殼牌公司是如何通過組織管理手段化解各種風險，巧妙躲避各種風險的呢？
首先是長謀遠慮使企業資金充足化。
企業的風險之一是來自資金方麵的。負債經營是可行的，但負債經營的風險奇高，一旦存貸利率發生變動，企業就會隨之波動，因而負債經營的企業總是處在一種動蕩不安的狀態之中。而殼牌公司在資金方麵，總是保持自有資金為主，負債為輔，因而在實施組織管理中有足夠的回旋餘地，可以極大地發揮企業的靈活性、機動性。該公司手中持有120多億美元現金及可買賣證券，而負債隻占公司總股本的8％。因此，公司有極大的決策自主性，有極大的回旋伸展餘地，可以隨時抽調大量的資金來應付各種外界風險，使企業的組織管理工作遊刃有餘，能在大風大浪中立於不敗之地。
其次是富有創造力的應變。
這是殼牌公司在運籌方麵的製勝絕招。企業組織管理工作是一種運籌工作，是根據客觀環境的變化而作出相應變化的一種應變舉措。殼牌公司在這方麵，最善於審時度勢，根據時勢的變化而采取相應的應變措施。
早在東歐發生劇變前夕，殼牌公司就對匈牙利國營因特拉石油公司投下了巨額資本，建立石油供應基地。今天，這家匈牙利石油公司已發展成為該國的主要石油供應企業。
在西班牙取消了國家對加油站的壟斷經營時，殼牌公司便立即作出決定，打人了這一市場，並迅速地在全國建立起加油站網絡。
解說：資金是一個企業的生命線，是企業賴以生存的血液。因此，從長遠的利益出發，企業隻有擁有足夠的自有資金。才能像精力旺盛的健康人一樣。抵禦各種來自外界的風險。與此同時。殼牌公司富於機變的組織管理工作正是其回避風險的必要手段。是其常勝不敗的重要因素。
策略二十七：及時跟進
當一個很難得的商機出現在你眼前時，你能不“趕緊把握住機會”嗎？如果站在你麵前的是一位不斷“再三仔細考慮”的人，商機就有可能在你麵前稍縱即逝。對於想賺大錢、想成功的人來說，應該要“邊思考邊往前衝”。
如同大家所熟知的，塚本幸一先生原本是日本京都一個小小雜貨鋪的營銷專員，他之所以能揚名於世，其人生的轉折點就是抓住了女性內衣的機遇。過去，日本女性的流行裝扮皆是以和服為主，因此，女性們都是用白色的布將胸部綁住、壓平。但是，在第二次世界大戰後，美國人的生活形態猶如洪水猛獸般地席卷日本，例如，專為駐日美軍及其家屬建立的購物中心“PX”，被日本人當成夢想中的“百貨店”。在此時，塚本幸一先生遇到了改變他一生的事情——女性內衣，他靈機一動，即認定了“就是它”。塚本幸一決定以女性內衣為事業的起點。塚本幸一的“單純想法”促使了他事業的成功。在那個年代，見過女性內衣的商人，應該不隻是塚本先生一人吧!“那種東西，我老早就知道了。”有這種說法的人一定也不在少數，卻沒有人像塚本幸一那樣去致力於從事“女性用品”的製造、販賣。因為，事業初創時的艱辛和技術上的困難是可想而知的。所有的人對此皆猶豫不決，沒有人去真正付諸行動、全力以赴。隻有塚本先生憑腦海中閃過的一個念頭，很“單純”地、沒有考慮太多，就一頭紮進這個事業中。當時的他並沒有太多的資金可供周轉，他隻是憑著不屈不撓的精神去說服有製作女性內衣能力的工廠老板，請他們來當自己公司的社長，而自己甘心屈就副社長的位置，和社員們一樣在裁縫工廠老板手下做事。雖然要受他人指使。但他卻不以為然，隻是“單純”地想做好女性內衣事業。他甚至不惜以身試衣，隻為做到最好。
塚本幸一就因為他這種“單純的思考，積極跟進的行為模式”，才有今日的大企業華歌爾的誕生；機遇稍縱即逝，當你深思熟慮、猶豫不決的時候，商機早已全無蹤跡地從你指縫中溜走了。
及時跟進的策略，具體而言就是根據市場的變化，及時跟進。但是“靈機一動”在結果上真的變成“隻是靈機一動”的情況，是屢見不鮮的。難得有了不錯的想法，但也必須傾畢生的精力，全心全力的去做。有時也常會因外在因素而困擾。例如：資金不足、人手不夠、體力不支等等，以致半途而廢。遇到這些情形時，是否能馬上決定“到此為止”，就要視你是否能“及時跟進”了。隻有那些不懼一切困難，充滿必勝信念的人，才可能取得最後的成功。
順時而興的牛仔褲
當你穿起時髦而瀟灑的牛仔褲時，不應忘記法國牛仔褲大王吉爾博夫婦，是他們把美奉獻給了廣大的時裝愛好者。
吉爾博夫婦成長於“嬉皮士”風靡全世界的時代，他們的愛情也同樣源於這股熱潮，但畢竟年長三歲的瑪麗黛醒悟較早，在一次狂歡之後，她向吉爾博提出了一個嚴肅的問題：“我們應當跟嬉皮士告別!因為你我的一生總不能這樣浪跡天涯!”
他們說幹就幹，不久在巴黎街頭就冒出一爿名為“西屋”的小小時裝店，暗含有崇尚美國西部之意。
從那時起吉爾博夫妻倆開始用家鄉的粗藍布親自設計、裁剪、縫製、出售，用那些不起眼的粗藍布做成了一件件瀟灑漂亮的“501”牛仔褲，“501”牛仔褲能很好地顯示體形，又有騎士風度，新穎、獨特、挺括，很快就受到青少年們的歡迎。一時間，許許多多的青年男女紛至遝來，讚不絕口地買走了“501”牛仔褲。“西屋”的名聲因此不脛而走，很快就紅透了巴黎城。
由於美國西部牛仔影片的巨大衝擊，不僅青少年喜愛，連一些巴黎名流們去美國時都要穿上牛仔褲，以示與時代合拍。可以說，當時許多人把購買牛仔褲當成辦理出國護照一樣，視為踏上美利堅合眾國土地的必要手續。
創業艱難，不僅指創業者需要巨大的勇氣和信心，而且指創業者能經受來自外界的狂風暴雨。當“501”牛仔褲在美國、加拿大、意大利的街頭流行時，荷蘭一家實力雄厚的服裝集團以仿製為名向法院提起訴訟，“西屋”因勢單力孤，隻好“關門”了事。這是1975年的事。
過了一段時間，意大利米蘭的一位頗具眼光的企業家阿爾多·齊阿瓦看中了吉爾博夫婦的才華，決定投資生產吉爾博設計的Closed係列牛仔服裝。
吃一塹，長一智，吉爾博夫婦在新生產的每一件牛仔服裝上都印上了以防假冒的標記。新的牛仔係列很快在美國、加拿大、意大利的市場上走俏，加拿大蒙特利爾的一位經銷商阿蘭·戈爾丹索性變賣了自己的商店，成了吉爾博夫婦的合夥人之一，吉爾博夫婦的生意越做越大，國際市場上的訂單如雪片般飛來。當瑪麗黛述說他們的成功時，吉爾博的回答是：“高興，但不滿足。”
吉爾博夫婦分析了市場形勢，深知牛仔服經營的成功在於投其所好，他們深深懂得青年人想什麼，愛什麼，然後在“投其所好”上做文章。
於是，夫妻倆挖空心思，加上聘請的時裝設計師，嘔心瀝血，伏案苦戰，設計出許多暢銷全球的係列產品，每件服裝雖然各有係列，但都有製作年份，都印有“投其所好”的字樣。
除了在設計上不斷推陳出新，吉爾博夫婦又向其他服裝領域開戰。主攻方向是童裝和皮革。為此，弗朗索瓦·吉爾博與童年的一位好友創辦了“山林公司”，專門經營皮革服裝。童裝是服裝市場的後備軍，前景廣闊。隻要牛仔服在青少年中有市場，在童裝中也應有一席之地。他們的童裝一上市，果然備受歡迎，又出現了爭先恐後的搶購景象，而專營皮革的“山林公司”也是一炮打響，不僅在意大利，在其他國家也同樣如此。後來，它的子公司還遍布日本、美國、澳大利亞等地。
麵對輝煌的成功，吉爾博夫婦還是那句話：“高興，但還不滿足!”
“性感的牛仔褲”在占領美國和日本市場時，都有著曲折非凡的經曆。特別是打入日本市場後，對日本服裝業簡直是一場革命，有三百五十多家日本公司都願意參與合資經營，並最終使日本服裝成功地打人了巴黎。
但令吉爾博夫婦心情不快的是，他們的牛仔服裝是牆內開花牆外香，在國際市場上名氣大，在家鄉法國卻沒什麼市場。為此，他們大力扶植家鄉的瀕臨倒閉的紡織廠，決心為振興家鄉的服裝業盡力，再把自己的產品重新打人法國市場。
弗朗索瓦·吉爾博與其妻瑪麗黛，經過數十年的努力，向全世界先後推出一千多種款式的牛仔褲，打人了美國、日本、智利、西班牙、意大利、澳大利亞等廣大的國際市場，每年的銷售額高達數億美元。
解說：青年時代的吉爾博從小就對讀書沒有興趣，教科書的純理性往往使他頭疼。但他和妻子瑪麗黛一樣。對服裝設計有濃烈的興趣，於是他想起了小時候家鄉的特產——粗藍布。並積極行動起來。
20世紀60年代，要想赤手空拳地在服裝市場上打天下，真是勢比登天。吉爾博夫婦想用出奇製勝的辦法，在強手如林的市場競爭中作一次逆水行舟的航行。
如今。吉爾博夫婦“高興。但不滿足”的創業精神已在他們的兒子奧利維埃身上完全體現出來。奧利維埃開創的時裝公司一年之內就銷出了“西班牙人”襯衣50萬件，也可以說是初顯身手吧。
吉爾博夫婦經營的牛仔服裝每年出口高達幾億美元，這在法國出口貿易中地位舉足輕重。迎合市場的多關公司
1970年，香港玩具產業實現了“世界第十”的目標，標誌著香港經濟新一輪起飛的開始。香港玩具業的興盛卻使一家日本玩具公司跌入了黑暗的深淵。因為1970年以前，這家名為多美工業股份公司的日本廠家，一直壟斷著世界玩具業，50年代時的巔峰階段，多美公司80％的產品出口海外。從60年代中期開始迅速下降，1969年降到出口率為10％左右，這家創立於1924年的老牌企業不甘示弱，但又無法與香港抗衡。香港是一個自由港，擁有大量廉價勞動力，又具有許多外貿優勢。因此可以說，在玩具的出口方麵，香港比日本的條件更為有利。多美公司深知，玩具產業具有兩大特征：一是娛樂特性，要求選型奇特，設計新穎；二是產品生命周期短，能連續暢銷五年的商品實在罕見。針對這兩方麵，生產經營者就必須重視產品開發，“沒有開發就沒有玩具廠”一直是多美公司遵循的經營哲學。因此，與香港相比，多美公司又具有產品開發能力強，質量管理有訣竅這兩大優勢。多美公司想，如果能把自己的優勢和香港的優勢結合，揚長避短，那肯定會無往而不勝。
1969年11月和1970年4月，多美公司兩次派員至香港考察，終於在1970年8月，建立了多美香港有限公司，投資5萬日元，委托香港的玩具商生產，公司則提供技術和管理。從此以後，該公司便一發而不可收，1972年10月，設立多美新加坡有限公司，1973年3月，多美美國有限公司成立，1982年12月創立多美英國有限公司。至此，在十多年的時間內，多美公司共設立了8家海外有限公司及海外辦事處，海外總資產達13．16億日元，是日本國內兩家母公司共4億日元資產的三倍多，而在銷售額上，規模則差不多達到同一水平。
要想成功地開拓國際市場，就必須最大限度地發揮海外生產的優勢。因為：第一，生產在海外，市場在海外，在客戶身邊生產，大大節約了運輸費用；第二，在海外生產可以隨時因世界市場行情的變化而作出調整，體現了營銷的靈活性；第三，可以充分利用當地優勢，如資源、勞動力等，降低生產成本。
跨國公司的國際市場營銷，有個獨特的最佳途徑，就是在公司內部確立“國際分工體製”。如果成功地做到這一點，既可以防止“產業結構空洞化”，又可以開拓國際市場。例如，把不適合日本生產的勞動密集型產業轉移到東南亞國家去，再從那裏把產品出口到美國、歐洲，或返銷日本。而日本國內則生產附加值高、技術密集型產品。這樣進行產業結構的公司內部分工就可以基本上防止“產業結構空洞化”。
多美公司在跨國經營中，善於利用眾多的海外據點開展全球性的協力競爭。該公司的海外據點不是各自獨立行動的，而是相互取長補短，組成了有機聯係的一個整體。在這個整體中，有一個中心，就是多美美國有限公司。
美國是世界上最大的玩具消費市場，多美公司在香港、台灣、澳門地區和新加坡的子公司生產的產品還要銷售到美國市場。因此，在美國設立子公司是順理成章的事。美國無論從電子科技、原材料、生產率、管理經驗上，勝過許多國家，當然也勝過日本人。而且，美國的紙張價格便宜，包裝設計也很先進。考慮到這些，多美公司的海外子公司就以美國的子公司為中心，發揮各自優勢，揚長避短，互相依存，協力競爭。如1982年美國子公司的1．2億美元的銷售額中，有85％來自美國以外的子公司的進口產品。銷售額，當地生產隻占15％。一般來說，小巧、輕便的機械來自新加坡或日本本土，而笨重外殼或大型商品則來自美國，最後的組裝與包裝都在美國。
各個子公司的銷售市場一般遵循“就近覆蓋”的原則，如多美聯邦德國公司和多美英國公司的主要市場是歐洲，多美加拿大有限公司還可以出口一部分產品到中美洲，新加坡的子公司則向中東和澳洲市場出口。
針對不同市場的不同需求，多美公司也從事不同的產品開發。以前主要是在日本國內集中開發，現在向美歐日三方共同開發體製轉移。
解說：經過十多年的努力，多美公司的銷售額達到1000億日元。其中海外據點的銷售額為450億日元，重新崛起為玩具王國。在麵臨危機時，多美公司堅持“一意孤行”，經過認真分析論證，從而作出了“移師海外”的正確決策，可以說是企業在進行成功的市場營銷時必須具備的素質，這種跨國經營是以退為進，進而達到克敵製勝的效果。