上海是中國最繁榮的商業中心，工業總產值占全國的11％，外貿出口占全國的17％，是直轄市之一。
上海與西方的交往有著悠久的曆史，在19世紀中葉，英國迫使中國簽訂《南京條約》，上海成為五個通商口岸之一，西方的商業與文化對上海有著濃重的影響。1949年中國大陸解放後，上海也一直保持著對國際商務與貿易的興趣。如今上海建造了各種各樣的西式飯店和商業設施，成為外國旅遊者的理想觀光地。
上海的明顯優勢是在這裏容易獲得合乎質量的充足的肉雞供應。通過興辦合資企業，泰國的正大集團已經在東南亞地區建立了10個飼養廠和家禽飼養基地，可以為上海供應肉雞。肯德基的東南亞辦公室與正大集團有著良好的關係，目前正在與該公司的一個分部進行在曼穀出售特許權的業務談判。
雖然上海一向是主要的商業中心，它的噪音和汙染卻令旅遊者感到沮喪。對肯德基來說，上海的實際人口是重要的，但這比潛在的客戶群大小要次要一些。雖然上海可以為肯德基提供它渴望得到的新聞宣傳，但還需要表明足夠的外彙收入，才能最終論證投資的合理性。這裏所擔心的是西方商人會不會被肯德基家鄉雞所吸引，更經常地光顧肯德基，顯然沒有人知道答案。
廣州是可供選擇的另一個方案。它位於中國東南部，離香港很近，作為中國14個沿海開放城市之一，廣州於1984年成為優惠外資的經濟特區。這樣，廣州在批準外資項目、減免稅收和鼓勵技術開發方麵被授予更多的自主權。到1986年底，大約60萬美元都投放到這些沿海開放城市裏。中國的4個經濟特區有3個在廣東省，這是為吸引外資特意設計建立的。廣州是西方商人經常光顧的地方，同時也是旅遊者從香港出發作一日遊的好地方。廣州和香港相距不到120公裏路程，公路、鐵路交通都很便利。在廣州做買賣很容易得到肯德基香港辦公室提供的服務。另外，廣東地區的中國人也更熟悉西方管理慣例和西方文化。廣東和香港講同樣的粵語，差別不大，初步調查表明找到一個充分供應肉雞的來源也沒有什麼大困難。
北京是最值得周密考察的地點。北京有900萬居民，人口數僅次於上海。從13世紀以來，北京就一直是中國的政治、文化中心。全國統一使用北京時間，是這個城市權威地位的標誌。北京市有發達的地下鐵路和快車道係統，還有一個帶空調、自動扶梯和通道的國際機場。
北京的外來人口數量眾多，有潛在的客戶群體。北京還是中國的教育中心，是高等學府的聚集地。所有這些因素都造成人口大量湧人和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是極為重要的。北京是那些向往故宮、長城、十三陵的西方旅遊者的必到之地，這意味著肯德基將會有一個穩定的外彙收入。因此，如果從北京做起，無疑將更大地吸引人們的注意力，並且不言而喻地表明當權人的讚同態度。這將有助於今後往其他城市的進一步發展。
北京可以給一個急切地要往全國擴展業務的公司提供相當可觀的優勢。初步調查得知，北京城郊有好幾個家禽飼養基地。然而，從政治和經營方麵來說，選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險性。一種成功的惹人注目的買賣會增加政府幹預的可能性。
解說：當肯德基公司準備對中國市場進行投資時。他的決策人物之一托尼·王決定對中國市場進行更全麵更徹底的調查。他麵臨的首要問題是：第一家肯德基店址應當選在何處？這一決策對今後的盈利，對在中國其他地區的進一步開拓以及對投入管理資源時的決心等產生決定性的影響。
利益與風險同在
新餐館預定的實施進度由於尋找店址和獲得批準的無限期推遲而陷入混亂。一個項目要經過製定無數規章製度的政府機構批準才能上馬。此外，王還十分懷疑能否使中國的雇員積極地實施肯德基的質量、服務和清潔標準，這是該連鎖商店要求其在世界各地的餐館向客戶提供的。現在已經是對該項目做出幹與不幹的決定的最後時刻了。雖然王對中國市場的巨大潛力很感興趣，但他也知道已經有不少人在類似的冒險中失敗了。肯德基在國際市場上的曆史是勝敗參半。
公司於1970年在日本建立了第一家遠東分店。然而，在70年代絕大部分年份裏，肯德基的國際業務由於當地管理人員和公司職員之間關係不和而苦撐苦度，東道國管理人員經常感到公司的職員過於熱衷施加那些與所在市場文化傳統不相適應的控製。此外，公司在70年代的迅速增長主要是依賴出售特許權，這就更加難以控製，1975年，麵臨國內外分店業務成績的嚴重下降，肯德基開始實施一個“回到基本宗旨”的長期戰略，強調肯德基在全世界所有分店的質量、服務和清潔（QSC）的規範。美國本土外的業務，通過在公司的路易斯維爾總部新建的一個自治的國際業務部而得到加強。1982年初，經營狀況戲劇性地轉變了，肯德基公司被煙草大王R·J·雷諾收購了，在雷諾的有力支持下，肯德基的國際業務擴展得更快了。到1983年，其國際業務部下已經建立起5個自治區域，東南亞是其中之一。這一地區業務的增長與本地區人民喜歡家禽類產品的飲食傳統有關。實際上，東南亞是世界上肯德基市場份額超過麥當勞的惟一地區。到1986年，肯德基在東南亞建立了112個分店，年銷售收入達5300萬美元。由於認識到開拓中心市場需要強大的管理作後盾，王堅持要求公司增加對這一地區的財務支持。這一要求得到梅耶的大力支持。梅耶知道，不僅在東南亞，在世界其他地區肯德基都需要擁有更多的分店。
以一個強化了的區域性組織機構為基地，考慮到北京的現代化賓館，大量的流動人口和在全國的形象，王決定暫時把北京作為一個起點。北京的另一主要優點是市政府有省政府一樣的自主權，在直轄市投資意味著與龐大的政府係統打交道時可以減少一個層次。在意向性地選定北京作為肯德基在中國的第一家分店店址之後，尋找潛在的當地合作夥伴的過程就開始了。
解說：托尼·王是一個喜歡冒險的人物，他深知風險的程度。他也清楚。第一家分店地點選擇得當，可以使打入中國市場的風險程度大大降低。其他不能決定的是幾個低風險的方案是否值得進行，為此需要把降低風險的可能性與通過投資可能得到的潛在的收益加以比較。王敢肯定，如果他在認真考慮之後建議肯德基目前應推遲打入中國的計劃。梅耶將沒有異議。王還認識到，由於在中國沒有其他競爭者，這個時候恐怕是采取行動的最佳時機了。事實上。即使中國分店的地址已經選定，在開張之前可能還需幾年時間談判。貽誤時間就等於把市場讓給他人，這才是最大的冒險。對王的挑戰是：在可能的風險和收益之間進行平衡。
策略二十六：著眼長遠利益
在當今激烈的市場競爭中，一個企業有沒有長遠觀念和全球戰略意識，是關係到企業生存與發展的大問題。參與國際競爭不是願不願意的問題，而是大勢所趨；也不是有無膽量與豪氣的問題，而是勢在必行!
美國杜邦公司，是美國十大財團之一，全美化學工業和軍火工業大王，最初以製造火藥起家，鼎盛時期發展到金融、交通、航空等幾乎無所不包。最引為自豪的是近代工業上的一些重大發明，都與杜邦財團有著密切聯係，或者說就是杜邦財團研製出來的，如黃色炸藥、人造橡膠、亮漆、包裝紙、塑膠材料以及尼龍襪子等，每次都引起世界同行業的革命。在杜邦財團家族曆史中，以杜邦四世皮艾爾·S·杜邦最為著稱，在他的領導下，杜邦財團創出一係列超乎尋常的業績，其中製造原子彈不取分文就是典型一例。
1944年，新墨西哥州聖大菲北方34英裏處，有一個叫羅斯阿拉摩斯的地方，此地建有一個秘密實驗室。在J·R·奧本海默博士的指導下，正在秘密地製造裝有起爆劑的原子彈!
經過有關各方麵的長時間的努力，葛羅普斯準將終於和當時的杜邦公司總經理卡班達成了關於杜邦公司全麵協助曼哈頓計劃的契約：杜邦公司負責全部計劃所需工程的設計、建造及安全運轉。報酬除成本費以外，再加上適當的利潤。但杜邦公司將利潤定為1美元。在整個計劃中，杜邦公司開發出的新技術應一律為陸軍所擁有。
杜邦公司為了這項工程，將全體職工6萬人從東至西搬遷了2700英裏，到頭來卻僅僅索取1美元的利潤，實在奇怪。這項浩大的工程如期完工了。
1945年8月6日，美國人將他們研製的鈾235原子彈投在了廣島；同年8月9日，美國人又在長崎投下了他們研製的鈾239原子彈。
皮艾爾·S·杜邦確實具有了不起的才幹。他之所以僅以1美元訂下製造原子彈契約，是因為考慮到這項技術會在戰後帶來天文數字般的財富，事實也證明了這一點。
他抓住這個時機，借此積累財富，進行無休止的擴充。他重視技術，網羅了大批年輕的化學家，從德國接收大批技術人員，結果給他帶來了驚人的利潤。
戰後的杜邦集團，憑借其製造原子彈帶來的重大政治影響和獲取的經濟實力，取得了收斂巨富的極好機會。杜魯門總統的國務卿艾奇遜本人就是杜邦公司的法律顧問，艾森豪威爾總統的國務卿竟然是杜邦公司GM的常務理事，他曾經以美國政府名義下大量輪胎訂單給杜邦公司。而最使公眾關注的是任中央情報局局長時間最長的嚴列斯·達列，也是杜邦公司的聯合水果公司董事長，雖然杜邦聲稱製造原子彈隻掙1美元，但他拿到的卻是遠遠比表麵財富更多的東西。
杜邦公司的這種著眼於長遠，把政治與經濟相連，借官方開拓經營之道的做法，能給我們很大啟示。作為一個商人，當然要謀利，問題是你要分清是謀當前的蠅頭小利，還是要今後的大量財富。
長謀遠慮創大業
世界海運船王包玉剛從事海運這一行始於1955年，當時，他隻擁有一條舊船。
包玉剛的經營之道是立足於長遠，不急功近利。他的座右銘是：寧可少賺錢，也要盡量降低風險。
包玉剛從經營海運開始就堅持與客戶簽訂可靠的長期合同，他總是把船租給那些信譽好，收入可靠的商家。與商家簽好合同後，包玉剛拿著租船合同向銀行去申請貸款，銀行見包玉剛有租船合同保證，也樂於給予貸款。包玉剛得到貸款後，立即購買新船，又把新船租給信譽好、資金雄厚的商家，然後拿著新的租船合同，再去銀行申請新的貸款。包玉剛就是用這種辦法，不斷地擴大自己的船隊、擴大自己的業務。20年過去了，包玉剛的環球航運集團發展成為了一個擁有大型巨輪210艘，總噸位達2100萬噸的大船隊，美國和前蘇聯的所有船隊的總噸位都無法與他相比。
解說：包玉剛的成功自然與他的長遠目光，長期戰略息息相關：另一方麵，香港各大銀行對他的信賴和支持是個關鍵。沒有銀行的信任，沒有銀行給他的長期低息貸款，包玉剛的事業隻能是鏡中之花、水中之月。正是基於此，包玉剛本人也投身於銀行，擔任了香港彙豐銀行的副董事長。彙豐銀行還入股5000萬美元加入了包玉剛的環球航運集團。包玉剛如虎添翼，事業大振。
索尼的戰略眼光
今日赫赫有名的索尼公司，30多年前隻不過是東京的一家街道小型電子企業。這家小廠是在第二次世界大戰後，由其總裁盛田昭夫和經理井深大一起在一家被炸毀的百貨商店的廢墟上建立起來的。之後，為了擴大生產，又搬到郊外一排簡陋的廠房裏。就是在這種每逢刮風下雨，職工們都要打傘工作的廠房裏，成功地仿製了美國的磁帶錄音機。剛開始，索尼公司製造的產品幾乎賣不出去。盛田昭夫經過認真的分析和考慮，決定開發新產品，並建立自己的銷售係統。他認為，日本的傳統市場已被別人占領，商品自然會滯銷，應該往地廣人多的美國等國家去開拓市場，發展自己。1952年，經理井深大克服重重阻力和困難，以2．5萬美元的極低價格獲得美國貝爾研究所轉讓的晶體管技術。經過反複測試，索尼公司終於將此項技術改造成為頻率高到足以在收音機裏使用的晶體管。1955年8月，第一台日本製造的晶體管收音機出現在日本東京某店的櫥窗裏。第二天，5000人在人行道上排隊等待進店，產品一標價，立刻就被買去。
索尼公司從晶體管收音機的成功中看到了電子工業領先的發展勢頭。於是，它趕緊開發新的電子品種，以爭奪市場。不到兩年，索尼公司造的袖珍式晶體管收音機便風靡全球，揭開了日本戰後電子工業輝煌業績的第一頁。
日本國內的狹小市場使索尼公司從開始建廠就意識到隻有向海外市場開拓才有前途。經過數年的奮鬥，索尼公司終於在美國市場縱橫馳騁起來。1958年，索尼公司晶體管收音機運往美國，試銷獲得成功。此時，索尼公司出乎意料地收到一家美國大公司的建議，要索尼公司用該公司的品牌出售索尼公司造的產品。羽翼未豐的索尼公司如能采納這一建議，肯定會獲得巨額利潤。因為這家美國公司的名牌電子產品一直暢銷不衰。但盛田昭夫斷然拒絕了這一建議，他認為在自己的產品上標上自己的牌子，也會建立起自己的聲譽。於是，他大膽地作出了新的決定：在美國建廠，直接在美國生產索尼產品。接著，索尼公司又相繼在英國、原聯邦德國、西班牙創辦了索尼工廠。
索尼繼續把注意力集中在新產品的開發上。不久，它發明了釤鈷合金粉末磁鋼，並用來改造電視機、錄音機和攝像機，這“三機”橫掃敵手，稱雄世界。從此，索尼牌的產品開始進入人們的家庭，並成了熱門貨，使索尼公司聞名遐邇。
解說：索尼公司從一個缺乏資金、設備和技術的小廠，發展成為擁有幾十億美元的資產。年銷售額近30億美元，純利潤近15億美元，出口產品比例高達60％的稱雄世界的巨大跨國公司，靠的是什麼？最重要的一條在於具有全球戰略意識。試想想。如果沒有當初邁出國門的那一步，其結局又如何呢？
儲備資金防風險
殼牌公司是一家由英國、荷蘭合資經營的以經營石油為主要業務的大型跨國公司。該公司已有一百多年的經營曆史。它在風雲變幻無常、風險難以估測的石油業中穩如泰山，取得了舉世矚目的驚人成就。1990年，在全球500家最大企業排行榜中，它僅次於美國的通用汽車公司而名列第二。1989年和1990年，殼牌公司每年的盈利都超過64億美元，成為世界上最賺錢的公司，同時被推舉為“經營管理極佳企業”。