一旦人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能發揮人們通常所想像的那樣大的激勵作用。當然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當的報酬。但是在現實生活中，將金錢作為主要工作動機的人沒有幾個。對大多數人而言，像尊嚴以及你所做的事情是值得的這樣的感覺更遠比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個公司不能說：“我們在一兩天的時間裏就可以培養出忠誠的人才。”或者說：“如果我們向他們支付更高的工資，他們將對我們忠誠。”要知道，忠誠是靠時間來培養的。
與人才建立良好關係
一位成功的企業家曾經提到：
“以情感人、以情留人是企業領導必須學會並掌握的方法。對人才要像對朋友一樣關心、關懷。也許很多時候不必大張旗鼓，隻需要一些技巧，就可以收到明顯的效果。”
“對人才出色的工作給予一封熱情的讚揚信；經常給予人才一點吸引人的、富有挑戰性的臨時任務，充分調動其積極性；對人才的努力拚搏給予肯定以及真誠的謝意；節日裏送上一份小禮物作為衷心的祝福；工作之餘組織一些有趣味的、可以放鬆身心的文體活動，這些都是留住人心的最佳方法。其實，錢並不是解決問題的最佳途徑，人與人之間的關係還是要用感情來維係的。忙碌時遞上一杯咖啡，解決生活上的一些小問題，也會讓人才心裏暖意融融。有了這些點點滴滴的情感投資，人才就會更加努力地工作，成為企業的中堅力量。”
人才與企業之間有著千絲萬縷的聯係，也許，今天的人才就是明天的合作夥伴。無論從哪個角度來說，都應該建立良好的關係。雖然有些人才要走是留不住的，但企業惟有不斷從自身尋找不足並加以完善才會吸引更多的人才加盟。
向人才作出讓步
近年來，世界各國的大公司都在完善企業自身的聘用機製，以求更多地吸引那些才華橫溢、雄心勃勃的人才。即使如此，仍有許多人才悄然而去。顯而易見，一家公司流失的人員越多，它必須重新物色的人才也就越多。今天，不論是那些新崛起的小公司，還是那些興旺發達的大公司，都發現吸引人才越來越難。因為，它們的競爭對手也紛紛推出相似的，甚至更加優惠的用人舉措。許多公司一邊不斷大規模招人，一邊卻聽任人才大量流失，持續不斷地招聘新人才常使企業疲於奔命，甚至導致企業效益的下滑。如今各類管理人才變得越來越挑剔，要求越來越高，而日益增多的獵頭公司也虎視眈眈，你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代價。留住人才顯然已成為至關重要的問題了。
德國奧恩公司忠誠性研究所主任施圖姆教授說：“要在對勞資雙方都有利的時期，盡可能留住對公司忠心耿耿的人才。”施圖姆認為，任何留住人才的戰略都必須由各位經理來執行，而不僅僅是依靠人力資源部門。
留住人才的最大問題在於中層管理人員。那些任職在三年以內的管理人員要完全靠自己打開局麵，他們常為此感到灰心喪氣，也很容易受影響。如果他們得到的待遇和關心不像簽約酬金那麼慷慨，他們就會很快離開。然而，最令人擔心的是任職時間在3~8年的管理人員。這些經理介於新人與高層管理者之間，一般年齡在40歲左右。他們可能很精幹，極富創新精神，甚至對公司非常重要，但許多人都是默默無聞地埋頭苦幹，卻很少得到獎勵和提升。對此，美國職業係統國際公司總裁貝弗利說：“他們在企業中往往不受重視，因而備感失望。這的確是一個嚴重的問題。”
那麼，什麼因素能夠促使這些人留下呢？沃爾克教授說：“人們往往以為是金錢，其實並非如此。雇員在一段時間內會關注薪水，但雇員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。”許多公司發現，提供留住人才的條件確實很難。這些條件包括對工作的滿意程度，對集體歸屬感，處理好工作與生活之間關係的能力，以及個人發展的機會。但留住人才的藝術和經驗告訴我們，這些東西雖然抽象而且難以捉摸，但卻是非常重要的。因此，雖然一些留住人才的計劃主要包括增加獎金和公司提供後勤服務，以及使生活更加舒適的特殊待遇，但更加重要的戰略則是以發展計劃為核心。而這種計劃決不是我們在20世紀80年代見過的那種計劃。當時，許多公司武斷地決定哪位人才在什麼樣的工作崗位上得到什麼樣的培訓。這也不同於90年代初公司企業的態度。當時公司把雇員當作自由人，要求他們自己花錢去提高技能。現在則不同了。
此刻，公司回過頭來對人才們說：“我們將作出讓步，向你們提供發展和提高的途徑。我們將就地開辦課程，使你們能夠更加容易跟上時代的發展，我們還將提供顧問和測評，並幫助雇員在公司內部找機會。”這樣，他們不必離開公司就能找到更合適的崗位。
值得注意的是，這類新計劃充分發揮了不同層次雇員的能力，提前給予他們晉升機會，並安排不同的工作，以期從公司內部培養出公司未來的領導人。
例如，美孚石油公司的管理人員均在公司內部層層篩選，以發現企業未來的超級明星，使其參加公司新的全球業務的領導，而且使該發展計劃中的每一位新人輪流到公司的不同職能部門工作，並且為每人都配有一位“發展聯絡人”，由一位不是其老板的經理擔任。
當然，並非所有的人才都能夠立即得到晉升的機會，假設某雇員一直頗受好評，並渴望得到晉升，但目前沒有空缺的職位。老板可以對工作人員實行重組，讓其擔任一項需要幾個月才能完成的特殊任務，因為雇員在一項引人注目的工作中突然離開會感到內疚；這還可以使公司有幾個月的喘息時間，找到這名雇員期盼的晉升機會。
然而，即使是最好的辦法有時也會失敗，關鍵人物仍會離開公司，但挽留人才的努力不應受到影響。公司應在雇員跳槽半年後打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什麼”等問題。或以親切關懷為借口，盡力爭取跳槽的人才重新回到公司來。
新草看上去可能更綠一些，但事實往往並非如此，所以應該叫他們回來，並告訴他們公司非常想念他們。第一次雇用他們時可能由於了解不夠，而不知道他們的價值並做出相應承諾，但在第二次你就可能發現金礦。
不要把人才當“時裝”
張先生是一家建築板材生嚴企業的老板。這些年來企業的生產及銷售業績一直不錯，每到生產旺季的時候，他都要從人才市場招進大量的人員，在完成了生產銷售任務之後，這些被招來應急的人才，就會因為種種理由而被裁減或離職。公司副總汪涵曾經就此事向張先生多次提過意見，這樣下去對整個企業的長遠發展極其不利。然而在張先生看來，人才就是“時裝”，需要的時候穿上，季節一過就要脫下；人才市場有的是人，隻要出得起價錢隨時都可以找一大群回來。這家企業裏的人才流動性很大，包括一些業務和生產骨幹也常常被人挖走。然而這一切都沒有引起張先生足夠的警惕。2002年底，副總汪涵因種種原因離開公司開始自立門戶，在他離去的同時，企業一半以上的銷售和生產骨幹也集體辭職準備跟隨他創業。張先生這下慌了，他一方麵通過法律手段準備起訴汪涵，控告其采用不正當手段挖牆腳，另一方麵，又親自出麵許以高薪遊說那些欲辭職的人才留下。然而這一切都做得太晚了。由於當初招聘時的隨意，企業與這些人才根本就沒有簽訂過正規的用工合同，更談不上相關的約束和義務，人才們也都對張總這些年來的所作所為感到寒心。張先生的企業因此元氣大傷，他自己也陷入了困惑之中，企業的用人製度到底哪裏出了問題呢？
張先生所遇到的狀況，其實也是許多中小企業目前所普遍麵臨的問題。人才不是“時裝”，也不是普通的“商品”，他們是一個特殊的群體，有自己的感情，對外部環境的反應非常敏感。工資和獎金並不能買來百分之百的“忠誠”，高薪固然很重要，但是決定人才最後選擇的往往是企業的整體環境。根據一份對企業人才的調查結果表明，在所有的激勵因素中，人才對企業的“認同感”排在了第一位，接下來是工作成就感、晉升機會以及對工作本身的興趣等，而高薪隻排在了第五位。這裏所說的人才對企業的“認同感”不僅包括對公司管理製度的看法、與管理層的關係、工作條件及所處地位，同時還包括一個良好的、有長遠預期目標的、穩定的工作環境。
留住人才的幾種招數
一份統計資料表明，有90％的老板認為，人才流動原因是職位、工作保障與薪水福利等因素，他們把這些作為人才流動的頭幾項原因。
調查顯示，在對人才跳槽的原因分析上，從企業方麵來說，容易導致人才跳槽的因素主要有：管理混亂；缺乏激勵機製；用人導向不明；企業形象欠佳；收入水平缺乏競爭力；缺乏監控機製；考績結果與獎金不掛鉤等。
從跳槽者個人來講，主觀原因有：收人太低；求得個人的發展（職務、培訓）；感覺受到不公平待遇；沒有認同感；承受不了壓力；用非所長；個人掌握公司的重要資源，如客戶；身價陡增，變得有恃無恐。
從理論到實踐中總結出的留人的招數，主要有以下幾方麵。
一、職業發展留人
突出表現是企業指導人才的職業生涯設計並與人才共同努力，促進其職業生涯計劃的實現。
二、企業發展留人
突出表現是企業製定有明確的發展戰略目標，並使人才切身感受到他們的工作與實現企業的發展目標息息相關。
三、公平競爭機製留人
主要是在企業內部建立健全各種必要的規章製度，努力促進公平競爭，使優秀人才脫穎而出。
四、高薪留人
企業高薪留人掌握的水準是，在企業外部，人才的薪資高於或大致相當於同行業平均水平；在企業內部適當拉開薪資分配的差距。
五、福利製度留人
海信集團實行年薪沉澱製度，海信集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等，但當年隻能拿走30％的現金，其餘70％沉澱下來，五年之後兌付。如果有人提前離開，他的沉澱工資是不能全部拿走的。
通用的招數之外，還有其他一些比較特殊的留人之道。比如有些高科技企業為了留住人才，使用了“超彈性工作時間”招數，由人才自己來決定工作時間。
有關人士指出，留人之道，要由具體製度設計來實現。企業應該有這樣的製度設計：建立溝通渠道；建立激勵機製；使人才明確認識到自己的工作對企業整體發展的意義及所做的貢獻；設計職業階梯；提供晉升機會；提供培訓和發展機會；參與式管理，一種參與的氣氛可令人才感到自己是公司有價值的資產；建立流動的控製手段。