就在蘋果公司焦頭爛額、度日如年之際，昔日的對手微軟公司卻突然伸出援助之手。這不僅讓蘋果深感意外，也讓所有的業界人士迷惑不解。難道真的有雪中送炭的救世主之說？毫無疑問，在爾虞我詐、你死我活的資本主義市場競爭當中，顯然是不可能出現這種奇跡的。而且，盡管比爾·蓋茨曾是蘋果公司中的一員，也曾參與過風靡一時的麥金托什軟件的研製開發，但與自身的經營利益比較起來，這一份對蘋果電腦的舊情無疑顯得分量太輕了。蓋茨決定向蘋果公司斥資1．5億美元以幫助其渡過難關，是有自己的打算的。
首先，蓋茨深知，蘋果作為一家輝煌一時的電腦霸主，盡管其目前元氣大傷，窘境連連，但它的潛在實力仍然不可低估，就連微軟賴以異軍突起的製勝法寶“視窗”操作係統軟件，實際上也有蘋果的麥金托什軟件的影子在裏麵。事實上，許多電腦公司也都在抓住蘋果乏力的機會，紛紛提出與其合作的建議。例如1996年蘋果就與康柏、迪吉多等公司結成了聯盟。而且，微軟公司的一些主要競爭對手，如國際商用機器公司（IBM）、大智（Oracle）公司、太陽微係統公司，特別是網景公司都在借助與蘋果的聯合來與微軟明爭暗鬥。因此，雖然目前世界上使用“視窗”軟件的個人電腦已經達到85％，但微軟公司仍不敢無視蘋果與其他軟件的使用，因為它們一旦取得某種突破，則勢必會造成一定的市場衝擊，從而影響到微軟公司的經營業績。為此，如果及早將蘋果拉到微軟一邊則可以減少對微軟的不利影響，從而提高微軟公司的經營安全度。
其次，蓋茨還考慮到了法律方麵的狀況。這是因為，美國《反壟斷法》規定，如果某個企業的市場占有率超過一定標準，而且市場中無對應的製衡產品，那它就要麵臨反壟斷方麵的調查。如果蘋果公司徹底垮了，那麼微軟公司操作係統軟件的市場占有率（約92％）就要受到美國司法部門和聯邦貿易委員會按反壟斷法進行質疑，若果然如此，它為這場訴訟要付出的費用將大大超過它能從蘋果公司讓出的市場份額中賺取的利潤。而且，屆時大批的麥金托什愛好者們也會紛紛投入到微軟的競爭對手的陣營裏，而現在把蘋果公司拉過來，兩者操作係統軟件相加就差不多占領了全部個人計算機市場。在這種情況下，微軟和蘋果的軟件標準實際上成了整個行業的標準，別人隻有跟著走的份兒了。在這當中，由於微軟實力大大超過蘋果，因此它也可以左右局勢，不必擔心受到蘋果的牽製。這樣比較，保留蘋果公司顯然是對微軟有利的。
第三，在網上瀏覽器方麵，微軟一直心存不平。當初，由於判斷稍慢，結果讓網景公司捷足先登，占領了大部分市場。為此，微軟一直在暗中尋找機會，試圖奪回自己在網絡電腦方麵的優勢。現在，通過和蘋果公司聯手，微軟公司可以將自己生產的因特網搜尋器附裝在每台蘋果電腦的包裝盒裏，用戶如欲用網景瀏覽，就得自己去買軟件，自己安裝，顯然就極不方便了，這也就為微軟的因特網搜尋器增加了競爭獲勝的籌碼。
最後，蓋茨還考慮到，由於目前太陽微係統、大智和IBM等公司正在聯手開發功能強大的“爪哇”程序語言，並有意把它開發成繼“視窗”之後未來網絡電腦的標準操作軟件。這就將嚴重威脅到微軟的“視窗”軟件，因而是微軟最不願意麵對的前景。把蘋果公司拉過來以後，微軟計劃讓其他軟件公司用“爪哇”語言編製可在“視窗”操作係統中運行的軟件，以化解“爪哇”構成的挑戰。顯然，從這裏已可看出蓋茨所以拉蘋果公司一把的戰略考慮之端倪了。
蘋果和微軟，兩個昔日的老對頭，如今卻突然一反常態，化幹戈為玉帛了。人們在驚訝之餘，不免心生疑慮，比爾·蓋茨果真是善心大發嗎？
非也。商場從來就無同情、憐憫可講。微軟之所以在此時向蘋果公司伸出援助之手，並不是因為同情心大發所致，實在是在三思之下不得已之舉。
解說：比爾·蓋茨的這一招堪稱高明。一則它可以借蘋果的餘威開拓自己產品的疆域：二則又可以避免遭受反壟斷調查之苦；三則還可以抵消蘋果和競爭對手聯盟的威脅。真可謂是一舉數得。實際上，微軟借雞生蛋的策略是一項先發製人的行動。通過出手援助困境中的蘋果公司。微軟更好地消除了競爭中的隱患，從而達到了保證經營活動長期穩定進行的目的。
策劃。需要反常規思維，需要遠見卓識。才能成功。
佛雷化妝品借名氣壯大自己
20世紀80年代，美國佛雷化妝品公司獨占美國黑人化妝品市場。當時，該公司的一名營銷員喬治·約翰遜獨立創建了自己的約翰遜黑人化妝品公司，這個公司隻有500美元的資產，3名職工。約翰遜知道自己的公司無論在財力、人力、物力及勢力上都無法與佛雷公司相比，於是他集中精力研製了一種粉質雪花膏。在推銷該產品時，他采用了陪襯法，在廣告中宣傳說：“當你用過佛雷化妝品之後，再擦上一層約翰遜的粉質膏，將會收到意想不到的效果。”同事們對這種陪襯式的宣傳頗有微詞，認為是無形之中替佛雷公司做廣告。實際上，約翰遜利用了佛雷公司的名氣來替自己的粉質膏做廣告。正如約翰遜所說的：“就是因為他們公司的名氣大，我們才這樣說。打個比方，現在幾乎很少人知道我叫約翰遜，可如果我想辦法站到美國總統身邊的話，我的名字就會馬上世人皆知。推銷化妝品也是這個道理。在黑人社會中，佛雷化妝品已久負盛名，如果我們的產品能和它的名字一同出現，明著是捧佛雷公司，實際上卻抬高了我們自己的身價。”
解說：約翰遜公司的這一招果然很靈驗，消費者自然而然地接受了約翰遜公司的產品，市場被迅速打開了。接著該公司又研製出一係列新產品。經過強化宣傳和努力，不到幾年時間，其產品便將佛雷公司的產品擠出了市場，約翰遜公司的產品便獨占了美國黑人化妝品市場。
在市場營銷過程中，借名牌的營銷行為為許多中、小企業和店鋪所采用，他們利用名人、名牌、名氣來達到抬高自己的聲望的目的，往往效果極好。
策略二十二：險中求勝
經商，必須善於分析市場行情，捕捉有利的時機獲利。機不可失，時不再來，當變則變，不可自縛。這正如拿破侖所說的，在戰爭中隻有一個有利時機，能抓住此時機，就是天才。
敢冒風險的人才有最大的機會贏得成功。古往今來，沒有任何一個拯救自己的人會不經過風險的考驗。不去冒風險，又怎能把握住人生的關鍵呢？
機遇對任何人都是公平的，關鍵要看你是否是一個有心人。那些拯救自己的人自然是捕捉機遇、創造機遇的高手，而且他們慣於在風險中獵獲機遇!
機遇常與風險並肩而來。一些人看見風險便退避三舍，再好的機遇在他眼中都失去了魅力。這種人往往在機會來臨之時躊躇不前，瞻前顧後，最終什麼事也幹不成。我們雖然不讚成賭徒式的冒險，但任何機會都有一定的風險性，結果因為怕風險就連機會也不要了，無異於因噎廢食。
下麵幾個例子都是在市場的風頭浪尖中敢於冒險而獲得成功的典範。
尤伯羅斯冒險辦奧運
1972年在前聯邦德國慕尼黑舉行的第20屆奧運會、1976年在加拿大蒙特利爾舉行的第21屆奧運會、1980年在前蘇聯莫斯科舉行的第22屆奧運會，都負債累累，因此預定1984年在美國洛杉磯舉行的第23屆奧運會將遇到嚴重危機，洛杉磯市議會作出決議，拒絕承辦此屆奧運會，眼看這屆奧運會麵臨夭折的厄運。
企業家尤伯羅斯獨具慧眼，他深知主辦奧運會猶如一把雙刃劍，它可以提高主辦人的聲譽，但經費開支巨大，虧損嚴重，如想主辦就必須承擔風險。盡管如此，他仍毅然接受了洛杉磯奧運會主辦人的重任。在組織奧運會過程中，他獨具慧眼，另辟蹊徑，運籌帷幄，步步為營，捕捉住一個又一個市場機會，一舉成功，使奧運會扭虧為盈，創造了舉世矚目的奇跡。
第一步，他賣掉自己的公司，準備全力以赴投入籌辦奧運會的工作，下了破釜沉舟、不勝不還的決心。第二步，他明確宣布，本屆奧運會不要政府一分錢，自籌資金，自負盈虧，奧運會組委會獨立於美國各級政府。這一宣布震驚世界。第三步，他組織得力班子，把出類拔萃的人物一個個調集到他的身邊，被譽為“管理天才”的尤伯羅斯旅遊業代理人阿施爾，被調來擔任組委會副主席，成為尤伯羅斯最得力的助手。最關鍵的是第四步，即四方出擊，大力籌資。尤伯羅斯不愧是經商奇才，他籌資也有高招。第一招，高價出售電視轉播權。蒙特利爾和莫斯科兩屆奧運會出售轉播權索價太低，分別隻有3400萬美元和9000美元。尤伯羅斯經過計算，電視台轉播收入頗豐，就把電視轉播權定價2．25億美元，並讓美國兩家最大的廣播公司即美國廣播公司（ABC）和全國廣播公司（NBC）去競爭，ABC公司請了幾十位經濟專家經過仔細計算，認為有利可圖，於是搶在NBC之前買下了電視轉播權，加上售給外國一些電視轉播權，僅電視轉播權一項，組委會就籌集到2．8億美元。
第二招，限定名額高價讚助。曆屆奧運會也都有讚助，但數額均不大。1980年紐約冬季奧運會讚助單位多達381個，每家讚助金額很少，一共才收到900萬美元讚助費，結果大家都是讚助單位，又等於大家都不是讚助單位，沒有吸引力。尤伯羅斯一改舊例，把目光轉向各大公司。他規定本屆奧運會正式讚助單位限定為30家，在每一行業中隻接受一家，每家至少應讚助400萬美元，讚助者可取得本屆奧運會上某項商品專門供應權。這刺激了各個行業中的大公司力拔頭籌的心態，各廠商紛紛出高價搶購讚助權，僅此一項又籌集到3．85億美元的巨款。
在動員各大公司讚助過程中，尤伯羅斯巧妙地施展了他的推銷術，讓有名的大公司相互競爭。如在吸引軟飲料公司讚助時，分別遊說可口可樂和百事可樂兩大公司，讓雙方競爭，結果可口可樂公司以1260萬美元奪得了奧運會飲料供應權，成為洛杉磯奧運會交納讚助費最多的公司。又如在吸引膠片公司讚助時，讓美國柯達公司和富士公司競爭。起初，柯達公司大擺架子，遲遲不肯讚助，並揚言不會有任何膠片公司願出400萬美元讚助費，最後尤伯羅斯決定把膠片供應權給予讚助700萬美元的富士公司。事後柯達公司十分懊悔，於是，便打電視廣告的主意：柯達公司花了1000萬美元買下ABC公司在奧運會期間全部的膠卷類廣告時間，封鎖了富士公司在奧運會期間的電視廣告。
第三招，收取火炬傳遞費。奧運會火炬在希臘奧林匹亞村點燃傳到紐約後，要繞行美國各州和哥倫比亞特區，途經41個城市和近千個市鎮，全程1．5萬公裏，最後到達洛杉磯。尤伯羅斯看準了這也是籌資的好機會，他決定，在火炬接力跑的全程中，有1萬公裏要向火炬接力者收費，每跑1公裏收費3000美元。能舉奧運會火炬一跑，也是人生難得機會，雖然價高，但響應者仍絡繹不絕，這項又為奧運會籌集到3000萬美元資金。
此外，尤伯羅斯還通過預訂讚助人最佳座位，出售紀念幣、紀念品等辦法籌措資金。資金籌集到手後，尤伯羅斯精打細算，該花錢的地方毫不吝嗇，如開幕式和閉幕式、新聞媒介所需的現代通訊和對記者的免費招待，都投入巨資；而不該花錢的地方，一分錢也不亂花。在尤伯羅斯及其幫手的努力下，洛杉磯奧運會不僅沒有虧損和負債，反而盈餘1．5億美元，取得了巨大的成功。
解說：捕捉機會要獨具慧眼。看到某種市場的發展潛力，具有開發價值。就應及時行動，搶得先機，才能取得成功。沒有獨到的眼光和智慧。不具備冒險的精神和才幹就不可能有此大作為。善於捕捉市場機會的人總比別人棋高一著。
大榮公司向傳統挑戰
1957年，中內功在大阪郊區開設了由13名店員組成的大榮第一號店鋪。1958年冬，大榮邁出連鎖化經營的第二步，開設大榮三宮店。1972年，大榮發展成為日本零售業中的第一大店。
在由13名店員的小店發展成為超級市場的過程中，大榮麵臨著挑戰，但中內功並沒有知難而退。上世紀60年代的日本人對自選市場采取懼怕和敵視的態度，認為這種經營方式打亂了生產廠家的價格體係，擾亂了傳統的流通渠道。雖然，現在超級市場以方便客戶、質優價廉取勝，然而，中內功經營的時代，卻是承擔和克服了創業之始的重重艱險，稍有失誤，就可能聲名掃地、傾家蕩產。中內功成功的事實告訴我們：風險和利潤是正相關的。作為一個經營者，就必須具備這種“拚著失敗也要試試看”的勇氣和膽略。當然，冒風險並非鋌而走險，敢冒風險的勇氣和膽略應當建立在對客觀現實的科學分析基礎之上。中內功就是膽識結合，順從商業規律，發揮主觀能動性，從風險中獲得效益的。
中內功具有敏感地適應消費者需要的良好素質，積極地向變化：挑戰，適應時代潮流的經營素質。在他的經營下，大榮由一個重在食品經營的商店發展成為以衣、食、住、行、用等多樣化經營的綜合店。大榮還積極開展和海外零售業的合作。
大榮由一個小商店發展成為經營網絡遍布全日本的大超市，是由單一經營方式向商品多樣化、複雜化的發展。在中內功的自選市場中，吃的、穿的、住的、用的，應有各有，客戶可以選擇所需的各類商品。在日本國內，大榮還積極向旅館業、百貨業、旅遊業、現金服務等部門滲透，滿足消費者的多方麵需求。
在日本，大榮首創經營沒有商標的商品，並使用“大榮”商標，這是大榮實現物美價廉的一種重要手段。無商標產品即菜油、醬油、果醬、飲料、衛生紙等商品，同樣優質的產品，由於省略了一大筆的商標費用、包裝費及廣告宣傳費用，從而降低商品成本，進而降低商品售價。創設“大榮”商標的商品是大榮的又一項重要舉措，這使大榮商品售價降低了15％左右。這項自創名牌的業務是從1960年開展起來的。有人曾經形象地比喻大榮是“沒有工廠的製造廠”。“大榮”商標的商品，主要是為適應市場競爭，與同類商品搶占市場的需要。大榮自行設計新產品，組織生產廠家進行生產，或者直接向一些中小工廠訂製產品，貼上“大榮”商標。中內功非常重視產品檢驗，是這一措施得以實現的必要保證。中內功采取這種自行生產或訂製生產的方式，產品是否粗製濫造是讓人擔憂的問題。事實上，所有這些大榮商標的商品，都嚴格把關，杜絕了不合格產品走向市場的可能，打消了廣大消費者的疑慮。
在走向輝煌的過程中，中內功也不斷樹立目標，借鑒經驗，取長補短，激勵自身，以求在市場競爭中優勝。中內功最初的目標是當時美國最大的自選連鎖商店A&P公司，這是一家用自己的商標經營各種廉價商品的自選商場。後來，中內功又把居世界第一位的零售業霸主美國西爾斯·羅伯克公司作為目標。在日本國內，伊藤洋貨堂是中內功的商場勁敵。作為競爭對手的伊藤洋貨堂的經營在日本也是頗為成功的。伊藤洋貨堂以經營紡織品為主，1982年在日本就已擁有108個分店，常以質優取勝。在與伊滕的競爭中，中內功也受益匪淺。