策略二十四：孤注一擲
無論做什麼事情，僅僅靠勤奮靠吃苦耐勞那是“下智”，靠智慧靠技巧，也隻算得上是“中智”，隻有靠自身的素質和品質，靠誠實信譽才算得上是“上智”。做事情的最高境界是藝術，一種讓對方動心的藝術。
孤注一擲是說在關係到生死存亡的時刻，為了擺脫險境而做出的果斷決策，這個決策不是有病亂投醫，而是有的放矢，至少是可以一試，有挽救危局的可能。但又不能猶豫不決，彷徨不前，必須迅速作出果斷的決策，才能扭轉危局。
勇於決斷是企業致勝的法寶，是企業家最可寶貴的素質。企業家的超凡魄力需要在長期的商戰實踐中鍛造升華。
揚州領帶廠生產的瓊花牌真絲手工編織領帶，質量優良，由於人們對它還很陌生，6個營銷員跑了全國30多個城市，沒有簽訂一份合同，工廠有停產的危險。29歲的廠長藍敦華認為，缺乏市場機遇，知名度不高，廣大消費者尚未了解領帶的性能是銷路不暢的主要原因。
這時，江蘇省有關部門組織鄉鎮企業產品去北京參加國慶展銷，藍敦華抓住這個千載難逢的機遇，命令全廠職工停止生產其他產品，全部改做真絲手工編織領帶。這樣決定幾乎是孤注一擲，沒有克敵製勝的把握，決不敢冒這樣大的風險。
藍敦華到了北京後，大力開展公關活動，給展銷館260多位工作人員每人贈送一條領帶，人人都發揮活廣告的作用。真絲手工編織領帶在北京一露麵，立刻引人注目，中央電視台作國慶現場直播的播音員也係上瓊花牌真絲手工編織領帶；藍敦華又在中央電視台的《為您服務》節目裏親自主講了《西裝和領帶》的專題講座。通過這些宣傳，揚州領帶廠收到了來自全國各地以及中國香港、日本、美國的訂購函，產品供不應求。
一個沒有知名度的小廠，在其廠長的帶領下，抓住機遇，孤注一擲，如果沒有對產品的信心，誰也不敢冒如此大的風險。
窮途末路大拍板
克萊斯勒是美國三大汽車公司之一，但進入20世紀70年代後卻逐年衰落，1970～1978年的九年中，有4年虧損，而1979年虧損更高達11億美元，麵臨破產的厄運。在這關鍵的時刻，克萊斯勒走出了關鍵的一步。
艾柯卡走馬上任後，很快發現企業問題的症結，新官上任放了“三把火”。第一把”火”是籌集資金。當時克萊斯勒公司自身造血係統已癱瘓，產品老化，銷售不暢，要改變產品結構，缺錢是主要矛盾。當時為解決生存危機，隻有靠外部輸血。艾柯卡力排眾議，決定向政府申請貸款，並遊說於國會內外，活動於政府上下，向當局曉以利害，力陳克萊斯勒公司如果破產將會給美國經濟造成的不良影響，終於爭取到了政府擔保的15億美元巨額貸款。艾柯卡又以政府貸款保證的信譽，在民間四處籌資，從而解決了資金難題。第二把“火”，是精兵簡政。兵貴精不貴多。艾柯卡認為機構臃腫、人浮於事是公司發展的大敵，他上任後，立即製訂計劃方案，大刀闊斧地整頓機構，裁減冗員。1982年比1978年職工人數減少8萬多人，裁員率高達50％以上，這一措施大大降低了公司的勞動力成本，減少了巨額開支。第三把“火”是開發產品。艾柯卡認為，推出新產品是克萊斯勒起死回生、創造奇跡的最為重要的因素。克萊斯勒過去的失敗在於決策屢屢失誤，產品不符合市場需求。1969年生產的大型車耗油量大，後來又碰上1973年席卷全球的石油危機，耗油量大的大型車更是無人問津。艾柯卡吸取過去的教訓，通過廣泛的市場調研，率先生產折篷式汽車，並實行產品多樣化策略，推出“道奇400”、“道奇600”、”克萊斯勒——利巴隆”折篷車、“克萊斯勒一紐約人”、“道奇”賽車等新產品，很快打開了局麵，占領了市場。
大膽采用折篷車的決斷，更充分體現了艾柯卡的魄力。折篷車就是露天旅行車，汽車業初興時，美國車幾乎都是折篷式；上世紀20年代末美國車基本變為封頂式；第二次世界大戰後，折篷車又時興過一陣；70年代以後，空調設備使封頂車再度輝煌，折篷車江河日下；1976年4月，底特律市長科爾曼·揚甚至為折篷車舉行“告別儀式”。但是，艾柯卡卻與眾不同，獨具慧眼，他摸清了汽車造型的變化規律，深知美國人尤其是美國青年崇尚自然和發展個性的習性，封頂空調車給他們帶來沉悶不自由的感受。於是，艾柯卡迎合美國人想重新敞篷、兜風的強烈願望，重新推出一種經過改良的折篷車。1982年，道奇400型折篷車旗開得勝。由於決斷果敢，克萊斯勒迅速擺脫困境，走上複興之路，1982年還清了13億美元短期債務，還結餘現金11億美元。1982年是美國汽車業曆年來境況最糟糕的—年，卻是克萊斯勒公司從黑暗走向光明的一年。
解說：正在克萊斯勒公司走投無路之際。恰好傳出企業界特大新聞：福特汽車公司總經理艾柯卡因與董事長福特二世鬧矛盾而憤然辭職。克萊斯勒公司當即作決定，孤注一擲，聘請艾柯卡為公司總經理。這是一個果敢的決斷。
生死關頭用能人
東芝公司擔心的是：土光敏夫的事業如旭日東升，他會拋棄一個成功的事業而進入一個負債累累的企業出任“社長”嗎？令東芝公司驚異的是，土光敏夫立即作出響應：“沒問題!”
日本東芝電器公司是當今世界屈指可數的名牌公司之一，但是，20餘年前，東芝電器公司因經營方針出現重大失誤，負債累累，瀕臨倒閉。在這個生死之刻，東芝公司把目光盯在了日本石川島造船廠總經理土光敏夫的身上，希冀能借助土光敏夫力挽狂瀾。把公司帶出死亡的港灣，揚帆遠航。
土光敏夫目光敏銳、富於創造性、果敢剛毅，具有大將風範。早在第二次世界大戰結束時，負債累累、瀕於破產的石川島造船廠毅然挑選了土光敏夫出任總經理。土光敏夫分析了國內外形勢，得出了一個結論：困難是暫時的，經濟複蘇必然會來臨，而經濟複蘇離不開石油，運輸石油又離不開油輪，油輪越大則越經濟。為此，土光敏夫果斷決策：組織全體技術人員攻關，建造20～30萬噸巨型油輪。由於從來沒建造過這樣大的油輪，全廠員工信心不足。土光敏夫不斷地與各級管理人員促膝交談，鼓舞士氣。為了集思廣益，土光敏夫創辦刊物《石川島》，讓全廠員工隨時發表意見。土光敏夫還建立目標管理製度，把全體員工的利益、榮辱與造船廠的利益、榮辱緊緊聯係在一起，終於造出了20萬噸級油輪，使造船廠擺脫了困境。土光敏夫從一開始就把造船質量放在第一位，1950年，一艘高速巨輪在駛出船塢時撞在了碼頭上，碼頭被撞壞，巨輪隻有些輕微擦傷，經檢查後，一切正常。這件事傳出後，世界各地的船商都看好石川島的船，購買新船的訂單接連不斷，石川島從此稱雄世界，土光敏夫也從此載譽世界。
土光敏夫就任東芝電氣公司燒的第一把“火”是喚起東芝公司全體員工的士氣。土光敏夫指出：東芝人才濟濟，曆史悠久，困難是暫時的，曙光即在前麵。土光敏夫說：“沒有沉不了的船，也沒有不會倒閉的企業，一切事在人為。”在喚起東芝公司全體員工的信心後，土光敏夫大力提倡毛遂自薦和實行公開招聘製，想方設法把每一個人的潛力都發揮出來。土光敏夫還大力提倡敬業精神，號召全體員工為公司無私奉獻。土光敏夫的辦公室有一條橫幅：“每個瞬間，都要集中你的全部力量工作。”土光敏夫以此為座右銘，他每天第一個走進辦公室，幾十年如一日。
解說：如今，日本東芝電氣公司已經躋身於世界著名企業的行列，它與石川島造船公司同被列為世界100家大企業之中。
土光敏夫的一句名言是:“上級全力以赴地工作是對下級的教育。職工三倍努力，領導就要十倍努力。負責人就是吃苦人。”
策略二十五：瞄準市場
所謂市場就是銷售環境，市場是營銷的母體，沒有市場就沒有營銷。如何將你的東西賣出去，並獲得好的利潤，這就需要一個好的銷售環境即市場。為了獲得好的利潤，對市場的選擇有較高的要求。例如肯德基快餐店在進入中國之前，就對市場作了很好的調研。
1986年9月下旬，肯德基公司開始考慮如何打入人口最多的中國市場，發掘這個巨大市場中所蘊含的巨大潛力。雖然前景樂觀，但是諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。麵前的中國市場是完全陌生的：肯德基的純西方風味能否為中國消費者所接受？開發中國市場，不但需要技術資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國不能彙出大量的硬通貨利潤，即使是中等水平的彙出也不大可能。最為關鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點，而這又帶有很大的不確定性。
地點選擇在何處？王最初想到的是天津。通過先前的經曆。王已經同天津市政府建立了非常友好的關係。另外，天津是中央政府直接領導的四個直轄市之一。然而，他也看到了天津的幾個弱點：首先，天津缺乏供應穀物飼養的肉雞。肯德基在香港的經驗表明，中國消費者非常注重食物的新鮮，這對一個中國人還不熟悉的產品來說更為重要。另一問題是西方旅遊者一般不經常光顧該城市。雖然王預計主要銷售收入是軟貨幣——人民幣，但一部分硬通貨銷售收入對彙出利潤以及購買重要的物品如雞肉包裝材料、營銷材料等等也是很重要的。最後，也許是最重要的，天津也許不能成為肯德基今後拓展全國市場的基地，該城市不具備這項宏偉計劃所需的形象和影響力。在地理位置上，天津通常被視作北京的門戶。
王開始考慮和評價在中國選擇投資地點的各種方案。這一考察評價過程是逐個城市進行的。由於找不到任何可靠的決定市場需求和價格依據的市場信息，選擇投資地點的決策更加複雜化。由於沒有一個本地同行做向導，投資地點的決策主要是追求能夠對公司今後打入更大的中國市場提供最大的影響力。
在經過認真的市場信息調研後，王決定把北京作為進入中國的第一家分店，這為肯德基全麵打開中國市場提供了極為有利的條件。
選點生蛋的肯德基
托尼·王作為肯德基東南亞地區副總經理，承擔了拓展中國市場的重任。早在1984年，王就與中國天津當地一家合夥人創辦了一家名叫“蘭花食品”的合資企業，這是中國餐館業中第一家中美合資企業。這個有80個座位的餐館從開業的第一天就大獲成功，其營業收入比盈虧平衡點高出100％。
托尼·王始終堅信美式快餐在遠東市場有著巨大的潛力。受到蘭花食品功的鼓勵，王開始考慮在中國主要地區轉讓特許權，從而把家鄉雞引入中國。1985年，王寫信給肯德基總經理梅耶，力圖說服對方現在正是積極打人中國市場的有利時機。
梅耶對王把肯德基引入中國的提案很感興趣。王本人在肯德基有長時間的富有成就的經曆，完全可以信任。另外，王本人就是中國人，能講標準的普通話，有利於談判磋商。然而梅耶對把中國市場這一具有戰略意義的重要市場轉變成特許出讓，還有許多牽掛和憂慮。國際市場經驗表明，依靠出讓特許權是很危險的。授予特許權還會危害肯德基今後向中國其他地區發展的能力。梅耶喜憂參半，總的想法是：中國這個市場“太重要了，以至必須作為一個公司的業務加以開發”。
與此同時，托尼·王也清醒地意識到，隻靠他自己的力量是無法把肯德基引入中國的。他在天津得到的經驗更加強了他的觀點：在肯德基旗幟下做買賣，要求中國雇員在工作態度方麵做根本性轉變。而這種轉變隻能通過耗費時間的培訓計劃獲得，這便意味著在開始營業之前就投入大量費用，而他無力全部負擔。此外，王還為尋找合作夥伴、談判、簽訂租約及獲得營業執照等前期工作所需要的費用而擔心。到1985年深秋，王越來越清楚地認識到“中國這個市場對個人來說是太大了”。
1986年4月，梅耶決定采取行動，改組肯德基東南亞地區辦公室，買進在新加坡的全部特許經銷權，這將給肯德基東南亞地區辦公室增加相當分量的新的管理負擔。梅耶邀請王擔任東南亞地區的業務主管，並對他表示支持。
當時他說：“對於在目前打人中國市場，我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店更具有競爭優勢。盡管麥當勞漢堡包正在試圖與中國建立關係，要使牛肉供應成為可能還有很長一段路呢!另一方麵，家禽飼養業作為中國農業現代化中一個優先發展的領域受到政府的大力支持與鼓勵。我的觀點是肯德基可以打開中國的大門，並通過建設一個穩固的家禽供應基地來建立一個無可爭辯的領先地位。”
解說：托尼·王接受了這一職務，並於1986年夏天成立了辦公室，總部設在新加坡。他接受這一職務的原因是“在中國開發肯德基家鄉雞這一事業是對他個人的挑戰”。他把在中國建立第一個西方風味快餐店的機會視為一個曆史性的機會——不論對個人還是對整，個公司都是這樣。他還認識到這一機會將給他個人帶來極大的風險。
肯德基打入中國市場，受到中國大眾的歡迎，這使得肯德基在中國的發展勢頭日益迅猛。這表明肯德基東南亞地區的副總經理托尼·王的眼光是正確的。
看市場要有眼光
從肯德基在整個東南亞地區的業務全局考慮，王開始以一種特殊的眼光看待在中國的投資決策。打人中國市場這一目標必須與這個地區的其他投資機會相互均衡。肯德基在整個東南亞地區都有巨大的發展潛力。這一地區其他國家的市場，雖然加在一起比全部的中國市場還要小，但是，這些地區的客戶已經接觸了西方風味的快餐，對肯德基產品的需求方式也有了較深的印象；與中國市場相比，追求在這些市場的增長率有一定的吸引力，保持對合作夥伴和雇員的控製也相對簡單。這將導致迅速的增長和更高的投資回收，硬通貨也容易獲得。與此相反，開拓中國市場需要投入大量的管理資源，首要的製約就是肯德基能講漢語的管理人員數量有限，且這部分人多數已經在香港和新加坡有了安排。所以，到1986年夏末時，王開始考慮是否可以把這部分人力資源放在中國，以滿足由他負責的整個東南亞地區的最大利益。
托尼·王對中國的上海、廣州和北京進行了全麵的市場調研，具體情況是：上海是中國最大的市場，有1100多萬居民，有9000多家工廠和中國最繁忙的港口。