策略一:組建人才團隊
培養人才不應是企業人才來源的惟一途徑，向別的企業，特別是同行業企業挖掘人才，更可說是一舉兩得的妙事。此法不僅可以增強人才團隊的建設，而且可以加強本企業人才的實力，壯大人才儲備，同時削弱了競爭對手的人才力量。在市場經濟環境中，企業應善於將人才優勢轉化成資源、設備、利潤等優勢，從而使整個企業在實力上勝出。
應當承認，僅憑領導個人的聰明才智、敬業精神和使命感已經無法使企業走向成功。我們必須造就一大批優秀的企業人才，使其熟練掌握市場經濟運作模式及規律。為此，企業領導應有長遠眼光與平和的心態，善於發現和啟用人才。
劉備三顧茅廬而得良相諸葛孔明為之效命的典故，是流傳千古的佳話，此被後世的領導者奉為禮賢下士，求賢若渴的絕妙範例。渴望得到“千裏馬”的領導者應時時以劉備為榜樣，竭盡所能地招納賢才，為企業的發展積蓄力量。
人才，是助你馳騁商場的好幫手。在分秒必爭、強者生存的競爭環境中，優秀的人才是企業發展的基石，誰能夠洞察先機網羅將才，成功地組建人才團隊，誰就打開了通往勝利之途的大門。
企業家要善於求才
日本電通公司董事長吉田秀雄先生是知名的商業奇才，以善於網羅人才而聞名。
他工作的重點就是協助公司網羅人才，給人才一個用武之地，讓他們充分發揮自己的長處。每當他發現中意的人選時，便千方百計地說服對方到自己的公司來服務。
曾有一位很有才華的人告訴他說：“我已經不在原先公司做事了，過去你是我的老客戶，彼此合作愉快，所以，今天特別來告訴你一聲，我明天就要辭職不幹了。”
“哦，原來如此，很好，你現在就到我們公司來上班吧。”
吉田秀雄總是敢把別人難以駕馭的人才網羅到自己旗下效力，從事再教育，這實在是一種很聰明的做法，因此他的公司總是人才濟濟。
解說：法國一家大公司的主管曾說過:“引進三個人才，隻要有一個發揮作用就算成功。”這話很有道理。對於特別優秀的人才，領導者要敢於承擔聘用風險。人才決策和其他決策一樣。不可能有絕對成功的把握，隻要有一半的成功幾率。就可以放手引進或提拔重用。一個優秀人才所創造出的利潤足以抵消十個不成器的人所造成的損失。如果你秉持引進人才絕對要成功的想法，反而會失去更多的人才。一些難得的人才也會因此而被你拒之門外。
為人才敢擔風險
在現今企業中，選用人才要勇於冒風險，有膽量承擔用人的風才能在瞬息萬變的商戰中拔得頭籌。
20世紀60年代，香港一家電子公司看準了程控電話交換機有巨大的潛在市場，由於缺少專業技術人才，他們便三番五次地到另一家公司去聘請一位研究員。那位研究員提出要一棟豪華別墅，還需要補償原雇主6萬美元的損失。公司經理沒有猶豫，當場就和對方簽訂合約。當時一棟別墅要十多萬美元，但這位經理卻看準了此人為可用之才，且當下是最適當的時機，於是毫不猶豫地將他延攬過來。後來，這位研究員成功研發出一種新型的程控電話交換機，投入市場後供不應求，產品遠銷到歐美各地，這家公司也因此成為程控電話機最大的市場占有者。
解說：作為一個企業家，若想要創建一番事業，一定要有出類拔萃的人才輔助。桀驁不馴的烈馬能跑千裏之遠，有才之士能夠成就一番事業。因此，企業的領頭人一定要有用人的膽識和魄力。
要善於慧眼識人才
特立獨行的怪才多半是常規所無法約束的人，任用他們需要領導者有謀有略，縝密地分析他們的長處加以利用，否則，這些人所起的負作用同樣大於常人。
台灣怪才劉曾適先生是業界公認的“建廠高手”，但脾氣也出奇的古怪。雖然很多人批評他的壞脾氣，但更多人卻欣賞他頭腦冷靜、思維縝密的個性。許多大公司都想將他網羅到自己門下，中鋼公司創辦人趙耀東先生也謀劃著如何延攬這位不可多得的良才。
登門拜訪劉曾適先生的人很多，但不是由於時機不當，便是話不投機，大都空手而歸。趙耀東深知商場如戰場，也深知挖掘人才要把握時機的技巧，所以他仿效劉備三顧茅廬，九訪基隆，終於打動了劉曾適先生。趙耀東先生深知“千裏馬難得”的道理，多次拜訪無效仍不放棄，第九次登門相邀的時候，劉曾適先生終於被他的真誠所感動，應承了這位鍥而不舍的“怪老板”。事後，趙先生驕傲地宣布：“辦中鋼這樣大的實體公司，最重要的就是選用人才。”
趙先生確實將用人之術的精髓拿捏得恰如其分，他邀請台灣商界奇才陳世昌先生時，也經過精心的策劃與一番波折。這個故事後來傳為台灣商界的美談。陳先生在籌集資金方麵具有獨到的能力，許多有名氣的企業家都公認他的借錢術是世界第一。這匹“千裏馬”也被趙耀東先生看中了。
幾次邀請被拒後，趙先生長歎一聲，然後在陳先生麵前跪下，陳先生大吃一驚，忙不迭地跪下來還禮。
趙先生說：“如果你不來幫我，我就一直跪著不起來。”
陳先生說：“你何必強人所難呢!”僵持約一刻鍾後，兩位年近花甲的男人，終於相視大笑，互相攙扶而起。陳先生被趙先生的誠心打動，答應幫助他開創基業。
求取賢才需要誠意，一旦你手中握有良才，就要讓其發揮作用。有頭腦和智謀的領導者，不僅要在適當的時機聘用企業需要的優秀人才，而且會讓他們各自發揮所長，為企業打下了堅實穩固的基礎，也為後起之輩樹立了知人善任的榜樣。
解說：中鋼公司創辦人趙耀東先生是位有膽識的商人。他在公司創建之初，便四處尋訪可造之才。為了在競爭激烈的商場上站穩腳跟，他把當時台灣許多赫赫有名的建港、建廠、采購、貸款、管理等方麵的高手都延攬至自己麾下，大家群策群力的結果。造就了中鋼公司蒸蒸日上的大好營銷形勢。
敢於使用有缺點的人才
本田宗一郎是日本本田公司的創始人，雖然已是80多歲的高齡，但仍然才思敏捷，經營有方。在他的領導下，不到半個世紀，本田公司就發展成為世界級企業。
40多歲時，本田宗一郎創立了本田公司。選拔人才時他偏愛有缺點的人。有一次，公司在招考人才時，主管人員對兩名應征青年取舍不定，於是向本田請示，本田宗一郎毫不猶豫地回答：“用那個有缺點的人。”他認為，有缺點的人的能力有巨大發展空間，更能創出驚人之作。
如果你是經營者，決定要辦一件事，首要工作是必須找出適合的人員來承辦。要找出一個十全十美的人是不可能的，隻要能夠做到要求的八成，就可以讓他來負責此事。商機往往稍縱即逝，時間是相當寶貴的，隻要你確定了人選，用誠懇的態度去打動他，讓他能竭盡心力發揮潛能，就會收到預期的效果。
今日的領導應該注意培養人才，因為你不可能事必躬親，大多數具體的工作應果斷地交給部屬去實行。經過領導考核合格的部屬，就不應該懷疑他的工作能力，要讓其充分發揮能動性。
解說：每個人都有自己的專長，都能在適合的職位上有所建樹。世界上沒有無所不能、無所不精的人才，有些人也許能在自己擅長的領域中有好的表現。但時間過長就會出現彈性疲乏，這時就需要新的人才來代替他的工作。對於一個企業的領導者而言。惟有隨時發掘人才，才是長遠之計。日本的實業家認為，部門經理的任期以十年為最佳。任職時間太短無法讓其發揮特長。容易辜負領導者的期望：而任期太長容易產生疲乏和驕橫的心態，此時上司便要及時調整他們的工作職位，重新激發他們的工作效能。
使用不同專業的人才
一位美國記者曾問美國宇航局前任局長：“你從事多年的宇航工作，在你的任期內實現了人類登上月球的願望，對此，你有何體會？”那位局長意味深長地說：“我的體會就是一句話：不要讓相同專業背景的人同桌吃飯。”
“不要讓相同專業背景的人同桌吃飯”，這說明了領導者不僅要重視專業人才的參與度，而且要讓各種不同專業的人一起進行切磋，從而克服單一人才所提供的決策方案的局限性。
本世紀以來，在全球蓬勃興起的諸多思維集團中，美國的蓋德公司可謂獨樹一幟。在其成功的管理之下，許多不同專業的人才被發掘出來。公司在用人方麵，有一條看似違背常規的做法——謀求奇談怪論者，憑借這一看似荒誕的秘訣，蓋德公司在茫茫的思想汪洋中，所選出的奇謀，往往是抓住別人不屑一顧的火花，使之最終燃起理論創新的熊熊之火。
離經叛道的“怪論”隻有有創造力的人才才提得出來。縱觀人類社會曆史，技術的創新以及理論的突破，往往是與傳統觀念相悖的。“日心說”、“大陸漂移說”和“基因說”等，都曾被視為“妖言惑眾”，而事實證明這些學說最終成為人類社會的巨大精神財富。甚至在公元1919年，火箭技術發明家戈達德提出火箭能衝出地球而達到月球和太空的理論時，也曾引起旁人不以為然的唏噓聲，連《紐約時報》也嘲笑他是“月球上的人類”。