公司職務：戴爾董事會主席
年齡：40
身價：180億美元
成功理念：為客戶定做電腦。
出名事跡：無處不在的戴爾電腦。戴爾還在念書時，就開始在寢室銷售電腦，由於生意太紅火，他因此於19歲時輟學。戴爾再接再厲，隨後顛覆了個人電腦業務：每台電腦都定做生產，保持了低存貨和低成本。人們普遍能夠買得起電腦，因而電腦數量飆升，戴爾讓人們都擁有了電腦，人們不可避免地拿他與亨利·福特（HenryFord）作比較，他自己也贏得了許多讚譽。
2004年，39歲的戴爾辭去了首席執行官職位，但仍擔任董事長，密切參與公司事務。戴爾目前控製著近1/5的個人電腦市場，並將業務拓展至外圍設備；戴爾不斷成長，而其對手則步履艱難。戴爾多樣化了自己的個人資產，他於1999年拿出1．15億美元，啟動了邁克爾和蘇珊·戴爾基金會（MichaelandSusanDellFoundation）。該基金會與一些機構合作幫助兒童。
他說：“盡管上學很重要，但我覺得它會嚴重影響穩定的收入。”
有人說：“蘋果和戴爾基本上是該行業僅有的兩家盈利的公司。戴爾通過沃爾瑪（Wal-Mart）模式做到盈利，而我們則通過創新。”——蘋果首席執行官史蒂夫·喬布斯。
1．按“上帝”要求製造產品
戴爾的直接模式最核心的地方是：真正按照顧客的要求來製造產品，在最短的時間內直接送到顧客手上。
這種以客戶為導向的直接商業模式使戴爾的企業一日千裏，突飛猛進，速度和規模都令人目眩。今天，即使隻按戴爾在互聯網上的銷售額估算戴爾公司的財富，它也已經排進財富500大公司的前125家了。和矽穀那些迅速發家的技術新貴不同的是，戴爾公司擅長的不是技術。它孜孜以求並且也最拿手的就是盡可取消一切中間環節。它其實是在組裝市場，在第一時間把市場求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉的時和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。戴爾公司以高效速聞名於商界，它那天生要消除一切中間環節的衝動—上網是如虎添翼。目前，戴爾的存貨期隻有6天，而中國TI巨頭想集團是一個月。在這個競爭日益激烈的商業時代，很少有公能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節奏翩翩起舞。
戴爾的製勝之道主要有以下三點：
第一，直接與顧客打交道，了解他們的需求並且把產品直銷售給顧客。戴爾公司一直與潛在的顧客和已經購買了戴爾產的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，以及需要改進地方。這個過程不是單獨的，而是自始至終貫穿於整個營運程。它也不是一個單一的簡單的過程，而是通過電話拜訪，麵對麵的交流，另外還借助於網絡溝通等多種渠道，不厭其煩地了解顧客的反應，及時獲知他們對於產品、服務和市場上其它產品建議，並知道顧客希望能買到他們真正需求的新產品。
其它公司在接到定單之前已經完成產品的製造，因此他們必須猜測顧客想要什麼樣的產品。但是戴爾與眾不同之處是先了解顧客需求，再接受顧客定單，接著進行產品製造。這樣就能夠保證按照顧客需求提供產品。
第二，市場細分。這一點看起來似乎不複雜，幾乎任何一本《市場學》的教科書上都會提到這一原則，但是在實際過程中往律許多企業並沒有真正做到，而戴爾卻做到了這一點，而且還做得很好。戴爾的具體做法是：不僅僅是將產品細分，更主要的是不斷分析顧客不斷變化的需求之間的細微差別，達到對顧客進行不斷的細分。這句話蘊涵三個要點：
（1）戴爾的產品細分是建立在顧客細分基礎之上的。與顧客直接接觸，掌握顧客需要什麼東西，根據需求的不同把顧客進行細分，針對不同顧客形成相應的產品細分，這就是戴爾的做法。
（2）這種細分並不是一成不變的，而是隨著市場的發展變化，回顧與總結，檢視與創新，不斷變化和細分，這是和IT行業的飛速發展相適應的，同時也是戴爾公司持續飛速發展的秘訣。《哈佛商業評論》對戴爾公司進行研究，1994年時，戴爾公司的顧客還隻有兩類：大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產連翻兩番，達到78億美元；而到了1997年，戴爾又明智地把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產狂飆到120億美元。
（3）戴爾公司既與顧客直接接觸，而且又隨著市場的成長不斷地對其進行細分，這樣就對企業的組織結構帶來了挑戰。究竟怎麼進行組織重組才能適應業務飛速發展的需要？戴爾的做法走：對工作“細分化”。換句話說就是當業務發展太快時，公司就會把一個人員原來承擔的責任分出去一部分，讓別人負責。這種細分方法也與對顧客的細分密不可分，它起源於銷售領域，隨著對顧客的不斷細分，戴爾公司的銷售人員也隨著做了細分，有的專門負責大型用戶，有的專門負責聯邦政府，有的專門負責小公司……戴爾公司發現這樣的專業化分工會產生更高的效率。逐漸的，這一方法成為公司進行重新組織的方向。這種方法與通常見到的，隨著公司的發展，公司人員的責任範圍會不斷增加的做法是背道而馳的。這種做法的可取之處就是，使得每個人更專注於一項工作，使得這部分的發展更為迅速；同時也為其他員工創造出許多新的機會。這樣的做法使戴爾擺脫了做大後會與顧客脫節的大公司的通病。真正做到了每一次的業務細分，都能更深入了解各顧客群的特別需要，使整個直接模式貫穿於運營之中。
第三，追求零庫存。在計算機市場上，因為微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型電腦開發周期不斷縮短，技術不斷更新，售價卻反而下跌，固而產品庫存很容易虧損。對於IT業來說，時間就是金錢。美國個人電腦大代銷商安泰克斯公司總經理約翰·麥克凱南細心地算了一筆帳，用同樣的代價，每月可以買到功能提高2％的個人電腦。按照規，個人電腦降價時，公司有責任對代銷商庫存產品進行差價補代銷商退貨時，公司必須按原價支付。對於本公司尚未銷出的庫壓產品，當然要自己背包袱。基於這樣的營銷特點，庫存對電腦公司壓力特別大，但直接模式是在公司接到客戶訂貨單後再理電腦部件組裝成整機的，而不是根據對市場的預測製定生產計劃先批量製成成品。因此對現做現賣的戴爾公司來說，則不存在這種壓力。
這樣做的結果是可以降低製造成本，還能及時地用上最新技術。由於戴爾公司隻是在接到一批定貨時才要求供應商及時提供個人電腦部件，部件的庫存也可以減少到最低限度。基於電腦部件價格不斷下調，更新更快，隨時進貨新型部件不但有利於降低整機成本，而且也以保證電腦能及時用上最新技術，這些也都可以轉化為競爭優勢。比如1996年上半年，動態隨機存取存儲器（DRAM）由於供過於求，價格大幅下降，這就為戴爾公司盈利創造了極為有利的條件，同時也免於由於庫存大量過時部件而承受無窮無盡的負擔。
2．利用現代信息技術：服務好才是真的好
戴爾公司因為明智地采用了直接模式而使公司的發展速度一日千裏，由小做大，這給同行業的競爭對手以很大的震撼，戴爾公司所取得的業績令人羨慕。接下來別人迫切想知道的是，戴爾公司是怎樣知道顧客的不同需求並保證其能夠正確地為生產部門貫徹執行？戴爾公司又是怎樣讓用戶享受戴爾產品的售後服務？戴爾公司是怎樣處理內部和外部環境各種不利因素的？
戴爾的直接模式的一項重要內容就是直接把產品銷售給顧客，而這種銷售手段當然存在一定的缺陷性，並不見得適用於各種場合。其實這種銷售方式並非戴爾首創。以往的大型主機和迷你電腦一開始就是采取直接銷售的方式的。但是直接銷售的缺陷所在就是：隨著顧客的不斷增多，直接交易需要昂貴而且龐大的組織架構。因此不少電腦商隻對他們的最好且最大的顧客進行直接銷售。對其他采購量較小的顧客則是通過零售渠道或是專賣店的方式提供產品。當然戴爾一直都采用了直銷模式。事實上，它也不是能夠一開始就做得很完美的。從一些資料上看，戴爾傳統的客戶是以企業、政府機構、學校等單位客戶為主。而並非是大量的個人用戶。因為不難想象，如果一個地處偏遠的個人通過一個電話要求訂購一部電腦，為其生產、運送的成本價格相應就會提高。因此，要使得成本降低，就隻能希望能夠有大量的個用戶，都來定貨。但是要正確地處理每一個用戶的不同信息，這其中的成本並不是每個公司都能承受，事實上，幾乎沒有一家公司能承受得了。所以，在戴爾公司在立兩年後的一次會議上，創始人邁克爾·戴爾作了總結：“我們若要讓事業真正成長，必須鎖定大型公司。為了要談定大公司的生意，我們必須提供電腦界絕對最佳的技術支持。……”這裏可以看出，對於一個電腦公司來說，真正做到能夠按每一位顧客的要求來生產其希望得到的電腦，的確是一件相當困難的事。當然這隻是從顧客的需求這個角度來說，另外從生產廠自身的角度隻要稍做分析，我們同樣也發現直接模式的實現並不是一件簡單的事情。