解說：豐田能成功地進軍美國，少不了美國經銷商和媒體的幫忙。豐田公司采用分銷渠道策略。步步為營。積累在美國市場的營銷經驗。用豐厚的利潤扶植和鼓勵經銷商。甚至不惜用虧本的方式。豐田的營銷廣告更是別具特色。1965年，在外國轎車還沒有在美國電視做廣告時，豐田就壟斷了小轎車電視廣告播放權。1969年其廣告費用更高達1850萬美元。廣告內容也完全是為迎合美國人口味而精心設計的。這樣，質優、價廉、物美的豐田形象終於在美國樹立起來了。
策略三十一：質量零缺陷
實行零缺陷的質量管理，是質量管理的一個全新境界，它將質量管理的重點由事後的檢查轉向生產過程中的控製；同時，它不認同“人難免會犯錯誤”這種根深蒂固的看法，主張任何缺陷都不能接受，不論缺陷大小。完美無缺，即客戶的完全滿意，才是企業應全力追求的標準。
沃爾沃對質量的注重長期堅持不懈。從上世紀40年代的安全車廂，到60年代的三點式安全帶，再到90年代的防側撞保護係統，沃爾沃為世人奉獻了許許多多安全領域裏獨特的新發明。
除了為個人著想外，沃爾沃還不忘自己的社會責任。汽車所製造的汙染是人類的一大危害，隨著社會的發展，這種危害越來越嚴重，令人觸目驚心。早在1972年瑞典斯德哥爾摩召開的第一屆聯合國環境會議上，沃爾沃公司就率先提出了自己的環保汽車計劃，從而表明了對這一問題的特殊關注。
威爾森逢會必強調：“質量是飛機的生命，質量不合格就意味著扼殺了人的生命。”
波音公司一貫把質量視為全世界億萬乘客的生命和公司的前途。他們認為，從長遠看，無論在哪個市場上，惟一經久不衰的價值標準是質量本身。為此，公司要求每一位員工都要牢固樹立質量第一的觀念，每一個工廠、每一個部門都建立了嚴格的質量管理製度，切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質量出廠。
下麵幾個例子我們可以清楚地看到不論是中國的海爾，還是國外的沃爾沃，以及波音公司都把質量放在首位。他們把質量當作生命，把質量當作企業發展的重要因素，把質量作為營銷戰略的重要策略來看待。日本人把質量管理當作是推動經濟發展的三大支柱之一，並在全國各地區展開了轟轟烈烈的質量管理活動。可見，企業的質量管理和產品的質量保證都直接關係到企業的發展和生死存亡。
海爾的精益求精
1998年4月，海爾在全集團範圍內掀起了向住宅設施事業部衛浴分廠廠長魏小娥學習的活動，學習她“認真做好每一件看似微不足道的事情的精神”。
為了發展海爾整體衛浴設施的生產，1997年8月，33歲的魏小娥被派往日本，學習掌握世界最先進的整體衛生間生產技術。在學習期間，魏小娥注意到，日本人試模期廢品率一般都在30％～60％，設備調試正常後，廢品率為2％。
“為什麼不把合格率提高到100％？”魏小娥問日本的技術人員。100％？你覺得可能嗎？”日本人反問。從對話中，魏小娥意識到，不是日本人能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯於2％。作為一個海爾人，魏小娥的標準是100％，即“要麼不幹，要幹就要爭第一”。她拚命地利用每一分每一秒的學習時間。三周後，她帶著先進的技術知識和趕超日本人的信念回到了海爾。
時隔半年，日本模具專家宮川先生來華訪問，見到了“徒弟”魏小娥，她此時已是衛浴分廠的廠長。麵對著一塵不染的生產現場、操作熟練的員工和100％合格的產品，他驚呆了，反過來向“徒弟”請教問題。
“有幾個問題曾使我絞盡腦汁地想辦法解決，但最終沒有成功。日本衛浴產品的現場髒亂不堪，我們一直想做得更好一些，但難度太大了。你們是怎麼做到現場清潔的？100％的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2％的廢品率、5％的不良品率天經地義，你們又是怎樣提高產品合格率的呢？”
“用心。”魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。
用心，看似簡單，其實不簡單，魏小娥在實踐中把2％放大成100％去認識，比如她發現有的產品成型後有不易察覺的黑點，就馬上召集員工研究對策。有的員工說：“這個黑點不仔細看根本看不見，再說，經過修補後完全可以修掉……”
魏小娥說：“這些有黑點的產品萬一流向市場，就會影響海爾的美譽度，用戶都能拿著放大鏡、聽診器去買冰箱，也會拿著這些東西來買衛浴設施。所以，既是‘白璧’就不能有‘微瑕’，產生這個小黑點的原因就是我們的現場還不能做到一塵不染。”
看過魏小娥帶回的日本生產衛浴產品現場照片的職工說：“日本人的現場都那麼髒，我們比他們強多了。再說，壓出板材後，難免會有清理下來的毛邊落下來……”但清理毛邊的確要出現飛揚的塵土，怎麼解決？魏小娥用上了心，就連吃飯走路都在想著這個事。
一天，下班回家已經很晚了，吃著飯的魏小娥仍然在想著怎樣解決毛邊的問題。突然，她眼睛一亮：女兒正在用卷筆刀削鉛筆，鉛筆的粉末都落在一個小盒內，魏小娥豁然開朗，顧不上吃飯，在燈下畫起了圖紙。第二天，一個專門收集毛邊的廢料盒誕生了，壓出板材後清理下來的毛邊直接落人盒內，避免了落在工作現場或原料上，也就有效地解決了板材的黑點問題。
魏小娥緊繃的質量之弦並未因此而放鬆。試模前的一天，魏小娥在原料中發現了一根頭發。這無疑是操作工在工作時無意間落入的。一根頭發絲就是廢品的定時炸彈，萬一混進原料中就會出現廢品。魏小娥馬上給操作工統一製作了白衣、白帽，並要求大家統一剪短發。又一個可能出現2％廢品的原因被消滅在萌芽之中。
2％的責任得到了100％的落實，2％的可能被一一杜絕。終於，100％，這個被日本人認為是不可能的產品合格率，魏小娥做到了，不管是在試模期間，還是設備調試正常後。
解說：一塵不染是海爾的標準!外國人做不到的，海爾人不一定做不到。
精益求精是海爾執行質量的標準，它意味著質量是每一個人的事。每一個人都必須認清每一項微小行動的重要性。當公司鼓勵員工把所有事情都做得完全正確時，就會產生行動上的奇跡。日本企業的質量優勢
日本企業通過開展“質量管理小組”活動已取得明顯的經濟效益。例如，日本電氣公司質量管理部長吉川透露，從1965年5月開始開展“無缺點運動”，到同年12月降低成本超過1億日元，而在這方麵開支僅為180萬日元，效果為費用的56倍。如果把產品可靠性提高，交貨期的改善，用戶信用的增強而增加的訂貨量獲取的收益也估計進去，企業所獲取的效益為投資（對質量管理小組活動的開支）的幾十倍甚至一百幾十倍。日本最大的鋼鐵企業新日鐵公司由於開展“自主管理小組”活動降低了成本，每噸鋼節約5～6美元，按年產量3000萬噸計算，可節約近2億美元。
日本企業“質量管理小組”活動的特點是：①自主性強。質量管理小組活動，從編組、選題訂目標到活動，始終堅持自主性原則，實行自主管理，以自我學習、自我提高為主，不受行政命令的製約和班組崗位的限製，企業領導隻是支持和引導。因此，從業人員的積極性都很高，他們往往利用班前班後、作業間隙或休息時間開展活動；②活動內容豐富、形式多種多樣。例如，日本大和公司的“三五運動”，就是要提高5％的生產率，節約5％的經費，一切行動提前5分鍾。大分鋼廠的“001式”活動，是指實現事故為零、不良品為零、質量第一。還有的叫“無缺點運動”、“自主管理小組”等；③參加人員廣泛。日本企業的“質量管理小組”活動已擴展到各行各業，不僅製造業開展得轟轟烈烈，而且服務行業也積極開展，不甘落後。參加人員既有生產第一線的工人，也有技術人員和行政管理幹部。而美國隻局限技術人員和專職幹部；④重視科學性。質量管理小組活動不是單憑主觀願望，而是依靠科學去攻克質量難關。小組成員都熟練運用巴雷特圖、核對圖、直方圖、特性因果圖等統計方法，有的根據需要還掌握了群體處理法和最優方案采取法等。