策略二十：創新
許多企業在成功之後，隻希望繼續保持原狀，遵循同樣的路徑，希望得到同樣的成功。但在環境快速變動之下，即使方式相同，易時易地後，未必有同樣的成果。更可怕的是，企業沒有意識到創新的價值，堅持老路子，過去的成功反而變成未來發展的包袱!
如何從成功走向成功，最重要的因素是不斷地創新，創新是企業的靈魂。企業應在觀念上、戰略上、技術上、組織上、市場上有不斷創新的觀念。對於企業來說，創新就是將原有成功的經驗打破，打破原有的平衡，否定原來的自我，重塑新的自我。
海爾在美國熱銷的“儲酒冰櫃”便是一例。因為美國人喜歡在家存酒，但是放在地窖存取不易，便有了“儲酒冰櫃”的概念。其他廠在做類似產品的時候，隻將冰箱內部略做改裝，將塑料門變成玻璃門。但海爾“儲酒冰櫃”金屬質感的外殼具有裝飾性，體積小巧，便於移動，溫度還可隨著內部存放不同的酒而調節。如果沒有這種創新的精神，又怎會有這些新產品的問世？又怎能有新的利潤增長點？
創新應該成為企業文化的一環，不僅從上而下，甚至由下而上地，將創新變成習慣，打造企業界的全員創新。
普通員工必須要在自己崗位上創新，銷售人員必須要依據市場變化主動創新。隻有創新，企業才有活力。企業界因為有了觀念創新、技術創新、管理創新、組織創新、服務創新，才能永遠站在一個更新更高的起點上，企業才有巨大的力量。
創新的百事可樂
羅伯特·葛施達在擔任了可口可樂公司董事會主席後，以超常規頭腦，提出了一係列超常經營方略。最能說明他超常規思維方式的是收買好萊塢三大電影公司之一的哥倫比亞電影公司。這一舉動使許多人感到迷惑不解，飲料公司為何插手風險巨大的電影公司。而葛施達則把飲料和電影視為同類商品，他說“賣電影和賣可樂一樣，都是計算成本，開發市場的行業。”至於可口可樂為什麼要購買電影公司。可口可樂董事會前主席，參與購買電影公司決策的伍德魯夫一語道破天機：“一定要使每一個觀眾，在看哥倫比亞影片的時候喝可口可樂汽水。”這種超常規的思維，不能不使人敬佩。
葛施達運用超常的思維方式，在公司的內部管理上，采取了一係列革新和整頓的措施。他迅速建立起一種加強責任和獎勵的新製度。這方麵一個最大的變化是：總公司必要時要幹預代銷公司的活動。這與傳統的、幾十年延續下來的不幹預代銷公司業務的政策是相背離的。在葛施達上任後不久，可口可樂總公司雖然對獨立的代銷公司仍保持原有的約定，但對於不積極發展業務的代銷商則棄掉另起爐灶。當在菲律賓的可1：1可樂飲料的銷售量由占市場份額的46％降到33％時，為了保持可口可樂飲料銷售量在菲律賓市場上的老大地位，可口可樂公司就與菲律賓一家當地公司合作組建了一家可口可樂分裝公司。分裝公司的管理權掌握在可口可樂公司手裏。新公司成立6個月後，銷售額不斷上升。
在羅伯特·葛施達超常規的思維方式的領導下，可口可樂公司的事業蒸蒸日上，生氣勃勃。現在的可口可樂公司形同一隻巨大的章魚，把它的觸角伸向一個又一個有利可圖的行業，盡管這些行業與飲料一點也不沾邊。
可口可樂自1886年問世以來。在長達一個多世紀的歲月中，一直獨霸飲料市場，是飲料王國中名副其實的巨人。
一個多世紀以來，可口可樂和百事可樂兩家公司一直進行著激烈的競爭，它們在開拓市場、尋求機遇、變不利因素為有利因素、實施切實可行的營銷策略等方麵都取得了巨大成功，成為舉世矚目的營銷競爭範例。
1978年以前，百事可樂公司一直在印度軟飲料市場占據優勢。然而，在1978年，由於百事可樂公司抗議印度政府的政策，突然撤出了印度市場，這對於一直伺機進入印度市場的可口可樂公司來說，真是個難得的機遇。為此，可口可樂公司采取了四條措施：（1）與印度一個集團組成合營企業，使其合營條件能夠超越印度國內飲料公司的反對和反跨國公司立法機關成員的反對，從而獲得政府批準；（2）幫助印度出口農產品，並使其出口額大於進口軟飲料濃縮液的成本；（3）保證不僅要在主要城市銷售，而且盡最大努力把百事可樂銷往鄉村地區；（4）把食品包裝、加工和摻水等新技術提供給印度。由於這種舍得讓利於人的戰術，使可口可樂徹底擊敗了百事可樂試圖重新進入印度的計劃，進而打入印度市場，取代了百事可樂公司在印度的霸主地位，這是典型的吃小虧占大便宜的事例。
隨著時光的推移，可口可樂逐漸變得成熟起來，它發現百事可樂有一個致命的弱點：幾十年過去了，百事可樂的配方、經營原則，甚至裝百事可樂的瓶子，都沒有任何變化。在亞特蘭大，百事可樂的經理們還配合那種古老、奇特的瓶子推出一種自動冷飲機，投入一枚五分硬幣，即可買到一瓶百事可樂。
可口可樂大膽地改變了自己的包裝，推出一種12盎司的新型瓶裝百事可樂（百事可樂6．5盎司的瓶裝），售價也是5分錢一瓶。一時間，亞特蘭大城內到處是“五分錢買雙份”的喊聲。麵對可口可樂的挑戰，百事可樂束手無策，隻好大幅度降價。
可口可樂針對百事可樂的“老傳統”形象，發動廣告大戰，把自己描繪成“年輕、富有朝氣、富有進取精神”，仿佛喝了可口可樂，人也會變得朝氣勃勃一樣。經過這樣一番大張旗鼓的宣傳，喝可口可樂成了新潮流的代表，而喝百事可樂則成為因循守舊、不合時尚的象征，可口可樂的銷售額猛增，待到百事可樂對此作出反應時，可口可樂已牢牢地鞏固了自己的陣地。
解說：今日世界，新事物層出不窮。角逐國外市場的企業家們，會不斷麵臨新的困難和問題。隻有變革固有的思維方法。才能適應不斷變化的客觀環境。在這方麵，美國可口可樂公司董事會主席羅伯特·葛施達堪稱楷模。卡赫利法的創新之路
上世紀六七十年代馳騁中東商界的阿拉伯商人卡赫利法，是一位具有強烈創新意識的商界驕子。
卡赫利法是巴林著名商業家族卡西比的後代。他投身商界的時候，家族產業已經分崩離析。他既沒有任何資本，也無法依靠家族力量，因而他決定走一條創新之路。他貸款前往沙特西部的吉達港，從事食品進口，先從埃及購進，再轉賣給沙特軍方。當他1960年返回東部地區時，他已經小有積蓄，雄心勃勃，準備大顯身手。
卡赫利法對傳統行業不感興趣，始終希望開創新興項目。他看中了冷凍食品這個在炎熱的阿拉伯半島極具市場潛力的項目。他在美孚石油公司所在地的近旁開辦了中東第一家冷凍食品店，出售冷飲和速凍袋裝食品，起初美孚石油公司是惟一的市場，漸漸地阿拉伯消費者也迷上了這種食品，等到阿拉伯冷凍食品市場初步形成時，卡赫利法已經獨占鼇頭。
卡赫利法在經營上追求超前意識和開拓精神，一旦新興行業成為“一窩蜂”的時髦，他就果斷跳出來，重新開辟天地，而且始終保持創業的銳氣和闖勁。1963年，他決定開創海鮮貿易。經過細致的可行性調查論證，他向美孚公司的地方工業發展部貸款，開辦了一家漁業公司。5年之內，他成為海灣地區頭號“漁霸”。1968年，卡赫利法擁有16條拖網漁船，漁業產值高達500萬美元，絕大多數海鮮打上“海帆”的商標出口美國。隨後，科威特、巴林、伊朗等國商人紛紛嗅到魚腥，“下海”捕魚，一時間，過量捕魚導致波斯灣魚蝦資源銳減，眾多漁業公司在經曆了高潮之後先後破產，而卡赫利法此時早已金蟬脫殼，跳出窮途末路的漁業，開辟方興未艾的建材業。
1970年以後，卡赫利法集中精力經營混凝土磚塊生產廠，隨著沙特房地產業的迅猛發展，這種高強度的磚塊成為熱銷貨，供不應求。緊接著，他又開發礦泉水市場。在中東，飲用水短缺一直是困擾人們的一大難題，卡赫利法看準這一市場，旗開得勝。
解說：在阿拉伯商業圈，人們對阿拉伯商人卡赫利法表現出的機智和膽識廣為讚賞，人們戲稱他是“財神”——他走到哪裏，哪個行業就興盛。一旦他離開，這個行業必然行將衰敗。卡赫利法的神奇實際上是他在經營過程中所表現出來的超前意識和創新精神。這才是他立於不敗的核心。
策略二十一：借腦生財
鬆下電器公司與菲利浦公司的這場交易，是鬆下幸之助先生運用了“借腦生財”的技巧，在做出了妥協和讓步後，接受了菲利浦公司的巨額的專利轉讓費和不公正的條款。但鬆下幸之助先生的讓步，最終換回的是公司發展的強大的助推力——菲利浦公司稱雄世界的技術，使鬆下公司最終發展成為世界著名的電子工業公司。
一個人的智力是有限的，因而要借助和參考他人的意見；一個企業的技術也是有限的，因而要借助和吸收其他企業的先進技術和成果。鬆下幸之助將此形象地比喻為“借腦生財”。
1952年，日本鬆下電器公司與荷蘭菲利浦公司就有關技術合作問題進行商務談判。菲利浦公司提出技術使用費的提成率為銷售額的7％，鬆下幸之助先生經過艱苦的鬥爭，把提成率壓低到4．5％，但菲利浦公司又提出新的要求作為提成率優惠的條件：專利轉讓費定為55萬美元，並且必須以總付形式一次付清。
當時鬆下電器公司的資本總額不過5億日元，而55萬美元相當於2億日元!這筆技術轉讓費對鬆下公司來說的確是一個相當沉重的負擔。對方的要求、條件能否接受呢？妥協和退讓值不值得呢？鬆下幸之助極度猶豫。合同文本是由菲利浦公司擬就的，其中的違約和處罰條款也都有利於菲利浦公司。鬆下幸之助在形勢對己不利的情況下考慮到了“假人之手，從中漁利”的策略：如果做些妥協、退讓，接受對方的條件和要求，付出這筆錢，對鬆下公司的發展，對日本電子工業的發展都是有利的，因為接受了條件和要求，就可以利用對方的技術專利，為自己生財，這叫“借腦生財”。
鬆下幸之助為了保證技術合作項目的效益穩定，又對菲利浦公司做了深入細致的調查研究。在調查中，他發現菲利浦公司擁有一個有30名研究人員的研究所。研究所設備先進，人員精良，每天都在進行著世界最新技術和最新產品的開發研究。鬆下幸之助暗自思忖：如果創造一個同樣規模、同等水平的研究所，要花上幾十億日元和幾年的時間，而現在以2億日元為代價，便可以充分利用菲利浦公司研究所的人員和設備，可以達到“假人之手，從中漁利”的效果，這事何樂而不為呢？於是，鬆下幸之助先生毅然和菲利浦公司簽訂了合作合同。從此，菲利浦公司派出了技術骨幹前往鬆下公司，他們把技術、知識和管理經驗傳授給了鬆下公司。在雙方的合作期間，鬆下公司迅速地獲得了菲利浦公司最新的技術。雙方的合作，為鬆下電器公司發展為馳名全日本乃至全世界的公司打下了堅實的基礎。
如果交易者在商務會談中能夠靈活巧妙地運用“借腦生財”的技巧，將會較順利地實現交易目標。運用這種技巧，可以通過放棄一些眼前的、微小的利益，以換取長遠的、更大的利益。要明白，這個技巧的關鍵是為了從中獲取更大的利益而甘願放棄一些利益，從而獲得可以利用“別人之腦”的條件，使企業重現生機
稻盛借外勢做內銷
1962年，京都窯業公司的稻盛和夫隻身前往美國。他此行的目的，並不是要開拓美國市場，而是想用聲東擊西的謀略將本公司的產品打進日本本土。
美國廠商不同於日本，他們不拘泥於傳統，不管賣方是誰，隻要產品精良，經得起測試，就可以采用。這給稻盛帶來了一線希望。
盡管如此，想在美國營銷產品也不是一件容易的事。稻盛從西海岸到東海岸，一家一家地拜訪，終於在拜訪數十家電機、電子製造廠商以後，碰到得克薩斯州的路緬公司。該公司為了生產阿波羅火箭的電阻器，正在找尋耐度高的材料，經過非常嚴格的測試後，京都公司的產品終於擊敗了西德與美國許多有名的大工廠的製品而被采用。
稻盛和夫的成功證明了他“借用外勢”的營銷戰略的正確性，為公司的發展創造了一個新的轉折點。京都公司的製品被路緬公司采用後，許多美國的大廠商也陸續與他們接觸。稻盛如願以償地將產品輸出到美國，使它成為美國產品後再運回日本。京都公司就這樣在美國打響了，轉而獲得日本廠商的青睞。
解說：當時美製品占據大半的日本市場，大的電器公司隻信任美國的製品，根本不采用日本廠商生產的東西。稻盛心想，既然日本市場猶如銅牆鐵壁般難以打入，不如以奇招製勝。這一招就是使美國的電機工廠使用京都公司的產品。然後再將產品輸入到日本。以引起日本廠商的注意。屆時再開拓日本市場就容易多了。
日本汽車借“窩”搶市場
美國的汽車市場是一個龐大的市場，日本人一直想借用美國市場傾銷自己的汽車，無奈美國不斷增加汽車貿易保護政策和措施，任你質量再好的車也難以進來。
日本的汽車公司經過調查了解到美國許多州為解決勞工的就業問題，以減稅和補貼等優惠待遇吸引外商投資搞製造業，日本人認為可以利用這個機會，將日本的汽車打入美國市場。為了排除美國汽車貿易保護政策的幹擾，日本人索性把日本汽車製造業分割成配件形式移植到美國的印第安納、伊利諾斯、密執安、俄亥俄等幾個州，這些移植過來的汽車配件製造廠吸引了美國的3萬多工人，經過各分廠裝配的日產汽車就地出售。美國汽車廠商協會統計，發現日本移植廠生產的汽車產量已超過美國總數的20％。在美國的汽車業投資有一定規模以後，日本汽車製造公司又向美國以外的市場逼近。日本本田汽車公司向韓國銷售汽車，豐田公司則向亞洲、中國大陸和我國台灣運去數量可觀的汽車。日本汽車利用世界市場的策略逐步得手。
解說：發達的日本汽車工業為了在美國汽車市場占一席之地，利用美國解決勞工就業的機會將汽車化整為零。打進美國市場。成功地借美國市場這一母體使日本汽車工業迅速發展並向世界其他地區擴張。
可見借用技術、借用人才、借用土地、借用市場。甚至借用公司招牌，名牌產品的品牌等等。或者合作開發。或者充當經銷組織，采取利益均沾、風險共擔形式。是完全可以彌補自身技術條件不足。能源和原材料、勞動力和資本短缺等的不利因素。化被動為主動。在競爭中立於不敗之地。東亞經濟巨人日本，地少、資源貧乏、市場狹小，但通過進口他國原料。製成附加值高的產品銷往他國。創造了日本奇跡。
微軟借“體”生蛋
比爾·蓋茨是一個善於抓住未來發展前景而不斷前進的企業家，他同樣懂得在經濟發展日趨全球化，行業競爭日趨激烈的時代背景下組成行業聯盟進行競爭的重要性，這是一種類似於借雞下蛋的聯合發展策略，而比爾·蓋茨則將這一策略運用於微軟和蘋果公司的合作之中。
進入上世紀90年代以後，電腦的網絡化趨勢越來越明顯，全球互聯網絡一下子成了熱門事物。電腦公司紛紛意識到，要想抓住90年代的價值增長機會，就必須抓住時機及時搭上互聯網這趟快車。事實上，無論是微軟還是網景公司，都希望充分利用網絡化這一趨勢迅速發展。但是，蘋果公司在這一大潮當中卻反應遲緩，行動滯後，結果，它的優勢逐漸喪失，市場占有率急劇萎縮，財務收支狀況連年惡化。1995年、1996年蘋果公司連續虧損，數額竟高達數億美元。為了挽回昔日聲譽，重現蘋果雄風，蘋果公司也作了諸多努力：1996年它曾宣布裁員，試圖靠降低人員開支來降低成本，達到阻止經營惡化的目的。與此同時，近幾年，蘋果公司又頻繁地更換企業領導人，甚至請出了蘋果公司的創業元勳喬布斯出任總裁，希望借此恢複蘋果元氣。然而，盡管如此，蘋果公司的經營業績仍然不盡人意，昔日的王者之氣已經喪失殆盡，蘋果帝國也處於風雨飄搖之中。