策略十五：薄利多銷
沃馬特的薄利多銷可說是無與倫比的。50年代末和60年代初，采取薄利多銷經營策略的折扣商店開始風行美國，但美國的折扣商店多建在大中城市。沃馬特商店的創始人薩姆·沃爾頓，經過多年觀察，發現小城鎮的居民購買力也很可觀。1962年，薩姆在美國南方的阿肯色州的小城本頓維爾開設了第1家沃馬特折扣商店，第2年又在賓夕法尼亞的首府哈裏斯堡開辦了第2家沃馬特商店，隨後形成一發而不可收之勢。80年代之後是沃馬特的高速起飛期，1980年至1994年間，沃馬特的銷售額一直以兩位數的速度增長，進入90年代以來，沃馬特的發展勢頭更為強勁。到1990年，沃馬特的店鋪已增至1721家，銷售額326億美元，超過西爾斯和覬馬特同年銷售額（分別為320億美元和321億美元），第一次摘取全球最大零售商的桂冠。
沃馬特高瞻遠矚，著眼長遠，以薄利爭取更多的客戶。1983年至1992年的10年內，沃馬特經多方努力使公司的經營費率由19．1％下降到14．9％，按照一般商店經營常規，經營費率的下降往往意味著可以提高利潤率，可是沃馬特卻相反，主動將純利率由4．2％下調到3．6％，以占領更大的市場。沃馬特在商品售價上采用“全方位低價格戰略”，其含義是：不是少量商品低價銷售，而是全部商品都以最低價銷售；不是一時低價銷售，而是常年以最低價銷售；不是一部分店鋪低價銷售，而是所有店鋪都以最低價格銷售。沃馬特有些商品售價之低，常令客戶驚喜不已。比如可口可樂和百事可樂這一檔次的飲料，每大罐（340毫升）的售價在一般商店和超級市場為50美分左右，而在沃馬特商店大門外的售貨機隻需花30美分即可買到，進入店內買貼有沃馬特商標的同等飲料則隻需20美分。物美而價廉，吸引越來越多的消費者光顧沃馬特，使沃馬特的事業如日中天，蒸蒸日上。沃馬特的運銷成本僅占銷售額的1．5％，商品損耗率為1．1％，而美國零售業這兩項指標的平均值則分別為5％和2％，沃馬特的經驗很值得我們借鑒。
有人認為，薄利多銷在當代已經過時，其實不然。美國沃馬特零售公司的成功經驗就說明這一點。該公司是全球最大的零售企業之一，從60年代初以來的30年時間內，由一家不起眼的個體商店，發展成為擁有2000多家店鋪的跨國連鎖巨商，年銷售額由幾百萬美元增加到上千億美元。沃馬特成功的因素是多方麵的，比如敏銳的市場信息與預測、科學而嚴格的管理製度、適應消費潮流的營銷方法等等，但是，使沃馬特在普通消費者中名聲大振的主要法寶，還是薄利多銷和低價格戰略。
低價策略
在中國許多商店熱衷於高價“精品”銷售時，上海華聯超級市場卻推出低價策略，獲得了意想不到的成功。公司領導認真吸取其他超市商場的經驗教訓，製定了一條充分發揮連鎖經營優勢，分攤經營成本，取得規模經營效應的低價銷售策略，堅持貼近工薪階層的生活水準，以廉取勝。該超市公司銷售的商品，除國家定價商品外，90％以上的商品銷售價一般比市場價低2％至5％，有的低10％，從而憑借華聯的商譽、資金和管理以及價格優勢迅速打人人口稠密的居民區，深入尋常百姓家。華聯超市公司以服務廣大工薪消費者為己任，以“低價策略”贏得了上海老百姓的認可，成為工薪族的購物天堂，華聯超市公司也取得了明顯的效益。該公司自1993年1月首批6家超市商場開業，在兩年時間內，已發展到34家連鎖商場，營業總麵積達1．3萬平方米，分布在全市10個區。1994年銷售額達1．9億元，盈利300萬元。
堅持薄利多銷的原則，抓住各種機會，開展商品價格優惠活動，促使銷售量大幅上升。如可口可樂市場價62元一瓶，華聯超市進貨多，零售價降到5．7元—瓶，整箱出售僅5元一瓶，極大的增強了超市的價格競爭力。華聯超市還注意多方麵服務，以“廉、優、全、小、便”為目標，滿足市民日常生活多方麵的需要，這種做法也值得其他企業借鑒。
市場需求是複雜多樣的，人們的消費也有不同的檔次、格調和追求，因此，有些商品宜於薄利多銷，有些商品則宜於厚利少銷。厚利少銷也是商戰中的一種方法，某些商品、某些商家采用此法也很有效。例如北京燕莎商城，它的銷售對象就定位在外賓和國內高收入階層這一範圍，因而商品檔次高、價格高，普通工薪階層難以承受，便可以滿足少數高收入者追求豪華、高貴的格調。商品價格雖然定得較高，購買者人數也少得多，限製了商品銷售量的擴大，但是每單位商品銷售卻可以獲得很高的利潤，賣一件是一件，也總還有少數高收入者前來光顧，因此：仍可獲得較高的利潤水平。又如美國的“食品大王”吉諾·鮑洛奇在其所經營東方食品的重慶公司，堅持高檔、高價，其主要產品中國炒麵，價格比一般炒麵要高一倍多，在調味、配料、包裝上不斷改進，給人以新鮮感，使公司在不長的時間內發展成為一個擁有億元資產的大企業。
實行“厚利少銷”的價格策略，一般屬於奢侈品或高級消費品，如珠寶、金銀、首飾、鑽石、名貴戒指、高級化妝品、高級時裝等。其消費群體屬高收入、高消費階層，當然，考慮到我國國情，對豪華、超高級享受的商品和服務，尚不宜普遍推廣。
解說：華聯超市“低價策略”的成功。取決於連鎖經營的優勢。使公司規模迅速擴大，經營成本得以分攤。這是實施“低價策略”的基礎。華聯超市公司配備有較大規模的配貨中心和商品倉庫，采取統一集中進貨的辦法直接從生產廠家大批量進貨，享受較大的價格優惠，從而節約采購成本，然後由配貨中心統一配貨、統一定價、統一核算，降低了經營費用和零售價格。同時，通過發展商品基地，產銷直接掛鉤，使更多的超市商品直接從產地進貨，降低了經營成本。
價格商戰的策略，除了低價薄利多銷、高價厚利少銷之外，還有許多其他的策略，如厚利多銷、先高後低（時髦商品）、先低後高（試銷商品）、削價甩賣（積壓商品）、討價還價、不二價等多種方式。在采用時，要依具體情況而定，不宜硬性規定、千篇一律。
用平價巧占市場
“燕舞”牌收錄機在中國可以說是家喻戶曉了，但上海人說“儂勿要看燕舞廣告做得響，在上海不好賣的。”北京也有人說：“北京人不認燕舞認健伍（日本產組合音響）。”這話不假，可北京人不認也好，上海人不買也好，燕舞後邊卻擁有最廣闊的市場。