三、製定合理的薪酬和期權政策。薪酬雖然不是IT人才追求的最大目標，但是薪金的多少也是其衡量自我價值的尺度之一。因此，製定合理的薪酬政策是吸引、激勵和保留人才的一種重要手段。薪酬製定的一個重要原則是要為人才提供一份在本地有競爭力的而不一定是領先的報酬，讓收入與業績掛鉤，激勵人才更好地工作。同時利用股票期權獎勵製度，讓人才和企業結成命運共同體。期權是吸引高科技人才的重要手段。如果人才永遠隻是一個打工仔，他往往更關心眼前收益；如果讓他成為股東，他就會著眼於公司的成長而盡忠職守，願意同甘共苦。
培養人才的歸屬感
當人才最終選擇留在一家公司時，高薪和升遷都不會是終極目標。因為隻要有能力，到哪裏都可以獨當一麵。因此，人才最終離去的基本原因是歸屬感。盡管思科是一家純粹的美國企業，但是對於全球的分公司來說，其人才卻感受不到與美國總部人才的任何差別待遇。
首先，對於海外當地機構，思科會有文化認同感，而不是都采取一刀切的作風。關遲表示：“我初到思科當主管時，在台灣地區用那種純美國的方式和一個人才談話，結果我的話沒講完他就哭了，這個人才沒做多久就辭職了。這件事給我留下很深的印象。”而現在，出身於台灣的關遲卻沒有絲毫台灣口音，用他的話來講，他現在講的是“廣東普通話”。思科對當地文化上的認同感，其實就是對當地雇員的認同。而這種認同，往往比物質方麵的獎勵更能深入人心。
其次，思科創造了平等、信任、開放的工作氛圍，通過開放、透明的網絡工具，思科給人才提供充分的信息。這種做法看似不妥，實則高明。無論對於企業或人才來說，彼此利益相通、榮辱與共。隱瞞沒有任何好處，真相到最後還是可能爆露出來。因此，與其隱瞞，還不如早些開誠布公，大家同心協力麵對困難，才是解決問題的方式。
思科這種對人才的信任與開放，建立在平等的基礎上。因為在思科看來，如果沒有平等，所謂的信任與開放不過是空中樓閣。在思科，平等的意識已深入人心。思科不設高級管理層專用車位，總裁錢伯斯也得自己到處找車位，他為了占車位，往往比其他人才更早來上班。所有人出差一律隻坐公務艙，連總裁錢伯斯也不例外。
讓人才分享公司的成功
留住人才，還得讓人才來分享公司的成功，讓人才有不斷進取的動力。思科（中國）的人力資源總監關遲曾自豪地提及：“去年下半年，思科公司曾在全球做過人才對公司整體感覺以及對主管滿意度的調查。中國公司的滿意度為75分以上”。那麼，實情是否如此？記者隨機對思科一名普通人才進行采訪，該人才表示自己將會考慮出國讀書，但令記者意外的是，他表示仍會回到思科工作，不像其他人，隻是把出國讀書作為另攀高枝的橋梁。在這個充滿了機遇和挑戰的年代，思科如何留住屬下這一幫聰明、活躍而不安分的人才，從而在短短18年中創造出曾經市值全球第一的公司？
盡管各個企業導致人才流失中，有綜合多方麵的因素，但是不可否認，薪酬在其中起著微妙的作用。對此，關遲認為，薪酬隻是保留因素，而非激勵因素，並明確表示：“思科的薪酬水準隻是在業界的前1／4。所以，它具有一定的競爭力，但並非思科最大的優勢。”
在設置薪酬時，思科會進行全麵市場調查，確定人才的底薪不是業界最高的，這樣，既不會造成企業運營成本過高，也不會因低於行業標準而影響人才的積極性。思科希望人才的收入能夠與其業績更多地掛鉤。思科的薪酬設置大約分為三部分。
銷售獎金（銷售人員）：以銷售獎金部分為例，思科每年都會製訂銷售計劃，各個部門或各個區域由上到下、由下到上製訂工作目標，在人才完成目標後，銷售獎金的發放則根據這三個方麵來執行：達成的銷售金額程度、客戶滿意度、服務性產品所得到的收
公司整體業績獎金（非銷售人員）：對於非銷售人員，獎金就是個人表現占一部分；客戶滿意程度占一部分；公司整體財務表現占一部分。
期權（全體人才）：思科實行全員持股，人才所擁有的股權占了40％，並且計入費用成本。原則上每一個人才進來以後，每一年都會給一次期權，每一年會有一個不同的分配原則。每人得到的期權多少，跟公司每年發放多少期權有很大關係。在思科，每個人都心照不宣：發財靠期權。豪宅、汽車對於擁有期權的思科人來說，並不是夢，隻要公司股價仍保持良好勢頭、節節高升的話。
不過，當整個IT業界都漸漸對期權的魅力失去興趣的時候，思科人才對它的認可度又有幾何？關遲的回答頗有深意：“這要看人才的個人心態如何。思科之所以保留期權製度，主要是在於調動人才的積極性，使人才可以隨公司的發展而得到個人價值的提升。”
從思科的薪酬設置中可以看出，其基本思想是讓人才分享公司的成功。思科還設有名為“CAP”的現金獎勵，金額從250～1000美元不等。一個具有傑出貢獻的思科人才，可以由提名來爭取獎勵。一旦確認，這個人才就可以及時拿到這筆現金獎勵。另外，每季度的部門最佳人才都會有國內旅遊的機會。
盡管思科的薪酬設置帶有很大激勵性，但關遲認為，思科主要不是以高薪或其他福利為手段來留住人才。他這樣表述：“人才這個月加了薪水，可能也就高興幾天。而幾天後，就想著薪水早就該加了，更久後也就認為是加薪是理所當然的事，根本不值得興奮。”
每個人都是潛在的經理
當人們超越了生存的底線後，最渴望的可能就是自我價值的實現與提升。當思科把他們的招聘對象僅限於前10％的時候，更大的職業發展空間就是思科人才追求的主要目標。那麼，思科如何創造這樣的環境？
在思科人力資源的管理理念中，從不將某個人才當重點培養。思科認為，“每個人都是潛在的經理”。由於公司雇用的人都是在其所處領域位於前10％的出色人才，更多時候，他們與其說是和同事競爭，不如說是與自己比賽。如果認為哪個人才優秀的話，就會派他到海外做短期培訓，或調到海外工作。是否真的“優秀”，就能很快試出來。在這種氛圍的影響下，每個人才都非常努力，因為隻要願意去做，思科會給你很多機會。
沿著這條管理思路，思科從不吝嗇提供給每位人才良好的業務培訓。據了解，不管是經濟景氣還是低迷，每名人才平均每年參加6個培訓班；2003財年第一季度，思科中國人才培訓經費超過100萬美元。思科的培訓總體上會分為管理培訓、互聯網學習、銷售培訓、常用技能培訓等，很多時候這種培訓都是在網上進行。在中國的培訓中，思科中國公司的一位副總裁現身說法，告訴人才在思科如何成功。人才在最初工作的90天內還要參加在亞太區的一次培訓，亞太區總裁則會親自講8年前他從一個銷售人員做到今天高級副總裁的經曆。
在思科，人才的成才之路都有章可循。思科允許人才調換崗位，但需要自己物色或培訓一個能夠勝任其目前職責的人選。人才可以在公司的部門之間頻繁轉換，直到找到最適合自己的崗位。
為什麼思科能給每個人才都提供這種公平機會？與眾多傳統的企業不一樣，思科是屬於精英型機構的典型例子。在思科，權力掌握在那些擁有最佳創意的人手中。因此，領導層會迅速認可出色的創意，並為迅速采用這些創意而提供資金和資源。在這種模式中，信息的傳輸範圍比專製型環境更為廣泛。一個機構精英可以通過迅速采用新的創意或技術而獲得嘉獎。思科也鼓勵人才向領導層發送電子郵件，提出新的創意或指出阻礙機構流程的問題。這種直接交流的方式可以加快公司獲得和采用新創意的速度，因為它可以減少被過濾的信息。而這種方式，是采用傳統層層彙報方式的企業所不能比擬的。
因此，對每個思科人來說，今天可能隻是“灰姑娘”，而明日就可以是“白雪公主”。
讓人才把公司當作他的家
家是溫馨的人生港灣和最後的歸宿，要想留住公司的精英人才，最好的辦法莫過於讓人才把企業當作自己的“家”，這樣一來，誰會輕易離開他的家呢？那麼怎樣才能使人才視公司為自己的家呢？
一、建立獨特的企業文化
“適宜工作的公司有很多，”谘詢專家包諾克（RayBaumruk）說，“但是最好的公司是別具一格的組織。就像在市場上的商標一樣，它傳達給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。”來自矽穀的谘詢專家喬治·貝利（GeorgeBailey）進一步補充說：“這些人並不像零件一樣被插入某一台機器。他們希望有機會在他們的位置上創新，希望在能夠完全由自己控製的環境中工作。”
為了提升士氣，批評和表揚都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣所常用的方法是表揚。在這些公司中，有一種慶祝的氛圍。參與這100家公司評定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）說。例如，大平原公司（Greatplains）每年舉行一次表彰會來表彰人才所取得的成就。讚許文化在西諾烏斯金融公司（SynovusFinancial）是如此盛行，以至於公司要將它耗費上億美元的辦公大樓的磚土鐫刻上所有人才的名字。當一個小組副總裁貝克爾·魯姆（BecbrRume）回憶起當年她教區的一位教友介紹她加入公司的時候仍然感慨萬千。當她進來的時候，其他副總裁們跑上前來和她握手，並說：“歡迎你來到家裏。”如果人才把公司當作他的家，誰會輕易離去呢？
二、培育人才對企業的認同
妨礙人才業績提高的一個因素是在一線人才中缺乏關於企業的真正的和有意義的信息。大多數的公司並未將信息共享放在一個優先地位。結果，許多一線人才對公司究竟取得什麼樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻等隻有一個籠統而模糊的概念。而隻有讓人才更多地了解企業的運營狀況、公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進他們對公司客戶需求的認識和了解才能有效地達到“雙贏”。
三、切實提高人才對工作的安全感
由於經濟的全球一體化和商業競爭的日趨激烈，有保障的工作已逐漸成為了陳年舊事，但這並不意味著人才就不需要工作安全感。工作安全感隻是意味著：如果人才正確地完成他的工作並幫助他所在的企業取得成功，那麼這個成功將有助於他保住自己的飯碗或提高他發現另一個工作機會的幾率，並且這還會反映到其薪酬的增長上。
例如，Aristokraft公司鼓勵主管提高他們的教導技能，因為這將有助於他們輔導人才取得更好的業績，從而提高全體人員的安全感。
Bayer公司的管理方則通過坦誠的溝通向人才解釋公司的策略並對人才的關心做出回應。即使管理方在麵對他們自身也不知道答案的某些問題時，他們也會直言相告：我不知道，但我會盡力去發現並告訴你。現在，主管每月都會得到關於績效測評指標的反饋報告並與人才共享這些信息。這種溝通提高了人才的工作安全感，因為他們知道管理方並不是在刻意隱瞞某些可能的壞消息。