策略三十：零距離銷售
作為一種全新的服務觀念和市場營銷觀念，零距離強調直接麵對用戶，以用戶為核心，一改以往企業生產什麼就賣什麼的做法，提倡用戶提出要求，我們按需提供。它十分符合當今網絡時代的特點，因為在網上，多個用戶和多個廠家可以同時溝通，這意味著全世界的企業和用戶沒有國界，沒有障礙，可以實現真正的零距離。
零距離生產小組員工完全按照用戶的訂單生產計算機。在計算機生產車間，一台台不同的海爾電腦行進在流水線上，工人們則持不同的配件、運用不同的操作方法進行緊張有序的工作。
零距離生產小組首次實現了產品的單一生產，打破了原有批量生產的格局，根據不同用戶的不同要求組織生產產品。張鍵是這個小組的成員之一，他深有體會地說：“實行零距離生產，最大的改變是思想上的轉變，以前總是認為用戶的一些要求是‘特殊’要求，其實這是我們的素質還沒有達到用戶的要求”。
海爾在推出零距離銷售模式中的“210工程”。其中“2”指雙向溝通，“1”指統一服務，“0”指零距離目標。海爾旨在通過與用戶的直接交流與溝通，了解用戶的需求，並據此為用戶提供統一的海爾3C服務，目的是力爭達到與用戶心與心之間的零距離。
海爾的“210”工程
在服務方麵，海爾推行了零距離服務並取得了良好效果。而零距離並非隻運用於服務領域，它是全方位的，它還預示著一種全新的生產和銷售模式。過去的十幾年裏，海爾堅持市場細分化的做法，但它在市場方麵的成功，主要還是在大批量生產方式下取得的。傳統的觀念讓一些海爾人認為，設計、生產了滿足用戶需求的產品就是最好的成功。
有一次張瑞敏從國外歸來，給大家講了一個OPEL，汽車公司的故事，使海爾人明白了自己離客戶的要求還有差距。
OPEL汽車公司有一條1．6公裏的裝配線，每天有1500輛汽車從這條流水線上下來。令人驚奇的是：這1500輛汽車中沒有完全相同的兩輛車。原來，這些汽車完全是按照客戶的訂單做的，即公司與用戶之間達到了零距離銷售的效果。
海爾與OPEL，公司的差距是什麼？
海爾現在是批量生產，一種型號一幹就是一批。海爾能做到的僅僅是滿足了用戶的需求或潛在需求，以用戶需求為宗旨，用戶仍然是被動地接受現有的東西；OPEL，公司100輛車有100種要求，OPEL公司的員工可以說是每時每刻都必須根據客戶要求不斷調整，而且絕無停線之說。OPEL公司是圍繞用戶的滿意來展開工作的，用戶是主體。僅從這一點看，海爾與OPEL公司就不可同日而語。
不久前，計算機事業部接到一位叫林明泊的用戶的請求，希望海爾生產一批按他們的要求進行特殊改造的海爾“快龍”係列商用電腦，並提出第二天就要提貨。生產小組組長於垂鋒接到訂單後，立即帶領四名成員，從母盤製作、配料、預測、檢查到包裝一氣嗬成，使這批“配餐”生產的電腦一台台走下流水線，第二天順利送到用戶手中。林先生經過試機、操作後，被眼前這一台台完全按照他的意願生產的海爾“快龍”商用電腦驚呆了。“我把海爾‘快龍’商用電腦的許多地方根據自己的需要進行了改動，海爾竟然絲毫不差地按照我的要求製作、生產了出來，海爾真是神速!”海爾推出零距離生產模式，對很多用戶產生了強大的吸引力。
“210”工程就是海爾人將自身已有的優勢與IT業特點結合的獨門兵器。其總的指導思想是追求銷售的零距離，直接麵對用戶為其提供量身訂做的產品，即采取“自助餐”與“點菜”相結合的方式。用戶需要什麼，海爾就從硬件設計、軟件開發、技術支持等方麵來滿足用戶的需求。這是海爾在家電領域經營理念的延伸，也是海爾計算機對原有資源的整合。海爾電腦目前主要在3C店和大商場銷售，每個銷售網點都有自己的直銷員。消費者在海爾服務谘詢人員的協助下，在“菜單”上選擇最實用、最適合自己的功能塊和軟件。海爾人根據用戶訂購的菜單進行跟單式生產。經過改造的海爾電腦極具彈性，既能按個人用戶的特殊需求單件生產，也可為商業用戶的批量訂單進行生產。
解說：在新經濟時代，海爾要把傳統產品與Internet及電子商務相結合。以提高海爾產品的競爭力——一通過建立海爾商貿係統，采取B2B（企業對企業）的模式整合海爾的資源，並依托6000萬海爾用戶來實施Intemet及電子商務戰略。在此過程中，零距離模式會發揮得更加淋漓盡致。
按客戶的需求生產
從上世紀80年代起，日本轎車就以潮水般的速度湧向美國，平均每天5200輛，汽車王國的三分之一的市場份額為日本所占。特別是豐田汽車公司，1965年向美國出口的轎車才288輛，1975年，就超過了它在美國市場上的主要競爭對手大眾汽車公司，從而占據美國小轎車進口商的首位；80年代初，豐田汽車年產量超過300萬輛。1985年，豐田車在美國市場銷量高達50萬輛，控製著美國小轎車市場的20％。
然而，在1955年，日本全國年產小轎車才2萬輛左右，短短的二十幾年內，居然發展到產銷量居世界第一的位置，實在令人驚歎。那麼，日本轎車的主要出口國在哪裏呢？當然是財大氣粗的美國。
豐田汽車從默默無聞到名聞遐邇，並成功地進占美國市場，其主要原因，是正確的營銷策略的運用。戰後美國和日本大不一樣。豐田轎車的最初產品“豐田1號”在日本被當成寶貝，但出口到美國後，簡直成了美國的笑料，特別是與美國三大汽車公司生產的大型轎車相比，“豐田1號”簡直就是一隻醜小鴨。方盒子一般的陳舊外型，發動機的噪音大，內部裝飾既粗糙也不舒適，燈光暗得甚至難以通過加利福尼亞州的行車標準。豐田公司本著“生產什麼，就銷售什麼”的傳統觀念，豈知在美利堅市場上如此難堪，隻好從頭開始。
豐田公司的首腦們決定用現代營銷觀念來重新審視打入美國市場的策略。他們通過政府、綜合貿易商社、企業職能甚至美國市場研究公司收集信息，探測市場需求彈性。隨著50年代美國人顯富擺闊之風漸漸冷卻，60年代以後，消費者逐步把眼光轉移到實用性、舒適性、經濟性和方向性上來，這種需求在聯邦德國的大眾汽車身上表現得一清二楚。大眾在1949年最初進軍美國市場時，亦處於無人問津的境地。可從60年代開始，大眾的銷量直線上升，銷售業績真是羨煞豐田。於是，豐田公司避免與美國三大汽車公司直接競爭，把主攻方向指向大眾。
他們通過調查，了解大眾汽車的優劣之處，竭力取長補短，從而超越大眾。而美國三大汽車公司驕傲自滿，對市場動向視而不見，依然故我地生產大型豪華轎車。值此大好時機，豐田公司在市場調研的基礎上，精確地勾畫出一個按人口和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國客戶需求的日製小汽車——花冠車。花冠車以其外型小巧，價格便宜、舒適平穩、維修方便的優勢輕而易舉地敲開了美國市場大門，為豐田汽車挺進美利堅鋪平了道路。
花冠車再也不像“豐田寶貝”那樣叫人齒冷了。一進入美國市場，很快就建立起較高的信譽：1969年，消費者不滿意的比率是4．6：100。到1973年這個比率下降到1．3：100。花冠車是迎合美國人的口味製造出來，專門針對美國市場銷售的。它造型優美，內部裝潢精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，甚至汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設計。它還擁有功率和性能比大眾高十倍的汽車發動機。
技術是產品的生命，管理是企業的效益之源。在美國市場站穩腳跟後，豐田公司依然連續追加投資，建立擁有最先進設備的工廠，強化科學管理，培養一支擁有一流的工程技術人員和訓練有素的工人的“豐田軍團”，為大規模生產、提高經濟效益奠定基礎。1958年，豐田公司年人均產車為1．5輛，1965年增至23輛，1969年再增至39輛，而通用汽車公司1965～1969年人均產車量僅從8．9輛提高到11．4輛。