第九章
選用人才的幾種模式
公司的招聘規劃要保證有充分的時間和精力去選擇人才。如果等到用人時，才想到招人，必然會影響對人才質量的把關，因為急用，就可能降低用人標準，“湊合使用”。招聘規劃要從三個方麵著手進行：1．企業的戰略規劃。如公司要做哪些業務，其戰略部署是什麼，需要具備哪方麵的核心競爭力，然後確定什麼素質的人，能完成這些使命，這些人從哪裏來，如何來等；2．當前業務發展的人員需求。如業務量的增加，新業務的開拓，工作內容的重新調整等。3．人員流動產生空缺職位的補充。
人才招聘是企業人力資源部心中永遠的痛！HR經理抱怨最多的就是招聘難！不經意間，招聘到一個不適合公司的人才，企業績效沒上去，人才也在抱怨公司埋沒人才。尋找適合崗位的人才，並製定一個可量度的標準選擇人才，是人力資源管理最重要的一個環節。這裏就有一個“模式”選擇問題，下麵分別介紹幾種人才選用的模式，以供借鑒。
中興通訊的人才選用模式
通訊公司的最大特點就是高速發展。對中興通訊這類的行業開拓者來說，這裏的高速發展有著兩個方麵的含義：一是企業業務的高度膨脹，市場份額不斷擴大；二是技術的更新換代持續加快。高速發展的公司麵臨的首要問題就是人力資源的擴張。人力資源短缺往往是限製業務拓展的主要障礙之一。比如市場份額更多更大時，由於人手問題而無暇顧及一些客戶就可能造成客戶的流失。因此，中興通訊一直非常重視招聘，並提出了“以一流的標準選聘和培訓人才”的理念。
什麼是一流人才？對此，中興通訊的定位是“在某一個專業領域裏的國內前5％”，這群人是一流人才。這在其每一次招聘中都得到了體現。隨著招聘的積累，中興通訊目前的1萬多名人才，麵試人員也就超過10萬人，搜索的簡曆超過30萬份到50萬份。
談到花費這麼多的精力與時間選聘人才時，中興通訊人力資源中心主任陳健洲先生很肯定地說，這很值得！人才選聘就是從一組求職者中挑選最適合特定崗位要求的人的過程，而企業招聘工作對選擇過程的質量影響很大，如果符合條件的申請人很少，組織可能不得不雇用條件不是十分理想的人，企業就不得不加強培訓工作，這增加了隱性成本。而且高能力人才和低能力人才之間生產率差別估計高達3：1。因此，選擇了一流人才可以獲得很大的益處。陳健洲形象地比喻說，隻要這些一流的人才還列在企業的工資單上，這種益處就會不斷延續下去。
在招聘中，中興通訊都會重點考慮人才的背景，對其所受教育的要求一般鎖定在重點本科院校。對此，陳健洲解釋說，我們不否定非重點高校的學生行，但是我們認為在重點高校的範圍內，優秀的學生比率要更高，更有利於中興通訊選聘到一流的人才。中興通訊的大部分崗位都要求人才有好的技術背景，因此對高校和專業都有一個較為明確的要求，此外，對工作經驗及一個健康的體魄也要求較高。中興通訊的麵試非常嚴格，分為技術能力和素質考核兩個方麵進行考察，被麵試者須通過6～7關，把關極其嚴格，實行一票否決製，而且中興通訊的麵試官都是通過專業培訓的。中興通訊的要求很簡單：招聘到的人才既是優秀的人才，也是符合公司文化原則的人才。
豐田選用人才的模式
豐田公司著名的“看板生產係統”和“全麵質量管理”體係名揚天下，但是其行之有效的“全麵招聘體係”鮮為人知，正如許多日本公司一樣，豐田公司花費大量的人力物力尋求企業需要的人才，用精挑細選來形容一點也不過分。
“全麵招聘體係”內容
豐田公司全麵招聘體係的目的就是招聘最優秀的有責任感的人才，為此公司做出了極大的努力。豐田公司全麵招聘體係大體上可以分成六大階段，前五個階段招聘大約要持續5～6天。
第一階段豐田公司通常會委托專業的職業招聘機構，進行初步的篩選。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環境和工作內容的錄像資料，同時了解豐田公司的全麵招聘體係，隨後填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解，初步感受工作崗位的要求，同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程，許多應聘人員知難而退。專業招聘機構也會根據應聘人員的工作申請表和具體的能力與經驗做初步篩選。
第二階段是評估人才的技術知識和工作潛能。通常會要求人才進行基本能力和職業態度心理測試，評估人才解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業興趣愛好。如果是技術崗位工作的應聘人員，更加需要進行6個小時的現場實際機器和工具操作測試。通過第一、二階段的應聘者的有關資料轉入到豐田公司。
第三階段豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價人才的人際關係能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論，討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估，比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組，討論未來幾年汽車的主要特征是什麼。實地問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創造力。同樣在第三階段應聘者需要參加5個小時的實際汽車生產線的模擬操作。在模擬過程中，應聘人員需要組成項目小組，負擔起計劃和管理的職能，比如如何生產一種零配件，人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產過程等一係列生產考慮因素的有效運用。
第四階段應聘人員需要參加一個1小時的集體麵試，分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成就，這樣可以使豐田的招聘專家更加全麵地了解應聘人員的興趣和愛好，他們以什麼為榮，什麼樣的事業才能使應聘人才興奮，更好地做出工作崗位安排和職業生涯計劃。在此階段也可以進一步了解人才的小組互動能力。
通過以上四個階段，人才基本上被豐田公司錄用，但是人才需要參加第五階段一個25小時的全麵身體檢查。了解人才的身體狀況和特別的情況，如酣酒、藥物濫用等問題。
最後在第六階段，新人才需要接受6個月的工作表現和發展潛能評估，新人才會接受監控、觀察、督導等方麵嚴密的關注和培訓。
豐田的全麵招聘體係使我們理解了如何把招聘工作與未來人才的工作表現緊密結合起來。從全麵招聘體係中我們可以看出，首先，豐田公司招聘的是具有良好人際關係的人才，因為公司非常注重團隊精神；其次，豐田公司生產體係的中心點就是品質，因此需要人才對於高品質的工作進行承諾；再次，公司強調工作的持續改善，這也是為什麼豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的人才，基本能力和職業態度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助於良好的人才隊伍形成。正如豐田公司的高層經理所說，受過良好教育的人才，必然在模擬考核中取得優異成績。
一、內部招聘
1．人才推薦：人力資源部將空缺的職位信息公布出來，公司人才可以自我推薦，也可以互相推薦。人力資源部搜集到相關人員的信息後，采取公開競爭的方式，選拔該崗位的人才。
2．內部儲備人才庫：人才庫係統記錄了每一位人才在教育、培訓、經驗、技能、績效職業生涯規劃等方麵的信息，並且這些信息隨著人才的自身發展都得到不斷的更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫裏找到合適的人才補充職位空缺。
二、外部招聘
1．廣告：廣告是企業招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體很多：網絡、報紙、雜誌等。一方麵廣告招聘可以很好地建立企業的形象，一方麵，信息傳播範圍廣，速度快，獲得的應聘人員的信息量大，層次豐富。
2．校園招聘：對於應屆生和暑期臨時工的招聘可以在校園直接進行。方式主要有招聘張貼、招聘講座和就業辦推薦三種。
3．熟人推薦：通過企業的人才、客戶、合作夥伴等熟人推薦人選，這種方式的好處在於對候選人比較了解，但問題在於可能在企業內形成小團體，不利於管理。
4．中介機構：（1）人才交流中心：通過人才交流中心人才資料庫選擇人員，用人單位可以很方便在資料庫中查詢條件基本相符的人員資料，有針對性強、費用低廉等優點，但對於熱門人才或高級人才效果不太理想。
（2）招聘洽談會：隨著人才交流市場的日益完善，洽談會呈現出向專業方向發展的趨勢。企業招聘人員不僅可以了解當地人力資源素質和走向，還可以了解同行業其他企業的人事政策和人力需求情況。當時，要招聘到高級人才還是很難。
（3）獵頭公司：獵頭公司有專業的、廣泛的資源，擁有儲備人才庫，搜索人才的速度快、質量高，招聘高級人才，獵頭公司是非常好的選擇。
5．人才庫：公司可以建立自己的外部人才庫，並且可以利用各種的機會向社會推廣，吸引對公司有興趣的各類人才加入公司人才庫，以備不時之需。不過最大的問題在於，由於人員的流動性太大，人才庫的資料不能得到及時的更新。如何與人才庫的人員保持聯絡，使他們的資料能及時更新是企業人力資源工作者要考慮的。
寶潔選用人才的模式
曾經有一位寶潔的人才這樣形容寶潔的校園招聘：“由於寶潔的招聘實在做得太好，即便在求職這個對學生比較困難的關口，自己第一次感覺自己被人當作人來看，就是在這種感覺的驅使下，我應該說是有些帶著理想主義來到了寶潔。”
一、前期的廣告宣傳
派送招聘手冊，招聘手冊基本覆蓋所有的應屆畢業生，以達到吸引應屆畢業生參加其校園的招聘會的目的。
二、邀請大學生參加其校園招聘介紹會
寶潔的校園招聘介紹會程序一般如下：校領導講話，播放招聘專題片，寶潔公司招聘負責人詳細介紹公司情況，招聘負責人答學生問，發放寶潔招聘介紹會介紹材料。
寶潔公司會請公司有關部門的副總監以上高級經理以及那些具有校友身份的公司人才來參加校園招聘會。通過雙方麵對麵的直接溝通和介紹，向同學們展示企業的業務發展情況及其獨特的企業文化、良好的薪酬福利待遇，並為應聘者勾畫出新人才的職業發展前景。通過播放公司招聘專題片，公司高級經理的有關介紹及具有感召力的校友親身感受介紹，使應聘學生在短時間內對寶潔公司有較為深入的了解和更多的信心。