解說：日本企業家認為“質量管理小組”活動是調動職工積極性、實行民主管理的一種很好的形式。日本有的書刊說：質量管理小組給日本產業的管理帶來了劃時代的革新：日本學術界曾稱“質量管理小組”是推動經濟發展的新三大支柱之一。因此。日本各行各業都在轟轟烈烈地開展“質量管理小組”活動。
質量第一的沃爾沃
1997年9月，被英國人稱為“黑色的九月”。他們所鍾愛的王妃戴安娜在一場車禍中喪生。人們在哀痛之餘，開始深思另一個問題：被視為人類文明產物的汽車如何設計製造才會更為安全。
1923年，在瑞典的哥德堡舉辦了一次有97家汽車商參加的展覽會。這是瑞典第一次舉辦如此盛大的汽車展，引發了瑞典人對汽車的濃厚興趣。其中有兩位青年更是興奮不已，他們就是沃爾沃的創業者加布裏爾森和拉森。當時國際上生產汽車配件的廠家很多，隨便拚裝成一輛汽車是很容易的事，但質量就無法保證了。對沃爾沃的創業者來說，追求更高的質量是他們的出發點。因而從一開始，他們就決定自己設計所有的汽車零件；精選擇供應商按照自己的設計和要求生產，最後再由非常熟練的工人將整部車裝配起來。1926年，第一輛被稱為Jakob的汽車問世，揭開了瑞典汽車工業史上新的一頁。而這種造車的準則被稱為“沃爾沃造車方式”，一直保持至今。
真正以“沃爾沃”命名的汽車是1927年4月14日生產出來的，從此沃爾沃就逐步進入輝煌時代，躋身於世界名牌的行列。
沃爾沃的營銷策略，就是盡可能多為消費者考慮，不僅為個人，而且關注社會。為個人就是考慮汽車的性能、舒適程度和安全問題。戴安娜死在奔馳車上，而加拿大短跑名將山貝利也差點被奔馳送了命，可見汽車的安全與乘客的性命息息相關。所以沃爾沃在製造過程中，始終將安全作為公司的核心經營原則，采取一種對社會、對客戶負責任的態度，層層把關，保證汽車質量。沃爾沃公司擁有自己的交通事故研究部，這在全世界同行業中恐怕寥寥無幾。在瑞典哥德堡市周圍100公裏內，隻要有沃爾沃發生了交通事故並造成了人員傷亡，無論白天還是黑夜，沃爾沃的安全專家們都會盡可能地趕到現場詳細考察。通過對這些第一手材料的分析，沃爾沃致力於設計、製造出更安全的轎車。
為了更好地解決汽車汙染問題，使人們在擁有汽車所能帶來的便利的同時，也能享受新鮮的空氣、清澈的水源和明媚的陽光，使整個人類的生活更潔淨、更安全。因此，沃爾沃公司於1988年創立了“沃爾沃環境獎”，獎金高達150萬瑞典克朗，旨在獎勵那些在科學、社會經濟學等領域為環保作出過傑出貢獻的人士。
沃爾沃別出心裁的營銷策略帶來巨大的成功，在全球名車排行榜中的地位也大大上升。隻不過除了歐美區域外，沃爾沃在其他地區的市場份額還少得很。如在中國，沃爾沃曾在上世紀80年代初向北京、上海和廣州的汽車出租公司提供過240輛轎車，作為向中國市場滲透的開端。直到1993年底，沃爾沃才在中國設立辦事處，而此時的日、美、法、德等國早已瓜分中國的進口轎車市場。
沃爾沃可謂是謀定而後動。從1995～1996年，沃爾沃公司與中國高爾夫球協會成功地舉辦了三屆“沃爾沃中國巡回賽”和“沃爾沃中國公開賽”，產生了巨大的轟動效應。因此，盡管1996年中國汽車市場低迷，沃爾沃轎車在中國的銷售量仍比1995年增加20％，1997年比1996年增加了65％，大有後來居上之勢。
沃爾沃從長遠利益出發，考慮的絕不僅僅是輸出產品，更多的是將其獨特的文化和價值觀輸往全球。
目前，在中國，沃爾沃的市場前景看好。先是與西安飛機製造公司合資興建了一家大型客車廠，生產出的豪華大客車以舒適、安全、快捷而著稱。現在沃爾沃公司又計劃與上海的企業合作建立一個生產城市公交用大客車的合資企業。這家企業如果建成投產，那將不僅能生產出世界一流的產品，還包含了一套處於世界先進地位的公交運營網絡的設計係統，該係統可有效緩解城市內交通擁擠、空氣汙染嚴重等問題，是世界公認的城市公交發展方向。
解說：一份來自有關權威機構的汽車安全報告引起了人們的關注。國際汽車聯合會、瑞典國家公路管理局等機構對名車作了一次新車撞擊鑒定測試。奔馳、寶馬、福特、沃爾沃、陸虎等12家實力強勁的品牌中。奔馳、寶馬、陸虎等名車隻獲得了兩顆星，而惟一獲得四星殊榮的是來自瑞典的沃爾沃（VOLVO）。
沃爾沃的營銷策略有個非常重要的特點。那就是在保證質量第一的前提下緊跟潮流，滿足大眾需要。這種隨機性和靈活性把沃爾沃推向最前沿。去迎接汽車市場的風風雨雨和絢麗彩虹。
波音公司的質量就是生命
波音飛機的質量情況到底如何，可從以下兩個事例略見一斑。美國軍方對波音公司的產品非常信任，美國空軍負責人在談到五角大樓為什麼把價值40億美元的巡航導彈的合同交給波音公司時說：“波音的質量最讓人放心。”1984年4月的一天，一架載有87名乘客的波音727在高空飛行時，機身突然搖晃，隨即以接近音速的高速從3．9萬英尺的高度俯衝至4929英尺的高度，最後居然安全著陸，飛機保持完好，從而創造了民航史上的奇跡。這證明波音飛機經得起異常情況的考驗，質量屬第一流。為了確保飛機的質量，公司吸取了1985年因修理不當而導致日本航空公司的一架波音747客機失事的教訓，重新設計了生產程序，使之完全“不存在隱患”。在生產車間，工程師對每位工人的每項工作進行嚴格的檢查，對生產過程的各個階段進行監探，聯邦航空局任命的檢查員對每架飛機進行800次檢查。波音747—400型大客機研製後接受了1500小時的飛行檢驗，1900小時的地麵檢驗，檢驗涉及17000項不同的功能，700多萬個數據。公司副總菲普·康迪特說：“完全杜絕人為的錯誤，事實上是難以辦到的。但我們需要製定清楚的操作管理程序，發現錯誤馬上改正。這是波音的傳統。”
波音公司具備良好的售後服務，擁有一支高效率、過硬的維修隊伍，隻要客戶需要，維修人員就會以最快的速度從西雅圖趕到全世界的任何地方。
例如，在新德裏，一架波音747因飛行員起飛失敗越出跑道，下腹部嚴重受損。公司接到報告後立即派12名技術人員和5架裝有零部件的747運輸機飛赴新德裏，維修人員冒著夏季的酷熱，每天工作12個小時，100天後徹底修好。又例如，阿拉斯加航空公司急需配件，加拿大航空公司的飛機排氣管因結冰阻塞……波音公司總是迅速地給予全力幫助。買主們喟歎：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，在星期二上午就能得到這個零件。波音公司就是這樣以信譽贏得了客戶。
解說：波音公司具有靈活多變的推銷謀略，他們竭盡全力地向全世界推銷自己的產品。做到了每機必爭。美國航空公司負責業務的高級副總經理康納德·勞埃德曾說過:“從技術上說。波音公司是非常出色的，但洛克希德公司、麥克唐納·道格拉斯公司也非常好。主要的區別是波音有獨特的推銷辦法。傑出的推銷藝術。使買主覺得波音公司能充分理解自己的需要。人們形成了強烈的信念，認為波音公司的承諾一定兌現並對主顧一視同仁。”