。隻願君心似我心，定不負相思意，不可急功近利，對人要求過高；更不可求全責備，容不得人一點過失。放棄真摯地體諒人才，即是對人才的直接驅逐。
讓人才成為股東
IT人才作為知識型人才，與普通的人才相比，具有極其鮮明的個性特征，往往把事業看得很重，追求成就感，自主意識強，擁有獨立的價值觀，流動意願強，不願受製於人。當企業不能為人才的職業發展及個人成長提供良好的空間和待遇時，跳槽就會成為他們的首選，那麼，IT企業如何留住人才呢？
一、給人才提供足夠的用武之地和寬鬆的發展空間。信任人才，在工作中充分授權，發揮人才的自主性、創造性，使其在富有挑戰性的工作中感到滿足以及來自公司的信任，並為其成長發展提供良好的機會，是IT企業留住人才的重要方法。對高科技企業來講，人才是企業成功的動力源泉。隻有重視人才個人發展，並根據人才的興趣、愛好、特長和公司的需要，充分挖掘其潛能，為其提供舞台，讓其施展才華，實現自我價值，同時製定相應的培訓發展計劃，讓人才能夠清楚地看到自己在企業中的發展前途，這樣才能夠讓人才與企業結成長期合作、榮辱與共的夥伴關係，為企業盡心盡力。
二、建立行之有效的溝通渠道。企業與人才保持有效的溝通，不僅能夠迅速解決生產經營方麵的問題，還能充分體現企業對人才的尊重與重視。人才也可借此了解企業內部有關政策以及生產、經營、管理、業務、培訓、發展等狀況，參與企業的管理決策，使人才感受到自己是公司的一員，而不僅僅是依令行事的雇員。從而使人才認同企業的核心價值與發展理念，產生對企業的認同感和歸屬感。同時，開放的、雙向的溝通，還能夠增進管理者與人才之間的理解、尊重和感情的交流，讓人才產生一種“士為知己者死”的奮鬥精神，努力為企業多做貢獻。