解說：尺有所短，寸有所長，因此要全麵地審視人才。否則，一“短”蔽目。不見泰山，大批優秀的人才就會被拋棄和扼殺。如果菲利斯頓也用尋常人的眼光看待洛特納，那麼洛特納也許會同任何其他醉漢一樣酒氣熏天。終老一生。埋沒於市井之間。不可能成為一個發明家：菲利斯頓也隻能是一名小業主，成不了知名公司的創始人。
策略三：差異式人才管理
管理是一門嚴謹的科學，亦是一門美妙的藝術，其有機械刻板的一麵，也有寓於情趣的一麵。領導工作中的用人藝術要與現代科技與管理相結合，隻要善加運用，源源不盡的管理良策就會應運而生，替你帶來無窮效益。
大家也許很難想像，斥罵也是培養、運用人才的技巧。如果你是公司的主管人員就不難發覺，有些時候確實需要運用一些異於常人的用人方法來帶領部屬和使用人才。例如，在日常工作中，有些部屬如果不嚴格督促，就會失去工作的熱忱，需在較嚴肅的氣氛中才能使其反省，進而更努力工作。不過運用這種特殊的用人術時，一定要審慎措辭，把握語言的輕重，才不會弄巧成拙。
日本明治大學棒球隊的島岡教練便經常斥責隊員，也許你不認同這樣的管理方法，但島岡教練率領的隊伍一度創下連勝十場，榮獲全日本決賽權的佳績，可謂成績斐然。
島岡先生是一位愛才如命的教練，雖然他平常喜歡和隊員在一起談天說地，但在訓練時卻一絲不苟。尤其對那些自命不凡的隊員，他要求更是嚴格，毫不寬容放縱。
島岡教練管理隊員的方式和技巧相當特別。有些明星隊員經常要其他隊友幫忙做事，包括洗衣服之類的小事都要麻煩他人。島岡知道後，把那幾名隊員找來，痛罵一頓之後，還用拳頭教訓了他們。結果全隊上下再沒有出現這種以“大”欺“小”的事。由於他總是對事不對人，挨了罵的隊員在訓練時反而更加努力，並不會懷恨在心。
一些與他交情不錯的老隊員，當訓練時間過長就抱怨說：“算了吧，這麼熱的天氣，差不多就行了。”這馬上會招來教練的痛斥。即使在比賽獲勝後，島岡教練也照常嚴厲批評隊員，糾正比賽中出現過的失誤。如果一段時間內全隊的成績不好，士氣低落，島岡就不會使用這種語言戰術。在緊要關頭，他會一反常態，不責備隊員。他曾經說過：“勝敗乃兵家常事，即使是球王，也有失常的紀錄，所以我不會故意為難比賽的隊員，要求他們取得什麼樣的成績。”
島岡先生在總結他多年執教經驗時說：“我的責備方式是因人而異的，適時地責備隊員，是一種高級的用人之術，不僅可以去除大牌明星隊員的驕氣，同時能發揮殺雞儆猴的作用，促使其他隊員更加嚴格要求自己。這種用語言駕馭隊員的方式，可以產生一石二鳥的作用。久而久之，即使我不在現場監督，我的隊員也能主動地訓練。”
適當施加壓力的效用
史蒂文·布朗是美國著名的企管專家，他聲稱自己學到的一種智慧用人術——以權相迫，馭人獲利。
年輕時，為了獨立謀生，他到一家房地產公司從事推銷工作。公司要求每名員工每天必需聯係到一處待售的房地產，並將其登記妥當。
公司經理是一位脾氣火暴的84歲高齡老人，這位老人極善於發掘和運用人才。他知道布朗是工作踏實的年輕人，但卻對布朗的業績不滿意。幾日下來，布朗隻聯係成幾處房地產業務，那位老人對他大發雷霆：“我真不解，布朗先生，如果我在傻瓜背上掛一塊牌子，上麵寫著‘巴特勃房地產公司登記貴府房地產售價’，讓一個小男孩領著他走上街，那個傻瓜也能在幾天之內聯係到一些業務。”
布朗目瞪口呆。經理又說：“我是你的上司，我的話就是命令，如果你想從我這兒領到薪水，就不要違背我的意思，你出去吧，先學學傻瓜走路的步伐。”
布朗離開辦公室，在外麵奔波了一天，下班之前將兩份合約遞給了經理。經理看也沒看就丟在一旁，並輕描淡寫地說：“明天你最好提前半個小時來上班。”
這時，布朗才明白，經理是在使用以權相迫的激將之法。對一名血氣方剛、上進心極強的年輕人而言，這種以權相迫，馭人獲利的用人術更有效。那位經理很明白，盡管布朗當時恨不得勒死他，但仍然十分敬畏他，不會有太大的情緒；但如果這番話是對布朗辦公桌對麵那位年近50歲的職員說恐怕沒等說完，對方就會馬上提出辭呈的。
解說：由於人有不同的心理素質特征。所以領導者在運用以權相迫的用人術時要懂得因人而異。這種一對一式的管理方式。稱為“特異式管理”。就是我們常說的具體問題具體分析。因人因事因地因時製宜：要根據每位員工的不同特性、性格、條件，因人施教。如果某位員工自尊心特別強，就要尋找機會給予表揚：批評時也要注意緩和氣氛旁敲側擊：使用權勢時要淡化優勢，突出問題。對於馬虎大意的員工，就可以以權相迫，安排他們做些費力氣的粗活。如果有的員工素來自覺，當你下達任務後就要避免幹預其行事，要放手讓他發揮。像布朗頂頭上司的那番“惡毒”的話，顯然不符合尊重員工。激勵員工的管理原則，但因才施教實施於適當人時，便會收到更好的效果。設立工作最差獎
肯·哈·奧爾森在美國是一個傳奇式的成功企業家，他白手起家奮鬥三十年，使數字計算機公司成為年收入達76億美元之巨的公司，躋身於美國大公司之列，並一度在《幸福》雜誌的富豪榜上出現。
奧爾森是一位有遠見卓識的領導者，善於運用權力來駕馭部屬，甚至在獎罰製度上也精心設計，力求達到最佳效果。
在一次公司大會上，他竟然頒給四名失職人員“工作最差獎”，罰工作不認真的十多名高級職員到庫房去從事粗重工作一天，使他們了解客戶使用機器時麵臨的困難。
那四名失職人員不好意思當著眾多員工的麵上台領“工作最差獎”。奧爾森迫使他們必須去領獎。從這以後，這四名員工工作時都特別小心，再也不敢馬虎行事，其他員工也因此更加敬業謹慎。
奧爾森決不獨斷專橫，在工作中，他非常注重發揮集體智慧，很少直接發號施令，而是把權力充分下放，促使每個高級管理人員對公司負責。他在提出自己的看法時，總是以比喻漫談的方式提出，不輕易施壓於人，將領導者的權力威信，以隱性的方式表現出來，雖然沒有驚濤駭浪的氣勢，但部屬仍然懾於其威。
解說：這種用人之術，有點類似媒體評選“不受歡迎的明星”或“最差的電視劇”一類活動時所使用的方法。此做法無非是從側麵警示當事人，引起其他人的重視。
以退為進巧用人
菲律賓某家工廠的紡織部門，聘請了一位日籍顧問，這位機械專家名叫藤本。初到工廠時，廠長對藤本非常器重，他的業績也居於同仁之首，其工作一帆風順，地位也日益鞏固。不料一年後，他被上司降調到一家下遊企業。這是一家瀕臨倒閉，快要申請破產的公司，公司內部呈半歇業狀態，員工經常無事可做，藤本來到這裏，幹勁大失，工作熱忱大不如以前。
對於上司的這種調派，他很是納悶，時時反省。
不久之後，他領悟到：雖然自己工作賣力，績效好，但在用人方麵卻有些不足，對部屬的管理沒有掌握好尺度，經常造成一些部屬的誤解，影響了工作。
藤本在認識到這個問題以後，對廠長說：“我相信我一定能痛改前非，做好工作。”
聽完他的話，廠長馬上露出笑容，主動與他握手並和悅地說：“歡迎你返回原來的工作崗位，公司還有很多事等著你做。”當然，重返紡織部門後，藤本改變了管理方式，與同事和睦相處，與大家共創佳績。
解說：如果你是一位領導者。如何處理和部屬之間的小摩擦和小誤會呢？首先要淡化敵對的情緒，讓情勢不致演變成雙方立場的對立。其次要有容人的雅量，充分體貼部屬的處境和心情。而關鍵之處則是在處理問題時，靈活把握度，以免造成濫施刑罰。而傷害領導者與員工之間的感情。