第四，轉換經營機製的要求。我國經濟體製改革的核心是企業改革，企業改革的核心在於轉換經營機製。這幾年《企業法》及與其配套地《企業經啻機製轉換條例》在實施中遇到的種種挫折表明，不從企業產權的變革著手，企業經營機製就不可能實現真正的轉換，企業就不可能成為真正的經營實體和市場主體。
根據我們對上海、北京、廣東、河辨、內蒙等地大塑國有企業股份製改革的重組做法或重組準備的調查，盡管企業重組目標均如前述二個部分，但具體做法不盡相同，實際效果也有區別。目前企業的采取的重組模式，我們歸結為以下二類：
第一類：平行分解模式。采取這種重組模式的企業，改組後原企業分解為陂份公司，實業公司和其他機構一個獨立部分，原企業不複存在獨立後的三個部門，前兩部分均為獨立法人，第三部分轉歸地方政府。
第二類：總公司控股摸式。這種模式與前一種模式的別在於，原企業分組後不撤消，而變型為總公司，仍為獨立法人。
吸收社會資本人股組成的股份公司，為總公司控股的子公司。各實業公司為總公司的全資子公司，非生產經營機構則轉歸地方政府。
第三類：主生產線摘出模式。這種模式受近年來中外合資企業的組成方式影響較大，以原有企業的主營業務生產線獨立折股，再吸收社會資本組成股份公司。原企業的其他部分則不作重組。這類模式的明顯缺陷是原企業成員在企業重組後苦樂不均，且各種內部關係理不順，矛盾重重，影響重組後企業的正常經營運轉。這些缺陷已為近年來某些中外合資企業經營管理中的教訓所印證。
在實踐中的具體做法上，有時上述三種類型重組模式被交織混合在一起。
從近一兩年部分大型國有企業改組為股份公司的實踐看，企業重組工作中主要麵對下列五個難題：
難題之一，第三產業怎樣過渡到“四自”主經營，自負盈虧，自我約束，自我發展八在企業重組中，通常以原企業的主營業務係統為主體組建股份公司，其他經營業務（生產非主營產品或為原企業提供第三產業服務）則分組為實業公司。這其中，第三產業部門（房屋維修，招待所、俱樂部等）以前大多依賴於原企業而生存，缺乏穩定的生產資料來源和客戶，缺少獨立生存的鍛煉，更缺少有開拓能力的經營者和高素質職工（許多第三產業機構實際上是為安置職工子女就業而設置）。要讓他們一下子轉型為：“四自”企業，困難很大，需要一個逐漸成熟的過渡時期。
難題之二，非經營性單位的生存。原企業提供各種公共服務的非經營單位（幼兒園、學校、醫院、後勤管理等），由於自身的非營利性質，脫離原企業以後很難獨立生存。從理論上說，企業重組後應克服企業辦社會的弊病，將非經營單位交歸地方政府有關部門。但實際上地方政府都因財力不足而不願接收。而且隨著越來越多的企業改組為股份公司，都把非營利機構交給地方政府，在實踐中也是不現實的。
難題之三，離退休職工的負擔問題。我國的大型企業多數創辦於五、六十年代，至今已有三、四十年的曆史。每個企業都負擔著相當數量的離退休員工。由於長期以來我國未能有效地實行養老金保險製度，低工資政策又使離退休職工不可能有充足的養老儲蓄，作為對過去做出貢獻的補償，他們隻能（而且也應當）從原企業領取退休金和享受醫療補助來安度晚年。但對公司組建後新加人的股東來說，並沒有義務承擔原企業離退休職工的退休金支出。這就提出了一係列問題：股份公司要不要負擔原企業的離退休金支出？不負擔由誰負擔？負擔的話怎樣負擔？
在離退休員工問題上，有這樣一種比較普遍的看法：既然原企業創造的利潤大部門被國家以利稅形式收走，企業重組之後，原企業的離退休員工就理所當然應當由國家負擔起來。但是，不管這種分析在理論上是否成立，就實踐而言，各級政府目前絕對沒有足夠的財力接受這一負擔。難題最終還是要靠企業自己消化解決。
第一，有利於幫助第三產業向“四自”企業過渡。如前所述，大多數國有大型企業興辦的第三產業都缺乏獨立生存能力和發展能力，這種能力也不是在一夜之間就可以培養出來。因此，在企業重組以後第三產業單位還需取得到扶持。原企業的扶持義務應由分組以後的各組成部門共同分擔，但如何分擔很難明確化。在控股重組模式下，由作為控股法人的集團公司來承擔扶持義務，既合情合理，又切實可行。
第二，有利於幫助非經營單位生存發展。企業重組以後的非經營單位理應歸政府有關部門管理，但目前這是一種不現實的想法。特別是更多的大型國有企業投入股份製改造時，大家都把非經營單位推給政府，更是難以實現。較為可行的辦法，是將這些單位交由重組後的股份公司和實業公司共同代管或托管，事實上大家都離不開幼兒園、學校、醫院這些非經營單位的服務、這一思路在控股重組模式下由集團公司操作更為可行有效。
第三，保障離退休職工的合法權益。離退休職工對原有企業的發展做出過巨大貢獻，在企業重組之前，其離退休金是由原企業支付。重組之後，新加入公司的股東不應負擔原企業離退休職工的離退休金，但股份公司的原因有股東及分組後的實業公司，在這一問題上責無旁貸。在控股重組模式下，集團公司可以統一協調這項事務，以國有股收益中的一部分支付離退休金，這樣的操作具有可行性。
第四，優化管理人員結構。應當承認，現有大型國有企業中人浮於事的現象相當嚴重，非生產人員比重過大，且部門管理人員的素質不高。原企業重後，新組建的股份公司當然不能容納過多的非生產人員，當專職政工人員更是定編極少。對此，一方麵應當乘企業重組的大好時機，堅決整編壓縮管理人員隊伍，充實生產經營第一線；另一方麵，對一部分久居科室，上不去又難下的人員、可暫時由集團公司代管，經過專門培訓後安排到合適崗位，或調往其他適合其發揮作用單位。
第五，理順重組後各方麵的相互關係。企業重組以後，雖然分開為相互獨立的若幹部門，但實際上相互之間仍然存在著千絲萬縷的聯係。如股份公司與各實業公司要共同使用原企業的公共基礎設施和服務設施，相互提供產品和勞務；各公司職工都要使用非經營單位中的幼兒園、學校福利設施等。這種種關係在平行分解模式下很難協調，而在控股重組模式下由集團公司出麵就容易協調。